從5400萬美元的項目到30億美元投資巴西海上油田，中國第四大石油公司中化的上游之路，只能靠靈活和速度。

5月21日下午4時，在新加坡一家酒店歷經(jīng)76小時閉門談判之后，中國中化股份有限公司（下稱中化股份）終于同挪威國家石油公司（Statoil ASA）達(dá)成協(xié)議，以30.7億美元的對價，從后者手中購買其位于巴西海上Peregrino油田40%的權(quán)益。這是自2000年決意要從一家貿(mào)易公司轉(zhuǎn)變?yōu)榫C合能源公司以來，中化集團(tuán)規(guī)模最大的一起海外投資。

在新加坡牽頭完成此次談判的是中化集團(tuán)黨組成員、副總裁韓根生。2004年，他被集團(tuán)總裁劉德樹從英國倫敦調(diào)回北京，擔(dān)任中化石油勘探開發(fā)有限公司（下稱中化石油勘探）總裁，負(fù)責(zé)中化集團(tuán)的海外石油開發(fā)。6月18日下午，韓根生接受了本刊記者的專訪。

速決

韓根生身材魁梧，身穿白襯衫和休閑灰夾克，談起這樁收購抑制不住內(nèi)心的興奮，一根接一根地抽著小熊貓香煙。

這是一次快速作戰(zhàn)。2009年12月，挪威國家石油公司通過投行中介機(jī)構(gòu)向全球潛在買家發(fā)出邀標(biāo)，首輪報價最后期限為4月15日。中化3月初開始正式介入，聘請UBS和普華永道作為交易顧問，貝克博茨律師事務(wù)所作為法律顧問。

首輪報價結(jié)束，中化集團(tuán)并非優(yōu)先競標(biāo)者（preferred bidder）。5月中旬，中化忽然接到挪威國家石油公司的通知，18日在新加坡展開一對一談判。同時，中化被告知還有其他競爭對手，包括一家外國的優(yōu)先競標(biāo)者，以及另一家中國公司。

如果放在中石油等三大國有石油公司眼里，Peregrino油田或許只是一個可有可無的項目。但是，對于在上游領(lǐng)域開展投資不過十年的中化集團(tuán)，這個項目一旦成功，可以帶來權(quán)益油產(chǎn)量翻番，輕重意義自然不同。

韓根生以中化集團(tuán)二把手身份親自上陣，在獲得集團(tuán)總裁劉德樹的授權(quán)之后，帶領(lǐng)十幾人的工作團(tuán)隊在5月18日飛赴新加坡，中午即與挪威國家石油公司展開談判。結(jié)果證明，中化集團(tuán)這一作法增加了決策速度，是此次談判成功的因素之一。

一位參與談判的中化代表說，談判至最后48小時，不分晝夜。

關(guān)于談判和交易細(xì)節(jié)，韓根生受限于保密條款，并未多談。他透露說，中化在談判中厘清了主次利益，沒有在不必要的環(huán)節(jié)上過度糾纏。韓根生還表示，后來得知中化并非出價最高者，奪標(biāo)有多重因素。

根據(jù)雙方透露信息，在該項交易完成后，挪威國家石油公司將繼續(xù)持有Peregrino油田60%的權(quán)益并保留其作業(yè)者身份，但是中化可以參與重大事項的決策。

協(xié)議簽署后不久，6月11日，中化又與挪威國家石油公司簽署了戰(zhàn)略合作備忘錄，約定雙方將合作從巴西擴(kuò)展到“其他共同感興趣的地區(qū)”，從上游擴(kuò)展到包括煉油和貿(mào)易在內(nèi)的全領(lǐng)域。這或許即是韓根生所言的其他因素。

韓根生透露，在油氣下游，雙方還沒有具體的合作意向。但目前中化正計劃將它在福建泉州的500萬噸/年重油深加工獨(dú)資項目升級為1200萬噸/年大煉油項目，不排除Peregrino油田明年一季度投產(chǎn)后，將產(chǎn)出的原油運(yùn)回國內(nèi)煉制?！翱梢裕灰欢ū仨?，關(guān)鍵看運(yùn)費(fèi)和重輕油市場價格差?！表n根生說。

轉(zhuǎn)型之痛

中化的前身中國進(jìn)口公司成立于1950年3月1日，是新中國第一家專業(yè)從事對外貿(mào)易的國有進(jìn)出口企業(yè)。今年是中化集團(tuán)成立60周年紀(jì)念。在采訪當(dāng)天，大樓里不時有會議室傳來集體合唱歌聲，是中化員工們在為歌詠比賽進(jìn)行排練。

在計劃經(jīng)濟(jì)時期，中化執(zhí)行國家進(jìn)出口任務(wù)，石油是核心業(yè)務(wù)。上世紀(jì)90年代初到90年代末，中石油負(fù)責(zé)石油勘探和開發(fā)，中石化負(fù)責(zé)石油煉制，省市石油公司負(fù)責(zé)零售，中化負(fù)責(zé)石油貿(mào)易，是平衡國內(nèi)外的石油市場的窗口，權(quán)力很大。一個說法是，當(dāng)年國際石油公司來中國，首先拜訪的就是中化，而非如今首先拜訪中石油。

中化的特殊地位很快被1998年國家石油工業(yè)的重組所打破。當(dāng)年，中石化、中石油這南北兩大石油公司都成為上下游一體化公司，同時也賦予了原油進(jìn)出口權(quán)。

迫不得已，中化分別與中石油、中石化成立了股份對半開的中國聯(lián)合石油有限責(zé)任公司（下稱聯(lián)油）以及中國國際石油化工聯(lián)合有限公司（下稱聯(lián)化），從事石油進(jìn)出口貿(mào)易。由此，原來由中化一家掌控的石油貿(mào)易權(quán)變成了中化、聯(lián)油和聯(lián)化三家分享，公司壟斷地位大大削弱。

這還不是終局。中化在聯(lián)油和聯(lián)化中的股比最終降到30%，因?yàn)椴蝗绱?，中石油和中石化可能會另立門戶。失去石油貿(mào)易專營權(quán)，趕上90年代亞洲金融危機(jī)襲來，中化進(jìn)入歷史上最為困難的時期。

1998年3月，劉德樹出任中化集團(tuán)總裁。為了“起死回生”，他給中化逐漸確立了能源、農(nóng)業(yè)、化工、房地產(chǎn)、金融五大主營業(yè)務(wù)，減輕了對石油板塊的倚重。但是這一板塊今后到底怎么發(fā)展，是不可回避的問題。2000年，中化定下方向，要把石油業(yè)務(wù)向上下游一體化發(fā)展，實(shí)現(xiàn)從貿(mào)易公司到綜合能源公司的轉(zhuǎn)型。

這個是充滿魄力的選擇，但是面臨的實(shí)際困難重重，無論是資金、人才還是資源，中化都非常缺乏?！斑^去中化從事的是石油買賣，這跟石油上游是完全不同的概念。而且石油上游是一個高投入、高風(fēng)險的行業(yè)?！痹谥谢闪?0多年的韓根生對家底了若指掌。

國內(nèi)的上游領(lǐng)域分別在中石油、中海油手中，中化要想進(jìn)入上游，只能轉(zhuǎn)向海外。這是一個全新的領(lǐng)域，中化只能“摸著石油過河”，先進(jìn)入再發(fā)展。經(jīng)過兩年努力，2002年1月22日，中化簽下了它歷史上第一個海外并購合同，從挪威的Petroleum Geo-Servicces公司手里全資收購其下屬公司Atlantis，交易金額為5400萬美元。

中化石油勘探副總賴豪魁回憶說，雖然與此后的交易相比，這宗交易資源規(guī)模小、資產(chǎn)分散，但卻是付出最多、決策時間最長、過程最為曲折的項目。

盡管經(jīng)歷過曲折，這一項目卻為中化積累了最初的海外并購經(jīng)驗(yàn)，更重要的是建立起中化的海外并購團(tuán)隊。這一項目的參與者，除賴豪魁，還有現(xiàn)任中化石油勘探財務(wù)總監(jiān)林渝，現(xiàn)任中化集團(tuán)法律部總經(jīng)理於樂民，以及剛剛從中化集團(tuán)副總裁調(diào)至中海油出任副總經(jīng)理的李輝，他亦是當(dāng)時中化石油中心負(fù)責(zé)人，全面負(fù)責(zé)中化的石油業(yè)務(wù)。

當(dāng)時，李輝和賴豪魁都還是中化的“新人”。李輝2000年1月調(diào)入中化集團(tuán)石油中心，此前他在五礦集團(tuán)五礦貿(mào)易有限公司工作過近十年，有豐富的駐外經(jīng)驗(yàn)。賴豪魁2001年從中石油大港油田公司經(jīng)濟(jì)研究所調(diào)入，是當(dāng)時中化整個并購團(tuán)隊中少數(shù)石油專業(yè)出身的成員。

2002年5月，中化石油勘探從石油中心獨(dú)立出來，專門做國內(nèi)外石油天然氣勘探開發(fā)業(yè)務(wù)。2004年初，正在倫敦?fù)?dān)任中化歐洲集團(tuán)公司董事、總經(jīng)理的韓根生，被集團(tuán)總裁劉德樹調(diào)回總部，復(fù)任中化集團(tuán)副總裁，兼任中化石油勘探總經(jīng)理。

差異化道路

從做貿(mào)易轉(zhuǎn)型到石油勘探領(lǐng)域，韓根生自言當(dāng)時主要任務(wù)是“推動企業(yè)文化的融合，謀求新的發(fā)展”。

繼2002年收購Atlantis之后，2003年中化從美國康菲公司手中收購其在厄瓜多爾的分公司，資產(chǎn)包括厄瓜多爾16區(qū)塊14%的權(quán)益。為了管理上述兩處海外資產(chǎn)，中化陸續(xù)從中石油、中石化等引進(jìn)一些行業(yè)人才，企業(yè)文化融合成了很大的一個問題。

2004年到2005年，中化在并購市場上歸于沉寂，韓根生稱將主要精力放在盤活已買的資產(chǎn)。

2007年，中化重新出擊，通過收購美國New XCL公司，擁有了中國渤海灣趙東油田24.5％的權(quán)益，首次進(jìn)入了國內(nèi)油氣勘探開發(fā)業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

“這個項目是在國內(nèi)，但是股東是在國外。我們是從國外的人手里買的國內(nèi)項目的權(quán)益。中化公司需要完全通過市場化的方式來發(fā)展?！表n根生說。

2008年，中化集團(tuán)通過收購也門10區(qū)塊16.79%的權(quán)益，進(jìn)一步擴(kuò)大了在中東地區(qū)的油氣資產(chǎn)規(guī)模。同年7月，中化集團(tuán)收購印尼MB項目，業(yè)務(wù)延伸到了東南亞。

進(jìn)入2009年，中化走得比預(yù)想得要快。在2009年10月收購Emerald公司之前，中化各油氣項目權(quán)益產(chǎn)量只有141萬噸（油當(dāng)量）、權(quán)益內(nèi)剩余可采儲量只有1.2億桶（油當(dāng)量）。收購Emerald之后，權(quán)益產(chǎn)量增加到200萬噸，儲量增加到2.4億桶。

中化進(jìn)一步提出力爭2011年權(quán)益油氣產(chǎn)量達(dá)到350萬噸、2012年達(dá)到500萬噸的目標(biāo)。隨著成功收購Peregrino油田40%的權(quán)益，這一目標(biāo)提前完成。

現(xiàn)在，中化在能源領(lǐng)域的上游資產(chǎn)組合，既有原油也有天然氣，既有海上也有陸上項目，既有勘探項目也有開發(fā)項目，既有作業(yè)者項目也有非作業(yè)者項目，已經(jīng)初具規(guī)模。

盡管如此，韓根生在專訪中多次表示，中化不和中石油等三大石油公司比，因?yàn)椤按蠹也辉谝粋€層面上”，中化量力而行，在交易過程中穩(wěn)步發(fā)展。

總結(jié)中化經(jīng)驗(yàn)，韓根生提出三個考慮海外并購項目的標(biāo)準(zhǔn)：首選是否買得起，其次“扛不扛得動”，即能否承擔(dān)可預(yù)見未來的經(jīng)營風(fēng)險，以及“管不管得了”。

中化石油勘探財務(wù)總監(jiān)林渝說得更加明確，中化傾向于尋找接近生產(chǎn)期或已經(jīng)處于生產(chǎn)期的項目，風(fēng)險偏好相對較小，“不會發(fā)大財也不會吃大虧”。她透露，中化對海外投資項目回報率要求一般在10%，在高風(fēng)險地區(qū)的回報要求相對更高一些。

在區(qū)域上，中化主要盯中東和拉美兩大區(qū)域，這是考慮到公司規(guī)模、精力有限，“只有資源相對集中，才能對區(qū)域地質(zhì)有更深入的了解”。

相比之下，有著豐富勘探經(jīng)驗(yàn)和強(qiáng)大實(shí)力的中石油等其他國有石油公司，往往看重幾十億美元規(guī)模的大項目，以及作業(yè)權(quán)是否在自己手中。中化要求更為靈活，認(rèn)為“只要自己的權(quán)益在合同中有很好的體現(xiàn)就可以了”，在自身能力不夠的情況下更傾向于依賴經(jīng)驗(yàn)豐富的作業(yè)者。

韓根生認(rèn)為，正是由于中化規(guī)模尚小，發(fā)展欲望更強(qiáng)，對于適合自己的項目十分重視，同時決策靈活、快速，這次巴西Peregrino油田交易就體現(xiàn)了這些優(yōu)勢。但他仍然強(qiáng)調(diào)，在投標(biāo)海外項目時，更希望與其他中國國有石油公司合作，大家可以分擔(dān)風(fēng)險。