在代理商的層次上，除設(shè)立總代外，代理商還可以根據(jù)廠商的渠道模式，下設(shè)一級代理或區(qū)域代理并同時與終端銷售商合作。這樣，代理商從簡單的分銷轉(zhuǎn)換成具有管理職能的渠道維護(hù)者，除業(yè)務(wù)管理外，代理商同時具備品牌管理、促銷管理、服務(wù)對接、財務(wù)管理等各項職能。而廠商的產(chǎn)品，除通過自身的廣告宣傳外，屬地化代理商的完善的信息網(wǎng)絡(luò)也是其重要的信息傳播途徑。因此，對于代理商而言，了解細(xì)分市場，深入引進(jìn)營銷理念，同廠商一起把市場做大，成為代理商必須去面對的問題。而對于廠商而言，終端繁瑣和海量的工作也可以分擔(dān)部分交給代理商來管理。廠商則可以把產(chǎn)品研發(fā)、技術(shù)創(chuàng)新和品牌建設(shè)作為核心。在家電領(lǐng)域，空調(diào)的渠道是代理制的典型?？照{(diào)市場上現(xiàn)有的銷售渠道主要有代理制和經(jīng)銷制的區(qū)別，但代理制和經(jīng)銷制也能互相滲透，各類銷售渠道的主要區(qū)別在于代理商或經(jīng)銷商層級的增多。 目前，廠商對于代理商和經(jīng)銷商的管理主要側(cè)重于價格和貨源的管理，對于人員培訓(xùn)及廣告等還會提供一些支持。對于代理商和經(jīng)銷商而言，其利潤則主要來自于銷售利潤、返利、安裝和維修服務(wù)等。近年來，美的、格力等大的廠商經(jīng)常以年終獎為主要激勵方式，增加代理商和經(jīng)銷......[展開]

在代理商的層次上，除設(shè)立總代外，代理商還可以根據(jù)廠商的渠道模式，下設(shè)一級代理或區(qū)域代理并同時與終端銷售商合作。這樣，代理商從簡單的分銷轉(zhuǎn)換成具有管理職能的渠道維護(hù)者，除業(yè)務(wù)管理外，代理商同時具備品牌管理、促銷管理、服務(wù)對接、財務(wù)管理等各項職能。而廠商的產(chǎn)品，除通過自身的廣告宣傳外，屬地化代理商的完善的信息網(wǎng)絡(luò)也是其重要的信息傳播途徑。因此，對于代理商而言，了解細(xì)分市場，深入引進(jìn)營銷理念，同廠商一起把市場做大，成為代理商必須去面對的問題。而對于廠商而言，終端繁瑣和海量的工作也可以分擔(dān)部分交給代理商來管理。廠商則可以把產(chǎn)品研發(fā)、技術(shù)創(chuàng)新和品牌建設(shè)作為核心。在家電領(lǐng)域，空調(diào)的渠道是代理制的典型?？照{(diào)市場上現(xiàn)有的銷售渠道主要有代理制和經(jīng)銷制的區(qū)別，但代理制和經(jīng)銷制也能互相滲透，各類銷售渠道的主要區(qū)別在于代理商或經(jīng)銷商層級的增多。 目前，廠商對于代理商和經(jīng)銷商的管理主要側(cè)重于價格和貨源的管理，對于人員培訓(xùn)及廣告等還會提供一些支持。對于代理商和經(jīng)銷商而言，其利潤則主要來自于銷售利潤、返利、安裝和維修服務(wù)等。近年來，美的、格力等大的廠商經(jīng)常以年終獎為主要激勵方式，增加代理商和經(jīng)銷商對廠商的信心，激勵它們同廠商一起做大市場。如“華南虎行動”、“秋收行動”等大型獎勵活動。 與廠商的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系 無論廠商是否在當(dāng)?shù)亟⒎止?，屬地化的代理商都是其在?dāng)?shù)氐拇匀撕秃献骰锇?。因此，雙方處于一種緊密合作的關(guān)系。為了避免短期合作，廠商對代理商給予較優(yōu)厚的政策，代理商也會努力擴(kuò)大品牌及產(chǎn)品的知名度。雙方經(jīng)常性的信息溝通，高頻次、多量級，成為發(fā)展的必須。廠商和代理商休戚相關(guān)，都在謀求對方的最大支持。很多廠商看重與代理商和經(jīng)銷商的關(guān)系，經(jīng)常性地以調(diào)研的方式進(jìn)行溝通，了解代理商及經(jīng)銷商對產(chǎn)品經(jīng)銷的態(tài)度、看法、滿意度、銷售力及對廠商的評價。在不斷的磨合后，廠商尋找到較為滿意的代理商和經(jīng)銷商，同時淘汰掉一些經(jīng)營能力差的企業(yè)，與代理商和經(jīng)銷商一同來承擔(dān)物流和獎金流的風(fēng)險。在渠道演進(jìn)的過程中，渠道的扁平化成為發(fā)展趨勢。大型終端連鎖和賣場雖然是渠道發(fā)展的趨勢，但廠商也并不能完全代替代理商直接與終端運作。 隨著市場的進(jìn)一步細(xì)分，生產(chǎn)、銷售及服務(wù)等環(huán)節(jié)都將進(jìn)一步細(xì)化，而代理商和經(jīng)銷商作為中間環(huán)節(jié)，可以行使第三方的作用，同廠商共同制定游戲規(guī)則并監(jiān)督終端的執(zhí)行。在對經(jīng)銷商的調(diào)查中我們發(fā)現(xiàn)，格蘭仕、美的等品牌都已建立了較高層次的經(jīng)銷商隊伍，給予經(jīng)銷商足夠的發(fā)展空間是很多經(jīng)銷商選擇該品牌的主要原因。 影響經(jīng)銷商銷售力度的主要因素為： （一）利潤率的高低。代理商和經(jīng)銷商是否會主推某一品牌，主要取決于該品牌利潤空間的大校 （二）風(fēng)險大校經(jīng)銷沒會主推風(fēng)險小或無風(fēng)險的品牌。因此，品牌知名度的大小會影響經(jīng)銷商的信心。 （三）發(fā)展?jié)摿?。品牌是否有發(fā)展?jié)摿Γ髽I(yè)是否有更廣闊的發(fā)展空間，是否有能力帶領(lǐng)代理商與經(jīng)銷商一起發(fā)展壯大會直接影響經(jīng)銷商的主推力。 代理商經(jīng)營思路有待提高 隨著市場經(jīng)濟(jì)的深入，游戲規(guī)則的不斷完善，代理將呈現(xiàn)出強大的生命力，代理商與廠商的關(guān)系、營銷功能、管理功能、物流功能等各方面的實現(xiàn)和提升，有助于代理商的成長和發(fā)展。從目前代理商和經(jīng)銷商的整體素質(zhì)上看，大多數(shù)家電行業(yè)的代理商和經(jīng)銷商規(guī)模較小，管理不規(guī)范，對市場的認(rèn)識和理解較低，難以在廠商與終端賣場之間建立形成緊密聯(lián)系。更多的代理商和經(jīng)銷商沒有長遠(yuǎn)經(jīng)營的觀念，較看重短期利益，和廠商之間的信息反饋系統(tǒng)還沒有真正建立起來。而在物流的建設(shè)方面，代理商和經(jīng)銷商也沒有成為強勢配送者的實力。在網(wǎng)絡(luò)建設(shè)方面，代理商和經(jīng)銷商的信息化程度差，有一些甚至硬件設(shè)備較差，不具備電腦及上網(wǎng)的條件。從人員的角度而言，目前的代理商和經(jīng)銷商對人員要求較低，人員素質(zhì)主要以業(yè)務(wù)為主，專業(yè)的營銷人員、品牌經(jīng)理和技術(shù)人員配備不足。 造成代理商和經(jīng)銷商現(xiàn)有局面的主要原因主要有以下幾點： （1）廠商在選擇代理商時缺乏對資格的評價與認(rèn)證。這與國內(nèi)家電企業(yè)的層次有關(guān)。與國外廠商相比，國內(nèi)企業(yè)對于渠道的重視程度不夠，在選擇代理商和經(jīng)銷商時也沒有足夠的競爭力。 （2）代理商主要是由小規(guī)模經(jīng)銷商逐漸成長演變而來，因此整體實力較弱。 （3）代理商的成長一度受代理產(chǎn)品及品牌制約較大，很多代理商只代理一種產(chǎn)品或一個品牌，這使得代理商的規(guī)模受到制約。 短期內(nèi)代理商的作用能否得到充分的發(fā)揮，很大程度上與制造商的培養(yǎng)與扶持有著較為直接的關(guān)系。一般而言，外資品牌在管理上要相對規(guī)范，由其對品牌的管理引深到對代理商的管理環(huán)節(jié)。因此，上游的規(guī)范化管理是下游規(guī)范化運作的基石。除代理商受到競爭壓力不斷改變經(jīng)營思想外，先進(jìn)管理方式的帶動也是其成長的必要條件。 代理商引入“管理”的概念，成為擁有品牌經(jīng)理、業(yè)務(wù)經(jīng)理、工程技術(shù)人員、統(tǒng)計和財務(wù)人員配備齊全的主動管理型公司，在財務(wù)管理、資金管理、業(yè)務(wù)管理等各方面都與制造商形成一一對應(yīng)。這種對等的發(fā)展模式將使社會分工進(jìn)一步細(xì)化，生產(chǎn)和流通環(huán)節(jié)既分割又密切結(jié)合，代理商擁有自已的核心競爭力，在家電領(lǐng)域上引制造商，下領(lǐng)終端賣場，成為渠道競爭的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。 [收起]