編者按

職場中，不少員工都受過領(lǐng)導(dǎo)的語言折磨：批評、斥責(zé)、奚落，甚至羞辱。要知道，這種行為會制造出緊張的工作氛圍，影響員工的工作積極性。該怎么改變？作為領(lǐng)導(dǎo)，首先，你需要尊重員工。

文 / 亞當(dāng)·布萊恩特  哥倫比亞大學(xué)教授，《紐約時報》副主編

1領(lǐng)導(dǎo)力啟蒙課：忘不掉的“辦公室傷疤”

不少老板喜歡對員工橫加指責(zé)、過度苛求，甚至在同事面前公然羞辱員工，這種經(jīng)歷會長久停留在員工的記憶里。只有足夠幸運(yùn)的人才有可能躲過差勁老板的摧殘。很多CEO在創(chuàng)業(yè)之前都替人打過工，他們也不可避免地遭遇了職場磨難，這段經(jīng)歷可以說是他們的領(lǐng)導(dǎo)力啟蒙課。有過糟糕職場經(jīng)歷的領(lǐng)導(dǎo)者更有可能打造出彼此尊重的企業(yè)文化，因為他們深知假如工作環(huán)境令人恐懼，員工就會懈怠。

MetricStream公司的業(yè)務(wù)是幫助企業(yè)貫標(biāo)（幫助企業(yè)貫徹諸如質(zhì)量管理、環(huán)境管理等體系標(biāo)準(zhǔn)?！g者注），其CEO謝萊·阿爾尚博說起自己早年的職場經(jīng)歷：“一旦產(chǎn)生恐懼心理，員工就不可能有優(yōu)秀的表現(xiàn)。也許他們并非真正害怕，但恐懼感籠罩著他們。實際上，心理恐懼會引起身體變化，員工根本不可能在狀態(tài)不佳的情況下取得好成績。只有最佳的工作環(huán)境才能激發(fā)員工的最佳水平，實現(xiàn)公司目標(biāo)。”

刺激傳媒集團(tuán)的本·勒爾早年糟糕的職場經(jīng)歷造就了他今日的企業(yè)文化思維。勒爾說：“在之前那份工作中，我受到了經(jīng)理的精神虐待，當(dāng)然我自身也存在問題，年輕、幼稚、一副舍我其誰的傲慢姿態(tài)。但對方的態(tài)度確實令人不堪忍受，最終上班成了煎熬、痛苦的事情。于是我決定離職。我記得自己常常被公開羞辱，有一次我用電子郵件給多位同事發(fā)送了一份Excel表格，但表格做得不夠標(biāo)準(zhǔn)，那位經(jīng)理便在回復(fù)郵件中指責(zé)我如何愚蠢，Excel技能如何糟糕，并抄送給了全公司。當(dāng)時我想，我永遠(yuǎn)都不要讓任何人有這種可怕的感受。這次遭遇觸動我開始考慮是不是還要繼續(xù)待在這樣的環(huán)境里，我希望為自己創(chuàng)造一個更好的環(huán)境，于是自己創(chuàng)建公司之后，我開始有意識地引導(dǎo)員工朝那個方向努力。雖然過程也出過差錯，但我認(rèn)為總體來說很成功?！?/p>

為何對工作的恐懼和職場上的不堪經(jīng)歷會對員工產(chǎn)生如此之大的影響？為何那么多CEO至今仍對當(dāng)年的辦公室“傷疤”耿耿于懷？神經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)力研究所的大衛(wèi)·洛克做了如下解釋。

“最近10年的研究顯示，社交是引發(fā)最大危害、同時也是帶來最高獎賞的因素。社交行為刺激著人類大腦中最基本的威脅和獎賞中心，也就是控制痛苦和快樂的神經(jīng)元。如果某人感覺被冷落，那么他的大腦中控制這部分情緒的區(qū)域就會做出類似手被火燒到一樣的疼痛反應(yīng)。社交痛感并非比喻，糟糕的社交經(jīng)歷確實會讓人感覺到疼。假如某人在公眾場合被羞辱過，那么他每回想一次，就會痛苦一回，最終形成傷疤，永遠(yuǎn)留存?！?/p>

檢驗一位領(lǐng)導(dǎo)者是否合格的最基本標(biāo)準(zhǔn)就是看他能否創(chuàng)造員工彼此尊重的價值觀。

2職位越高越應(yīng)該被尊重？

馬克·鄧普頓在思杰公司反復(fù)強(qiáng)調(diào)每位員工的意見都會被一視同仁地重視和肯定，無論其職位的高低：“設(shè)置組織層級是為了方便管理，層級的高低與其被尊重的程度并不能成正比，所有的員工都應(yīng)受到同等程度的尊重和信任。不少公司或管理者在理解‘尊重’和職位的關(guān)系時出現(xiàn)偏差，錯誤地認(rèn)為層級的高低決定了被尊重的程度，實際上員工在組織層級中的位置與是否應(yīng)當(dāng)被尊重之間毫無關(guān)聯(lián)。

企業(yè)文化中的磁共振成像

法國時尚雜志ELLE前首席品牌官羅賓·多明尼康尼（Robin Domeniconi）說他們公司的文化基石是磁共振成像（本例中比喻透過表象建立事物間的隱秘聯(lián)系?！g者注）。

“企業(yè)文化中的磁共振成像是指要從別人的話中讀出其真實的含義，捕捉他說這句話的意圖。比如‘雖然我們的看法不一樣，但我希望能更準(zhǔn)確地理解你的意思，所以你能幫我梳理一下你不想做這件事的原因嗎？’在管理員工的過程中，很多時候我會把公司所有人都想象成心靈十分脆弱敏感的孩子。但另一方面我相信他們的才能，所以我就需要去努力弄清楚為什么他們表現(xiàn)得并不夠聰明，背后一定有隱情。你需要信任每一位和你共事的人，否則不必要的猜忌、嫉妒和距離感會悄然滋生。”對失禮行為的零容忍

移動軟件開發(fā)商3Cinteractive公司的 CEO約翰·達(dá)菲（John Duffy）把尊重列為公司的核心價值觀之一，他說公司對失禮行為的零容忍讓員工能夠自由地相互監(jiān)督。

“作為公司文化的一部分，但凡出現(xiàn)對同事詆毀、對上司不敬、對下屬無禮的情形，我們會立即組織人員進(jìn)行處理，不惜解雇情節(jié)特別嚴(yán)重者。我們希望所有人明白只有我們秉承對彼此的尊重，公司才有可能有效運(yùn)行。最近我們做了一次令人緊張的員工調(diào)查。調(diào)查內(nèi)容不是簡單的‘你幸福嗎？’，而是與幸福相關(guān)的11道題，每一題的分值為1～7分。其中有個問題足足困擾了我一周——你信任約翰·達(dá)菲嗎？這個問題與我的職位無關(guān)，與公司前途無關(guān)，僅僅是針對我本人，我想知道他們對我本人的看法。最終我得到90%的絕對支持票，壓力也就此產(chǎn)生，因為我不得不樹立起榜樣，堅持公平公正、恭敬謙和地對待所有員工?！毕烙睦?/p>

數(shù)據(jù)服務(wù)企業(yè)鐵山公司（Iron Mountain）的前CEO鮑勃·布倫南（Bob Brennan）的觀點頗具爭議，他認(rèn)為用傳統(tǒng)的等級觀念運(yùn)營公司會給員工制造一種不安全的環(huán)境，除非管理者的目標(biāo)就是讓員工冒險，否則這種環(huán)境絕對要不得。

在布倫南眼里，公司管理模式正在發(fā)生改變，‘命令—控制’式的領(lǐng)導(dǎo)方式正在消亡，然而很多管理者并未意識到這一點，他們還深陷在‘命令—控制’的條件反射里。而且這往往充斥于日常工作中，比如員工該如何提升工作效率的問題。在這種管理模式下，如果員工不主動向管理者請求反饋意見，就相當(dāng)于沒有進(jìn)取意識，對他來說就是在制造一種沒有安全感的環(huán)境，而假如他征詢并得到了意見，管理者卻沒有進(jìn)一步切實支持他的工作，他的表現(xiàn)依然不達(dá)標(biāo)，所以事實上員工仍處于不安全的環(huán)境中。

無論大企業(yè)還是中小型公司，最大的挑戰(zhàn)都是員工的防御心理。偶然的、單一的防御心理會漸漸成為一種自然的、條件反射式的、普遍的敵對反應(yīng)，這種反應(yīng)有時會比公司著力經(jīng)營的企業(yè)文化更具影響力和毀滅性。消除員工的防御心理，并不是說非得一起出去吃飯或者打球，關(guān)鍵是讓彼此對對方感興趣，消除各種溝通障礙。如果工作頗具建設(shè)性，員工通常會積極參與，會想通過團(tuán)結(jié)合作實現(xiàn)目標(biāo)，然而企業(yè)環(huán)境當(dāng)中的壁壘妨礙了他們。管理者的任務(wù)就是打破工作環(huán)境中的溝通壁壘，讓員工感受到自己身處安全的環(huán)境。另外，掌權(quán)者濫用權(quán)力是組織的噩夢，它只會破壞團(tuán)隊協(xié)作，滋養(yǎng)防御心理。

3管理情緒：試試“冰激凌問題處理法”

為什么有些管理者會在工作中大吼大叫？面臨巨大壓力或許是原因之一。負(fù)重過多的領(lǐng)導(dǎo)者才會氣急敗壞地痛斥下屬，以制造緊迫感或警告員工別犯愚蠢的錯誤。

鐵山公司前CEO鮑勃·布倫南在對那些在辦公室里大吼大叫的員工行為做出極有見地的分析之后，將他們?nèi)记謇沓隽斯尽Ｔ谒劾?，所有的咆哮都是因為等級制度。在大吼大叫的人心目中，最重要的事情是自己的領(lǐng)導(dǎo)位置，而不是如何帶領(lǐng)團(tuán)隊更快更好地完成工作，他們既不愿開誠布公，更不會示弱妥協(xié)。這些人的個性當(dāng)中有股與生俱來的唯我獨(dú)尊的味道?！叭绻芾碚卟环墓灸繕?biāo)，只關(guān)注自己的一畝三分地，那他對公司來說就是累贅，這通常是我最終放棄聘用某一個人的關(guān)鍵原因?！?/p>

SIB發(fā)展咨詢公司CEO丹·施耐德則有一套“冰激凌問題處理法”。

他回顧自己開第一家公司時，很容易就頭腦發(fā)熱、亂摔東西，到創(chuàng)辦第二家公司后依然如此，因為這種處理工作的方式竟然一直奏效?！霸诔闪IB之前，我一直是那副德行，一個瘋狂的CEO，盡管我并非刻意與人為惡?！?/p>

成立SIB時，施耐德并不知道它能發(fā)展到什么規(guī)模，會有多少員工，但他也并沒有為這些事焦慮，而是變得非常放松，甚至給自己放了兩年半的長假。長假結(jié)束后他發(fā)現(xiàn)自己處理事情的方式竟然完全不同了。他不再沮喪，也很少有機(jī)會喊叫，因為意識到那并不能解決問題。至于到底是哪件事觸發(fā)了這個轉(zhuǎn)折，他已完全忘記，但有些記憶碎片偶爾會浮現(xiàn)在腦海。

有一次，公司有位員工正給一家《財富》世界前五強(qiáng)的公司做項目，項目規(guī)模頗大，對公司而言那是非常關(guān)鍵的客戶。那位員工做了長達(dá)一個月的資料分析工作，但最終忘了做數(shù)據(jù)備份，于是當(dāng)電腦故障之后，那一整月的辛苦勞動打了水漂。雖然后來公司花了1 500美元恢復(fù)了硬盤，但他的錯誤可不能隨便小而化之?！肮舅腥硕级⒅遥靼啄羌一镏挥袃蓷l路可走：被我炒了或是殺了。我不知道當(dāng)時怎么想的，但確實只說了句：你得給我們每人買份冰激凌，我們要開個冰激凌派對。我知道如果我老是沖著員工大吼大叫，他們也只能認(rèn)為我是混蛋老板，而如果我們圍坐在一起吃冰激凌，那個場面將會刻進(jìn)每個人的心里，他們會記住不要再犯同樣的錯誤。我們后來確實沒再花錢恢復(fù)硬盤?！?/p>

動圖

4下屬比你更聰明，試試“長勺喂養(yǎng)法”

也是因為早年的職場傷害，有機(jī)食品公司海恩時富集團(tuán)（Hain Celestial Group）CEO歐文·D.西蒙（Irwin D. Simon）創(chuàng)建了一套激勵員工的領(lǐng)導(dǎo)哲學(xué)，他稱之為“長勺喂養(yǎng)法”。

“工作上我始終言出必行，從不朝令夕改。在聘用聰明而優(yōu)秀的員工時，明智的管理者不會局促不安，相反會感覺舒適輕松。我也在工作中被人惡語相向過，心頭因此留下傷疤，所以我非常向往相互尊重、相互喂養(yǎng)的團(tuán)隊精神。所謂拿起長勺喂養(yǎng)團(tuán)隊伙伴，意思是說發(fā)揮團(tuán)隊成員各自的優(yōu)勢，鞏固他們的信心，讓他們盡情發(fā)揮自身長處去幫助、扶持同伴。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該主動掌握員工需求，并用自己可以接受的方式對待他們，在每次行動之前你可以問問自己，‘我希望被這樣對待嗎？’”

要想激發(fā)員工最佳工作狀態(tài)，尊重將是強(qiáng)大而必不可少的工具。夢工廠動畫公司（DreamWorks Animation）的CEO杰弗瑞·卡森伯格（Jeffrey Katzenberg）對此做了一個極為精妙的闡釋：“一般來說，有領(lǐng)導(dǎo)者就意味著有追隨者，領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者相依而存，地位平等，我相信追隨者的能力與領(lǐng)導(dǎo)者對他們的尊重程度成正比。在這一組關(guān)系中，最重要的是領(lǐng)導(dǎo)者有多尊重追隨者，而不是反過來?！?/p>

（本文摘編自《歸屬感紅利》，中資海派出品，2016年2月出版。）