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經(jīng)過這兩年的討論，相信大家對OKR已經(jīng)不陌生。也有不少企業(yè)開始躍躍欲試，準(zhǔn)備在企業(yè)推行OKR。但在這之前，我想提醒大家的是：任何一種管理方法，都有它的適用條件，要想讓其發(fā)揮應(yīng)有的價值，首先我們要搞清楚這些適用條件，才能更好地決策。今天我們就討論一下什么企業(yè)、什么情況下更適合用OKR？ 在談適用性之前，我們先來看看OKR的本質(zhì)。 OKRs（Objectives & Key Results，目標(biāo)和關(guān)鍵成果）是一種企業(yè)、團(tuán)隊、員工的目標(biāo)設(shè)定與持續(xù)溝通的管理工具，是通過結(jié)果去衡量過程的方法與實(shí)踐。同時也是一種能夠促進(jìn)員工、團(tuán)隊間協(xié)作的思維模式。O（目標(biāo)）——我想要完成什么，KR（關(guān)鍵成果）——我如何完成目標(biāo)及衡量標(biāo)準(zhǔn)。 OKR是一種目標(biāo)管理的思想，因此目標(biāo)科學(xué)的五個基礎(chǔ)支柱揭示了OKR的本質(zhì)：
所以O(shè)KR的本質(zhì)就是一個雇主和雇員探討如何將員工個人工作同組織整體戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)聯(lián)的管理框架。鼓勵員工主動設(shè)置有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，并將之公之于眾，從而激勵員工更好的表現(xiàn)。 為了設(shè)置挑戰(zhàn)性目標(biāo)，OKR完成60-70%就是不錯的結(jié)果（參考Google的實(shí)踐）,OKR的結(jié)果不與績效評估直接掛鉤，OKR里對于目標(biāo)完成度的評估與績效評估區(qū)別開來，成為兩件事情，換言之OKR模式下企業(yè)完整的績效管理體系實(shí)際上＝OKR＋績效評估，而績效評估是基于員工的整體貢獻(xiàn)以及產(chǎn)生的影響進(jìn)行綜合評估，而不是根據(jù)預(yù)設(shè)的績效指標(biāo)直接進(jìn)行打分和評級。這種對績效評估方式的根本改變看似沒什么復(fù)雜，但要在實(shí)踐中收獲預(yù)期的效果，背后對于企業(yè)的文化基礎(chǔ)、高層的支持、管理者的成熟度甚至是員工的特點(diǎn)都提出了相應(yīng)的要求。 因此， 每家企業(yè)在準(zhǔn)備推行OKR之前，一定要內(nèi)部檢測一下：我們的企業(yè)準(zhǔn)備好了嗎？ 我們的工作其實(shí)分為兩類：推算型工作 VS 探索型工作 推算型工作（從1到N）：主要指根據(jù)一系列現(xiàn)成的指令按照某種途徑達(dá)到某種結(jié)果，如商店收銀臺，電子配件組裝等;這類工作需要的是標(biāo)準(zhǔn)化，簡單的事情重復(fù)做，強(qiáng)調(diào)的是按時保質(zhì)保量完成。推算型工作（從1到N）需要更好的管理，應(yīng)該更適合采用KPI的方法。 探索型工作（從0到1）：探索型工作與推算型相反，必須試驗各種可能性，尋求更優(yōu)的解決方案，典型的如廣告案策劃、產(chǎn)品研發(fā)等；這些崗位的工作不可復(fù)制，需要更好的創(chuàng)意，更大的創(chuàng)新。而在如今的“VUCA”時代，面對復(fù)雜、多變的商業(yè)環(huán)境，企業(yè)的巨輪說沉就沉。因此，企業(yè)必須敏捷響應(yīng)外部變化，不斷嘗試、不斷探索和突破創(chuàng)新，讓企業(yè)的變化速度跟上甚至超過外界的變化速度，以求保持領(lǐng)先。因此，企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)了越來越多的探索型工作，這些工作也在發(fā)揮越來越重要的價值。探索型工作（從0到1）需要灰度空間、容錯能力，更適合采用OKR的方法。 I型員工更適合用OKR 員工分為兩類：X型員工 VS I型員工 X型員工：行為更容易被外在動機(jī)而非內(nèi)在欲望驅(qū)動。它更少關(guān)注某個行為的內(nèi)在滿足感，更多關(guān)注這個行為帶來的外部獎勵。所以這類員工更適合驅(qū)動力2.0胡蘿卜+大棒的激勵方式，更適合采用類似于KPI的模式。 I型員工：行為更容易被內(nèi)在動機(jī)而非外在欲望驅(qū)動。它更少關(guān)注行為帶來的外部獎勵，而更多關(guān)注行為的內(nèi)在成就感。更適合驅(qū)動力3.0 自我實(shí)現(xiàn)的內(nèi)在動機(jī)。驅(qū)動力3.0的三大要素：自主：我做什么，我決定，傾向于自我管理；專精：投入，把某件重要的事情做得越來越好。這類員工更適合OKR的方式。 需要說明的是我們并不是說X型員工總是忽略自己行為的內(nèi)在愉悅感，也不是說I型員工拒絕任何形式的外在利益。而是，對于X型員工，外在獎勵是主要動機(jī)，擁有更深層的滿足感當(dāng)然更好，但這排第二位。對于I型員工來說，自由、挑戰(zhàn)、擔(dān)當(dāng)是主要動機(jī)，擁有其他的好處也不錯，不過那些只是額外獎勵而已。從長遠(yuǎn)來看，I型員工比X型員工表現(xiàn)水準(zhǔn)更高。好在I型行為并不完全是先天獲得，也能從后天習(xí)得，我們要做就是激勵更多的I型行為，讓更多的X型員工轉(zhuǎn)變?yōu)镮型員工。 以Y理論為基礎(chǔ)假設(shè)的管理思想更適合用OKR 我們的管理思維分為兩類：X理論 VS Y理論 X理論：人的消極假設(shè) 一般人的本性是懶惰的，工作越少越好，可能的話會逃避工作。需要管理者通過外部控制、操縱、操作獎罰，促使人們努力工作。 Y理論：人的積極假設(shè) 人生來并不一定厭惡工作，在適當(dāng)?shù)臈l件下，人們不僅愿意接受工作上的責(zé)任，并會主動尋求能夠承擔(dān)責(zé)任。即使沒有外界的壓力和處罰的威脅，他們一樣會努力工作，人們愿意為集體的目標(biāo)而盡最大的努力，人們希望在工作上獲得認(rèn)同感， 而且多數(shù)人具有創(chuàng)造才能和主動精神。 OKR的基礎(chǔ)理論假設(shè)是Y理論。 綜上所述，一家企業(yè)要真正發(fā)揮OKR模式的價值，需要具備以下幾個基礎(chǔ)：
首先，OKR要對全公司透明，每個人都可以查看任何一個人的OKR，這需要非常開放的企業(yè)文化才能夠支撐。此外，OKR要求經(jīng)理與員工之間要頻繁有效的溝通反饋，經(jīng)理更多的擔(dān)任教練的角色，對員工進(jìn)行輔導(dǎo),coaching多于criticism；OKR 是弱管控的，于是對員工的自我管理意識要求也很高。所以，在決定推行OKR之前我們要先審視一下企業(yè)的文化，企業(yè)的管理成熟度，一線經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力，還有企業(yè)員工自我管理意識等方面是否準(zhǔn)備好？然后根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，判斷自己的企業(yè)是否適合OKR，或者在什么范圍內(nèi)、或通過什么路徑啟用OKR是最合適的。 當(dāng)然，很多企業(yè)在自測之后，可能發(fā)現(xiàn)我們所從事的業(yè)務(wù)特點(diǎn)、內(nèi)部的決心都很大，但一些其他的條件不符合怎么辦？在研究很多OKR實(shí)踐的企業(yè)之后，我們認(rèn)為這種情況下，高管的決心和企業(yè)文化在所有因素里是更為關(guān)鍵的因素，管理者的成熟度、員工的自我管理能力都可以通過培訓(xùn)、發(fā)展以及甄選標(biāo)準(zhǔn)的改善來提高，但高管的推動力和已經(jīng)形成的文化確實(shí)不可或缺又難以改變的條件。有了高層的推動，企業(yè)可以選擇在一些部門率先試驗OKR、小步前進(jìn)，并在過程中輔以配套的管理者及員工培訓(xùn)發(fā)展計劃就可能收獲到不錯的效果。 提醒：北森【微＊信＊號Beisen2002】昨天的文章【績效管理病流行！遍析KPI到OKR各家模式，敏捷才是解藥？】中詳細(xì)分析了各種模式的特點(diǎn)和適用范圍，也綜述了當(dāng)下績效管理發(fā)展趨勢就是趨向敏捷，而敏捷的本質(zhì)是將目標(biāo)管理思想重新落實(shí)到績效管理體系中，OKR并不是符合敏捷內(nèi)涵的唯一模式。根據(jù)自己企業(yè)的特點(diǎn)，選擇合適的績效管理變革路徑才是關(guān)鍵。 當(dāng)然，如果你的企業(yè)決定了選擇OKR，需要設(shè)計專業(yè)的落地路徑，這也需要內(nèi)外部資源的共同努力，北森研究并積累的《OKR落地最佳實(shí)踐》或許可以幫到您，期待與業(yè)界同仁更多的交流和探討。 免費(fèi)福利： 6月21日下午北森線上【直播講堂】將有請人力資源管理咨詢專家魏立剛先生（精于績效管理體系、繼任發(fā)展體系等）深度分享中國企業(yè)的績效管理變革思考。又一波免費(fèi)福利大放送， 點(diǎn)擊最下方二維碼搶票啦~ |
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