一、什么是分析型CRM ？

客戶關(guān)系管理（Customer Relationship Management，CRM）這個(gè)詞起源于上世紀(jì)90年代早期，它脫胎于西方的市場(chǎng)營銷理論，最早由美國Gartner Group在1997年正式提出，隨后在1999年被傳入中國，并在政府部門和一些國內(nèi)外著名IT企業(yè)的共同推動(dòng)下得到了前所未有的發(fā)展。CRM分為三種類型：一是策略型CRM，它的核心思想是樹立“以客戶為中心”的理念，并貫徹到企業(yè)的全部經(jīng)營管理活動(dòng)當(dāng)中；二是操作型CRM，它的主要特征是通過改善操作流程和技術(shù)來實(shí)現(xiàn)銷售自動(dòng)化、營銷自動(dòng)化和服務(wù)自動(dòng)化；三是分析型CRM，它以制定策略和戰(zhàn)術(shù)為目的，對(duì)客戶相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行智能化挖掘，在此基礎(chǔ)上實(shí)施各種CRM應(yīng)用。需要指出的是，這三種類型的CRM并不是非此即彼的關(guān)系，而是相輔相成的。其中，分析型CRM是本文討論的重點(diǎn)。

分析型CRM可以定義為：通過分析客戶行為，制定相應(yīng)的市場(chǎng)策略，以合適的價(jià)格、在合適的時(shí)間、通過合適的渠道、為合適的客戶提供合適的產(chǎn)品或服務(wù)，從而提升客戶的滿意度和忠誠度，為企業(yè)創(chuàng)造更多的利潤(rùn)。傳統(tǒng)的營銷模式一般都是以產(chǎn)品為中心，營銷活動(dòng)通常也是從產(chǎn)品部門發(fā)起，而分析型CRM通過數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)深入分析客戶行為、了解客戶需求，為客戶提供他們需要的產(chǎn)品，從而實(shí)現(xiàn)以產(chǎn)品為主導(dǎo)向以客戶為中心的轉(zhuǎn)變。

二、分析型CRM能帶來什么？——最佳案例分析

分析型CRM的主要好處在于它可以使企業(yè)能夠從數(shù)量上分析客戶需求，評(píng)估客戶價(jià)值，并實(shí)現(xiàn)基于客戶價(jià)值的差異化戰(zhàn)略。通過分析客戶行為，我們可以開展定制化的營銷活動(dòng)比如二次銷售，客戶挽留等；我們可以開發(fā)新的產(chǎn)品和服務(wù)來滿足現(xiàn)有的和潛在的客戶的個(gè)性化需求；我們可以理解對(duì)于客戶而言哪種產(chǎn)品最適合銷售，那種溝通渠道最為合適。通過了解客戶從而提供定制化的產(chǎn)品和服務(wù)，CRM幫助企業(yè)最大程度的滿足客戶需求從而將客戶滿意轉(zhuǎn)化為客戶忠誠。無數(shù)的實(shí)例告訴我們，成功地實(shí)施分析型CRM可以直接給企業(yè)帶來10%左右的凈利潤(rùn)提升。

分析型CRM的應(yīng)用貫穿著客戶的整個(gè)生命周期，包括獲取、發(fā)展、成熟、退出、挽留。本節(jié)我們選取一些有代表性的案例來展示分析型CRM的強(qiáng)大功能。

（一）全面細(xì)分客戶，挖掘潛在機(jī)會(huì)

客戶和客戶之間是不盡相同甚至可能是千差萬別的，任何企業(yè)都希望把握客戶的整體情況，并根據(jù)客戶特征進(jìn)行細(xì)分，從而提供差異化的更能滿足客戶需求的服務(wù)。通常情況下，企業(yè)對(duì)客戶的細(xì)分基于單一維度（比如客戶的金融凈資產(chǎn)）或者兩到三個(gè)維度（比如資產(chǎn)和產(chǎn)品）。但是客戶本身具備的信息卻是多維度的（性別、年齡、職業(yè)、家庭情況、金融資產(chǎn)、消費(fèi)習(xí)慣、交易歷史等），僅僅通過其中幾個(gè)維度進(jìn)行細(xì)分遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)使得企業(yè)可以根據(jù)客戶的多維信息進(jìn)行細(xì)分，從而更加精確的把握客戶特征?！熬垲惙治觥保?span lang="EN-US" xml:lang="EN-US">cluster analysis）就是其中一種常用的技術(shù)。簡(jiǎn)單來講，聚類分析綜合客戶的各種信息，將較為相似的客戶歸為一個(gè)類型，然后通過總結(jié)這一類型客戶的基本特征來尋求相應(yīng)的營銷和服務(wù)機(jī)會(huì)。

圖1：某商業(yè)銀行全部零售儲(chǔ)蓄客戶的細(xì)分視圖

   圖1展示了某商業(yè)銀行運(yùn)用“聚類分析”技術(shù)將其全部零售儲(chǔ)蓄客戶細(xì)分后的直觀視圖。除去非活躍賬戶和一些新開戶，全部?jī)?chǔ)蓄客戶被分為10大類，每一個(gè)類別都被賦予一個(gè)能代表其主要特征的名字，如“白領(lǐng)階層”、“低收入的年輕人”等。需要注意幾點(diǎn)：第一，盡管在圖中展示的時(shí)候，僅用到了“金融凈資產(chǎn)”（橫軸）和“客戶活躍度”（縱軸）兩個(gè)維度，但實(shí)際的聚類分析過程用到了多個(gè)維度，客戶的交易歷史是最重要的維度之一。第二，盡管每個(gè)類別都有一個(gè)名稱，但并不意味著類別里的所有客戶都一定具有該名稱所代表的身份。比如說第六類“白領(lǐng)階層”，被分到這一類里的客戶并不一定都是真正的白領(lǐng)，但是他們的行為特征和白領(lǐng)階層非常類似，因此我們以白領(lǐng)來命名這個(gè)類別，來獲得比較直觀的印象。而真正的客戶行為特征是需要通過分析總結(jié)數(shù)據(jù)來獲取的。不同于對(duì)公客戶，零售客戶的信息缺失較為嚴(yán)重（如果具有非常完整的信息，比如職業(yè)、級(jí)別等，我們可以直接把白領(lǐng)客戶提取出來，而不需要聚類分析了），但聚類分析可以將一些信息不甚完整的客戶歸屬到比較確定的類別當(dāng)中。第三，分類并不是目的，我們的目的是根據(jù)每一類客戶的特征來制定相應(yīng)的營銷策略。

以第5類“中小企業(yè)主”為例，這一類客戶共計(jì)7.9萬人，占全部活躍客戶數(shù)的4%。其中60%左右的客戶是已經(jīng)確定的真正的中小企業(yè)主，擁有較多的支票帳戶，資金進(jìn)出非常頻繁，主要通過柜面和網(wǎng)銀交易。對(duì)于這一類客戶，我們可以著重營銷個(gè)人經(jīng)營性貸款、中小企業(yè)貸款、私人財(cái)富管理，同時(shí)對(duì)于沒有開設(shè)支票賬戶的客戶營銷支票賬戶，對(duì)于沒有開設(shè)網(wǎng)銀的客戶營銷網(wǎng)銀。這樣具有針對(duì)性的營銷將會(huì)比大范圍撒網(wǎng)的營銷效果好很多。

（二）把握客戶需求，實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)營銷

交叉銷售、二次銷售等營銷手段已經(jīng)得到越來越廣泛的應(yīng)用，但是如何提高銷售的成功率一直以來都是一個(gè)引人關(guān)注的問題。而分析型CRM可以通過很多方法來精準(zhǔn)定位客戶和產(chǎn)品，從而節(jié)約成本、提高效率，響應(yīng)評(píng)分卡（response model）是其中一種最常見的方法。

評(píng)分卡模型已經(jīng)在新資本協(xié)議實(shí)施項(xiàng)目中得到了比較廣泛的運(yùn)用，但主要是運(yùn)用在風(fēng)險(xiǎn)管理方面，實(shí)際上它在市場(chǎng)營銷方面同樣也有著很強(qiáng)的應(yīng)用價(jià)值，而且在國際銀行業(yè)中早就被廣泛采用。其基本的原理是，利用已經(jīng)進(jìn)行過的市場(chǎng)營銷活動(dòng)的數(shù)據(jù)，分析響應(yīng)客戶（購買了我們營銷的產(chǎn)品）和非響應(yīng)客戶的差異，通過一些統(tǒng)計(jì)方法將最具有決定性的客戶特征提取出來，在后續(xù)活動(dòng)中選取最具備這種特征的客戶進(jìn)行營銷，從而提高客戶對(duì)銷售的響應(yīng)率。

圖2：響應(yīng)評(píng)分卡的一個(gè)簡(jiǎn)單示例（對(duì)信用卡客戶交叉銷售個(gè)貸）

圖2展示了一個(gè)虛構(gòu)的非常簡(jiǎn)單的響應(yīng)評(píng)分卡（數(shù)據(jù)純屬虛構(gòu)，僅用作說明），是應(yīng)用于對(duì)信用卡客戶交叉銷售個(gè)貸。這張?jiān)u分卡展示的信息是：有三個(gè)因素對(duì)客戶的響應(yīng)率最具決定性影響，分別是性別、年齡、客戶過去6個(gè)月里信用卡的透支比例（賬單余額占信用額度之比）。對(duì)于每個(gè)因素，不同的取值有著不同的評(píng)分，評(píng)分越高，說明客戶響應(yīng)交叉銷售的可能性越大。從表中的評(píng)分可以看出，男性客戶（33分）比女性客戶（28分）響應(yīng)的概率要大，28歲到45歲之間的中年客戶（55分，高于其他年齡段的評(píng)分）響應(yīng)概率最高，信用卡透支比例越高的客戶（評(píng)分越高）響應(yīng)概率越高。每一個(gè)客戶的最終評(píng)分是他在這三個(gè)決定性因素上的評(píng)分之和（見圖中的兩個(gè)例子，第一位客戶的最終評(píng)分為133，第二位客戶為91），我們會(huì)選擇評(píng)分較高的客戶來進(jìn)行下一輪的交叉銷售。

當(dāng)然實(shí)際應(yīng)用的情況要比這個(gè)例子要復(fù)雜得多，但基本原理類似。好的響應(yīng)評(píng)分卡模型可以將交叉銷售的響應(yīng)率提高50%以上。

（三）全面提升服務(wù)轉(zhuǎn)銷售的效率

“服務(wù)轉(zhuǎn)銷售”（service to sales，S2S）是指企業(yè)在客戶尋求服務(wù)的時(shí)候借機(jī)向客戶進(jìn)行銷售。在幾乎所有的服務(wù)渠道里都存在這樣的機(jī)會(huì)。以銀行為例，在網(wǎng)點(diǎn)可以實(shí)行坐銷、在客服中心可以由話務(wù)人員推介產(chǎn)品、在ATM上也可以設(shè)置個(gè)性化的推銷界面等等。但是服務(wù)轉(zhuǎn)銷售的實(shí)施絕不是一件簡(jiǎn)單的事情，它要求服務(wù)人員具有很高的素質(zhì)、對(duì)客戶需求有比較深入的了解，否則可能會(huì)大大降低客戶體驗(yàn)，從而降低客戶的滿意度和忠誠度，最終適得其反。

在CRM實(shí)施到比較完美的狀態(tài)下，當(dāng)客戶到銀行尋求服務(wù)（通過柜臺(tái)或客服電話）的時(shí)候，服務(wù)人員的系統(tǒng)中會(huì)直接展示客戶的全部重要信息，還有針對(duì)該名客戶的銷售建議：產(chǎn)品、價(jià)格、優(yōu)先推銷度等等，同時(shí)還有針對(duì)性的銷售話術(shù)提醒等內(nèi)容。服務(wù)人員根據(jù)提醒內(nèi)容進(jìn)行銷售并由后臺(tái)人員進(jìn)行跟進(jìn)。這其中牽涉到幾個(gè)重要問題：第一，最好有客戶的整體視圖，否則容易錯(cuò)判客戶的需求。第二，最好要有服務(wù)轉(zhuǎn)銷售系統(tǒng)的配合（這屬于操作性CRM的范疇）。第三，也是最重要的一點(diǎn)，如何選擇推銷的客戶和產(chǎn)品，而這正是分析型CRM能夠發(fā)揮重要作用的地方。

圖3：客服中心服務(wù)轉(zhuǎn)銷售流程的簡(jiǎn)單示例

圖3 是一個(gè)客服中心服務(wù)轉(zhuǎn)銷售流程的簡(jiǎn)單示例。運(yùn)用分析型CRM，我們可以全面評(píng)估每個(gè)客戶對(duì)于每種產(chǎn)品的銷售響應(yīng)度、客戶的風(fēng)險(xiǎn)程度以及客戶購買該產(chǎn)品后總體能帶來的利潤(rùn)，綜合考慮這幾方面的因素，結(jié)合適當(dāng)?shù)姆?wù)轉(zhuǎn)銷售策略，最終得出是否需要對(duì)客戶進(jìn)行服務(wù)轉(zhuǎn)銷售。當(dāng)客戶呼入時(shí)，系統(tǒng)根據(jù)CRM的分析結(jié)果自動(dòng)檢測(cè)銷售機(jī)會(huì)的大小，銷售機(jī)會(huì)大的客戶轉(zhuǎn)接到專門的服務(wù)轉(zhuǎn)銷售團(tuán)隊(duì)，而銷售機(jī)會(huì)小的客戶直接走正常的轉(zhuǎn)接和服務(wù)流程。注意到，就算沒有分析型CRM，這個(gè)流程依然可以走通，但是效率將會(huì)非常低下。成功地在服務(wù)轉(zhuǎn)銷售過程中運(yùn)用分析型CRM的輔助可以將銷售成功率提高到一個(gè)很可觀的高度。當(dāng)然，相對(duì)而言，服務(wù)轉(zhuǎn)銷售中的分析型CRM實(shí)施的難度也是比較高的。

（四）預(yù)判客戶行為，減少客戶流失

客戶流失一直都是銀行比較頭疼的問題之一。為了挽留客戶，銀行會(huì)使用一些營銷手段，比如說提供更為優(yōu)惠的價(jià)格、提供額外的服務(wù)等。通常情況下客戶的流失很難預(yù)測(cè)，因此銀行在提供優(yōu)惠的時(shí)候只能采取廣撒網(wǎng)的方式，包括那些本來就不打算流失的客戶也得到了優(yōu)惠，從而大幅提高了銀行的成本。利用分析型CRM，我們經(jīng)常可以發(fā)現(xiàn)客戶將要流失的一些蛛絲馬跡，從而做到：1、提前預(yù)知客戶流失，及時(shí)采取措施挽留。2、有針對(duì)性的提供優(yōu)惠，減少不必要的成本。

評(píng)分卡模型（retention model/attrition model）是其中一種常用的預(yù)測(cè)方法，但同時(shí)還有很多其他的分析方法可以在這里綜合運(yùn)用。我們來看一個(gè)案例：某國外商業(yè)銀行處在一個(gè)存款競(jìng)爭(zhēng)非常激烈的市場(chǎng)當(dāng)中，因此需要經(jīng)常在短期內(nèi)提高定期存款利率來留住存款。數(shù)據(jù)表明，該行的定期存款余額與其利率的優(yōu)惠幅度密切相關(guān)。當(dāng)該行的利率高于主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)，定期存款大幅上升，反之則大幅下降。由于提高利率的營銷手段成本高昂，因此該行希望可以采取一種更為有效的營銷方式。分析型CRM較好的處理了這個(gè)問題。

圖4：某國外商業(yè)銀行的定期存款客戶挽留模型

解決問題的關(guān)鍵在于，雖然整體的定期存款余額對(duì)利率的變動(dòng)非常敏感，但并不是所有的客戶都是利率敏感型的，通過分析客戶的歷史行為，我們可以將全體定期存款客戶分成五大類型（參見圖4）：休眠型、忠誠型、理智型、變換型、敏感型。休眠型客戶的定期存款余額基本沒有什么變動(dòng)，大多都是自動(dòng)轉(zhuǎn)存（轉(zhuǎn)存定期的利率和上一期保持一致）；忠誠型客戶的定期存款余額經(jīng)常變動(dòng)，但是以增加為主；理智型客戶的定期存款余額可能有升有降，但是他們?cè)谠撱y行的總金融資產(chǎn)并不下降；變換型客戶的行為沒有明顯的規(guī)律；敏感型客戶對(duì)利率非常敏感，當(dāng)該行利率較高時(shí)，余額增加，反之則下降。

其中前三類客戶被稱為“核心客戶”，流失風(fēng)險(xiǎn)較低，因此銀行不主動(dòng)向這類客戶提供優(yōu)惠利率。后兩類客戶被稱為“非核心客戶”，當(dāng)利率變動(dòng)時(shí)他們存在流失風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)這類客戶，我們開發(fā)一個(gè)流失模型來評(píng)估客戶存款流失的風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)于高風(fēng)險(xiǎn)客戶，主動(dòng)向他們提供優(yōu)惠利率；對(duì)于中等風(fēng)險(xiǎn)的客戶，保持密切關(guān)注，尤其是在主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做營銷活動(dòng)時(shí)。這種有針對(duì)性的挽留策略提高了效率，降低了成本。

三、對(duì)于分析型CRM的幾個(gè)常見誤區(qū)

誤區(qū)之一：分析型CRM可以通過智能IT系統(tǒng)來實(shí)現(xiàn)

很多人認(rèn)為CRM就是一個(gè)IT系統(tǒng)，把系統(tǒng)建起來，CRM就算實(shí)施成功了。引申到分析型CRM，不少人認(rèn)為一個(gè)智能IT系統(tǒng)就能夠做所有這些我們需要的分析，這種認(rèn)識(shí)是不對(duì)的。CRM利用科技和IT系統(tǒng)來實(shí)現(xiàn)客戶策略，但IT系統(tǒng)是其中的一個(gè)工具，更為關(guān)鍵的是業(yè)務(wù)知識(shí)、數(shù)據(jù)分析和策略設(shè)計(jì)，如果說IT系統(tǒng)是硬件，那么這些內(nèi)容就是軟件。IT系統(tǒng)或許可以內(nèi)嵌一些模塊來做一些簡(jiǎn)單的分析，但更為復(fù)雜的分析和應(yīng)用還是需要人腦來完成。

誤區(qū)之二：分析型CRM的實(shí)施只是市場(chǎng)部門的事情

由于CRM理念脫胎于市場(chǎng)營銷理論，因此不少人認(rèn)為CRM就是市場(chǎng)部門的事情，但實(shí)際情況顯然并非如此。且不說策略型CRM要求整個(gè)企業(yè)按照“以客戶為中心”的理念進(jìn)行全方位的改造，操作型CRM的實(shí)施絕對(duì)離不開IT和運(yùn)營部門，分析型CRM通常由市場(chǎng)或者客戶部門來維護(hù)，但是它的成功實(shí)施需要多個(gè)部門的合作和配合，包括：IT、運(yùn)營、風(fēng)險(xiǎn)、銷售等等。

誤區(qū)之三：任何企業(yè)都能成功地實(shí)施分析型CRM

分析型CRM的實(shí)施并不是一件很簡(jiǎn)單的事情，它的成功取決于很多條件，其中最為重要的是高質(zhì)量的數(shù)據(jù)和經(jīng)驗(yàn)豐富的分析師。沒有這兩點(diǎn)，是很難成功的。

誤區(qū)之四：分析型CRM必須在一切條件都具備后才能開始

誤區(qū)三是認(rèn)為分析型CRM實(shí)施起來不需要太多的條件，它在另一個(gè)方向的極端想法就是：在客戶統(tǒng)一視圖、IT系統(tǒng)等條件都不具備時(shí)就無法開始實(shí)施分析型CRM。但事實(shí)并非如此。在數(shù)據(jù)和系統(tǒng)并不完全具備條件時(shí)，很多分析和CRM應(yīng)用可以通過手工來完成。頂級(jí)的IT系統(tǒng)可以讓CRM的實(shí)施變得更加簡(jiǎn)單和方便，但在剛開始時(shí)卻并不是必須的。當(dāng)然，隨著實(shí)施的深入，這些配套條件需要隨之跟進(jìn)。在這個(gè)過程中，最不可或缺的是經(jīng)驗(yàn)豐富的分析師。當(dāng)一些基礎(chǔ)條件已經(jīng)具備，分析型CRM隨時(shí)可以開始！

四、對(duì)打造分析型CRM，提升銀行零售客戶關(guān)系管理的初步思考

（一）中國的商業(yè)銀行實(shí)施分析型CRM潛在機(jī)會(huì)巨大

中國商業(yè)銀行分析型CRM的開展多數(shù)都處于比較初級(jí)的狀態(tài)，但反過來思考，這就意味著我們利用分析型CRM提升客戶關(guān)系管理的空間很大。我們可以利用深度分析來指導(dǎo)信用卡和個(gè)銀客戶的銷售和營銷活動(dòng)，提升信用卡客戶和個(gè)銀客戶之間交叉銷售的響應(yīng)率，提高零售客戶對(duì)我行產(chǎn)品的持有率，全面提升服務(wù)轉(zhuǎn)銷售的效率等等，提高客戶的滿意度和忠誠度，最終將它們轉(zhuǎn)化成為對(duì)我行盈利能力的提高。

商業(yè)銀行實(shí)施分析型CRM的潛在機(jī)會(huì)巨大。以對(duì)信用卡客戶交叉銷售房貸或者個(gè)人經(jīng)營性貸款為例，假定某家銀行有信用卡客戶300萬，但是由于長(zhǎng)期以來信用卡和個(gè)銀客戶的割裂，對(duì)信用卡客戶的潛力挖掘還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。假設(shè)在沒有實(shí)施分析型CRM的情況下隨機(jī)選擇10萬信用卡客戶進(jìn)行個(gè)貸交叉銷售，響應(yīng)率為1%（1000人響應(yīng)），而通過實(shí)施分析型CRM，我們可以有針對(duì)性的選擇10萬客戶進(jìn)行交叉銷售，響應(yīng)率提高到10%（1萬人響應(yīng)）。以平均每個(gè)客戶貸款余額50萬計(jì)，通過實(shí)施分析型CRM僅在這一個(gè)項(xiàng)目上可以給我行多帶來45億的個(gè)貸余額。當(dāng)然這是一個(gè)非常粗略的估計(jì)和計(jì)算，不一定很準(zhǔn)確，但是可以初步看到實(shí)施分析型CRM可以帶來的巨大效益。

（二）打造一流的分析型CRM，我們?nèi)笔裁矗?/span>

中資商業(yè)銀行已經(jīng)具備了實(shí)施分析型CRM的一些基本條件，但是離實(shí)施一流的分析型CRM，還在很多方面需要提高。最主要的有以下四個(gè)方面。

一是分析能力。單從字面上我們就知道打造一流的分析型CRM最重要的就是要擁有一流的分析團(tuán)隊(duì)和分析能力。在客戶關(guān)系管理方面，很多銀行現(xiàn)在僅能進(jìn)行初步的數(shù)據(jù)分析用來指導(dǎo)銷售和營銷活動(dòng)，分析能力亟需提高；二是客戶數(shù)據(jù)。統(tǒng)一的客戶視圖是達(dá)到一流的分析型CRM的基礎(chǔ)，但很多銀行現(xiàn)階段的客戶數(shù)據(jù)質(zhì)量還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到要求：信用卡客戶和個(gè)銀客戶的數(shù)據(jù)沒有整合、個(gè)銀客戶的基本信息尚不齊全、缺乏客戶接觸和行為數(shù)據(jù)等等；三是系統(tǒng)建設(shè)，這包括CRM系統(tǒng)的升級(jí)和完善、用來進(jìn)行CRM分析的數(shù)據(jù)集市、自動(dòng)營銷管理和實(shí)施系統(tǒng)、服務(wù)轉(zhuǎn)銷售系統(tǒng)等；四是團(tuán)隊(duì)建設(shè)。一流的CRM需要建立專門的團(tuán)隊(duì)或者部門來全面支持和推動(dòng)。

（三）分階段逐步實(shí)施分析型CRM的建議路線圖

很多中資商業(yè)銀行現(xiàn)在的條件離實(shí)施一流的分析型CRM尚有很長(zhǎng)的一段路要走，但是實(shí)施初步的分析型CRM現(xiàn)在就可以開始?；诂F(xiàn)狀，可以考慮分階段逐步實(shí)施。第一階段在不開發(fā)新系統(tǒng)和對(duì)日常業(yè)務(wù)運(yùn)作的影響降到最低限度的情況下實(shí)施，以業(yè)務(wù)部門的需求出發(fā)，通過一些最容易實(shí)施和具有代表性的CRM項(xiàng)目來試點(diǎn)和積累經(jīng)驗(yàn)，額外的投資很小，分析和實(shí)施基本都是人工離線操作。第二階段根據(jù)第一階段的實(shí)驗(yàn)結(jié)果，在對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行有限度的改動(dòng)或者開發(fā)一些簡(jiǎn)單的輔助系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，在可能的領(lǐng)域進(jìn)一步實(shí)施分析型CRM，對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行有限度的改造。第三階段通過一流的分析能力、一流的數(shù)據(jù)支持、一流的系統(tǒng)支持來實(shí)現(xiàn)流程高度自動(dòng)化的一流CRM應(yīng)用。

表1是分階段逐步實(shí)施分析型CRM的建議路線圖。我們從CRM策略、數(shù)據(jù)支持、技術(shù)支持（包括分析和系統(tǒng)）、組織架構(gòu)這四個(gè)方面來闡述實(shí)施分析型CRM的三個(gè)階段。

第一階段。在CRM策略方面，嘗試通過深度分析來指導(dǎo)信用卡和個(gè)銀客戶的銷售和營銷活動(dòng)、指導(dǎo)個(gè)銀客戶的二次銷售活動(dòng)、推廣網(wǎng)點(diǎn)坐銷和呼叫中心外呼營銷和銷售。例如，通過對(duì)信用卡客戶消費(fèi)行為的分析來實(shí)施定制化的營銷活動(dòng)，通過聚類分析來挖掘個(gè)銀客戶的交叉銷售機(jī)會(huì)等。在數(shù)據(jù)支持方面，全面梳理現(xiàn)有數(shù)據(jù)，檢查數(shù)據(jù)的完整性和準(zhǔn)確性；充分利用所有已有的可靠數(shù)據(jù)來進(jìn)行分析；進(jìn)一步收集客戶數(shù)據(jù)，改善數(shù)據(jù)質(zhì)量；推行數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化，制定數(shù)據(jù)整合規(guī)劃，為下一階段的 CRM實(shí)施奠定好的基礎(chǔ)。在技術(shù)支持方面，需要富有經(jīng)驗(yàn)的CRM分析師利用SAS進(jìn)行手動(dòng)分析，人工手動(dòng)執(zhí)行營銷活動(dòng)管理，對(duì)坐銷人員開放現(xiàn)有CRM系統(tǒng)。在組織構(gòu)架方面，現(xiàn)階段的CRM實(shí)施以項(xiàng)目為單位，因此只需要由項(xiàng)目經(jīng)理、分析師和業(yè)務(wù)部門人員組成項(xiàng)目組的形式來推進(jìn)。根據(jù)實(shí)施項(xiàng)目的不同，項(xiàng)目組的人員可以進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。

          表1：商業(yè)銀行分階段逐步實(shí)施分析型CRM的建議路線圖

第二階段。在CRM策略方面，嘗試在信用卡客戶和個(gè)銀客戶之間展開交叉銷售，通過對(duì)客戶的接觸和行為信息的分析來提升銷售和營銷效率，整合客服中心和信用卡呼叫中心，開展簡(jiǎn)單的服務(wù)轉(zhuǎn)銷售，開發(fā)客戶挽留策略等。CRM應(yīng)用開始跨越信用卡和個(gè)銀客戶，但是仍然在零售客戶的范疇內(nèi)?？蛻舻耐暾晥D尚未完全建立，很多分析可能依然需要從產(chǎn)品層面出發(fā)。在數(shù)據(jù)支持方面，完成信用卡客戶和個(gè)銀客戶數(shù)據(jù)的整合，嘗試在銷售和服務(wù)的每個(gè)客戶接觸點(diǎn)收集客戶接觸信息和客戶行為信息，建立用來進(jìn)行CRM分析的數(shù)據(jù)集市。針對(duì)CRM分析所建立的數(shù)據(jù)集市可以為分析人員省去大量的數(shù)據(jù)清理和整合時(shí)間，從而可以將精力集中在分析方面，全面提高分析的效率。在技術(shù)支持方面，CRM分析小組利用CRM分析平臺(tái)進(jìn)行分析；建立初步的營銷跟蹤和管理系統(tǒng)，全面提高營銷的效率；改造前臺(tái)系統(tǒng)，方便記錄客戶接觸信息；將現(xiàn)有CRM系統(tǒng)進(jìn)行升級(jí)，增加客戶接觸和行為信息等。在組織架構(gòu)方面，成立專門的CRM團(tuán)隊(duì)推動(dòng)CRM活動(dòng)的開展，主要分為分析小組和技術(shù)小組。分析小組主要負(fù)責(zé)進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，和業(yè)務(wù)部門合作制定基于分析結(jié)果的營銷策略，對(duì)營銷活動(dòng)進(jìn)行管理。技術(shù)小組負(fù)責(zé)理解實(shí)施CRM對(duì)于系統(tǒng)支持的需求并向IT部門提出要求，保證所有CRM系統(tǒng)滿足業(yè)務(wù)的需求。CRM系統(tǒng)的開發(fā)和測(cè)試由IT部門負(fù)責(zé)。CRM活動(dòng)的具體開展由業(yè)務(wù)部門來負(fù)責(zé)。

第三階段。在CRM策略方面，通過最佳渠道為客戶提供最佳產(chǎn)品（這正是我們對(duì)分析型CRM的定義）； 開展自動(dòng)化的事件觸發(fā)營銷活動(dòng)，比如當(dāng)客戶具有某種行為特征的時(shí)候，在營銷系統(tǒng)里自動(dòng)生成營銷活動(dòng)名單，自動(dòng)發(fā)送營銷短信等；大渠道交叉銷售：零售和公司客戶之間的交叉銷售、銀行與合作伙伴的客戶之間的交叉銷售等。CRM的活動(dòng)現(xiàn)在已經(jīng)不僅僅局限于零售客戶本身；深度分析客戶需求，提高服務(wù)轉(zhuǎn)銷售的效率。在客服人員的桌面系統(tǒng)中已經(jīng)有對(duì)客戶的最佳銷售產(chǎn)品的建議。通過分析產(chǎn)生的銷售名單上傳到服務(wù)轉(zhuǎn)銷售系統(tǒng)，從而提醒客服人員進(jìn)行銷售等；在全部渠道實(shí)現(xiàn)服務(wù)轉(zhuǎn)銷售，包括客服中心、網(wǎng)點(diǎn)、網(wǎng)銀、ATM等。同時(shí)建立直銷渠道，生成營銷名單后，直接打電話、發(fā)短信或發(fā)郵件來進(jìn)行營銷。在數(shù)據(jù)支持方面，要求建立客戶統(tǒng)一視圖，所有的分析都可以通過客戶層面來開展；整合零售和公司客戶數(shù)據(jù)；利用外部數(shù)據(jù)來加強(qiáng)客戶信息，比如說利用中移動(dòng)的客戶信息來生成交叉銷售名單。在技術(shù)支持方面，由資深分析師領(lǐng)導(dǎo)的CRM分析團(tuán)隊(duì)，利用智能化的CRM分析系統(tǒng)進(jìn)行分析；建立自動(dòng)化的營銷管理和實(shí)施系統(tǒng)；CRM系統(tǒng)中具有客戶統(tǒng)一視圖；建立全面的服務(wù)轉(zhuǎn)銷售系統(tǒng)。在組織架構(gòu)方面，若有必要，成立專門的CRM部門，支持全行CRM活動(dòng)的實(shí)施。CRM部門應(yīng)當(dāng)包括CRM分析團(tuán)隊(duì)、CRM技術(shù)團(tuán)隊(duì)和CRM推進(jìn)團(tuán)隊(duì)。其中分析團(tuán)隊(duì)和技術(shù)團(tuán)隊(duì)是第二階段里分析小組和技術(shù)小組的升級(jí)，基本的職能不變。CRM推進(jìn)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)CRM項(xiàng)目的具體實(shí)施和推進(jìn)，一方面是和業(yè)務(wù)部門交流溝通，協(xié)助業(yè)務(wù)人員進(jìn)行CRM的營銷活動(dòng)，另一方面是負(fù)責(zé)直接執(zhí)行直銷渠道的CRM活動(dòng)。