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2010年6月舉辦的中國餐飲產業(yè)發(fā)展大會上，一個分論壇的火暴場景引起了我的注意：當天臺上餐飲大腕云集，但是幾乎80％的提問集中到海底撈的代表。臺下的眾多餐飲經理人幾乎將海底撈當成了取經的西天圣地。
管理。 她在海底撈工作十多年了，可以說是浸潤著海底撈文化成長起來的。在她看來，海底撈的服務就一句話，一心一意揣摩顧客。 1.海底撈的檢查系統 再好的管理也需要監(jiān)督，海底撈將這種檢查作到了極致。 公司對于每家店的工作檢查分為幾個部分。有行政線，有大區(qū)經理、經理助理總公司等專門檢查的人。每次去店里巡查，會先看看這個店的服務員士氣是否高昂，精神是否飽滿?衛(wèi)生有沒有死角?服務員眼里有沒有活?對于顧客的要求是否盡可能滿足等?檢查完后，檢查人員會寫出日志報告，檢查小組里的人再綜合意見上報大區(qū)經理或者下達店長。這樣一旦有問題，店長就會非常有壓力――因為檢查團的好壞，會直接影響店長的能否留任等。 很多連鎖企業(yè)都存在這樣的困惑檢查線當然不可缺，也對改進監(jiān)督各個店的風氣確實非常有幫助。問題一是檢查線的人設置多了，是否會增加管理成本?二是如何做到檢查團的調查結論客觀公正? 在謝瑛看來，多一個檢查人員換來一家店的面貌常新，這樣的成本其實并不大。至于客觀中立，因為檢查組有很多人組成，一個人的意見如果和其他人的意見相差太大，他自己也感覺有壓力。 所以，海底撈的嚴密監(jiān)督特色，是保證海底撈各項服務管理制度落實到位的重要保證?，F在，你只要走進海底撈，員工們都搶著干活，整個店像一個有條不紊的蜂巢，大家忙碌但有序。這些和嚴密的監(jiān)管體系完全分不開。 2.人性化的服務 雖然有嚴密的檢查系統，但對于海底撈來說，更值得稱道的是它對待員工的人性化管理。 謝瑛說：“我們對待員工，包容但不縱容。”她說這句話的意思是說，員工違規(guī)，如果不是類似貪污打架，偷盜等特別嚴重的行為，他們一般會嚴格按照公司的紀律給予處罰。比如某個服務員遲到了，收銀臺算錯了錢等，該扣錢一定會扣。但絕對不會因此就開除對方，而是給予對方改過自新的機會。 允許年輕人犯錯誤――海底撈的張總甚至說，培養(yǎng)一個店長，需要花費200萬的代價。海底撈在餐飲界一大特色就是敢于啟用年輕人。海底撈的北京許多分店，店長才只有20來歲。起用這樣的新人，除了看中他們的工作激情等，當然也要冒看“人不準，店長因為年輕訣擇失誤”的風險。 但在海底撈，除非極致的比如貪污等不可原諒的道德錯誤，一般海底撈會給店長們很多機會嘗試錯誤。“人只有在試錯中才能積累經驗，才能成長?！边@是海底撈張勇董事長常說的一句話。 海底撈的服務員不住地下室，從宿舍到酒店一般不超過2吩鐘。在謝英看來，這些措施表面上增加了酒店的成本，但是卻會轉化成服務員的工作激情和動力，讓他們更好地為顧客服務。當然，她笑著說：“羊毛出在羊身上，這些增加的成本我們也會體現在的菜價上，但是畢竟服務比一般酒店好，所以菜價略微貴些，顧客也能接受?！? 3.海底撈的激勵機制 海底撈設立了創(chuàng)新獎，鼓勵各條線的員工想出創(chuàng)新的好主意，一旦采納，給予重獎。這些創(chuàng)新獎包括如何更體貼顧客?如何激勵員工的積極性7如何在管理流程上有所監(jiān)控?等等。 因此，看起來海底撈的會議特別多。他們每天早晨開晨會，分析昨天的工作，有沒有失誤?有沒有可以改進的地方?接著布置第二天的工作流程。謝瑛承認，這些會類似傳統的思想洗腦，他們會在各種大大小小的會中，把一些基本的服務理念反復貫輸給員工。 對于其他企業(yè)會否復制海底撈的管理特色?謝總說并不擔心。因為其他企業(yè)可以復制管理方法，但是海底撈的企業(yè)文化卻是不可復制的。 在謝瑛看來，這種企業(yè)文化首先是企業(yè)老總身先士卒。比如張勇董事長，一旦遲到20分鐘，自己會罰自己2吩鐘站立，“任何時候，自己做不到，怎么能要求手下的服務員能做到?” 還有就是海底撈的快樂文化。中國的許多餐飲企業(yè)服務員在給顧管提供服務時，難有快樂的笑臉，倒仿佛顧客欠自己似的。在海底撈看來，奢望個服務員對待顧客像親人一樣有發(fā)自內心的笑容，顯然也不合常理，但是至少保有一種職業(yè)性的微笑，就像空姐或者像日本人那樣，雖然內心里并不一定想笑，但是客人哪十自看到一張職業(yè)化的笑臉，也比一張愁苦的臉要感覺好一些。 海底撈就在各種培訓場合反復向員工貫輸這一點。所以，現在許多顧客走進海底撈，評價海底撈的服務員笑臉讓他們特別舒服。 海底撈現象的神話和風險 受訪者：唐建華(揚州大學旅游烹飪學院講師) 一段時期以來，餐飲行業(yè)里流行著一種“海底撈”現象。海底撈是創(chuàng)建于1 994年的四川火鍋品牌，從4張桌子的麻辣燙起步，短短的十幾年間已經在6省開出30多家直營店，年營業(yè)額達9個多億，創(chuàng)造了餐飲業(yè)界的神話。海底撈為什么這么火，有這樣幾點： 一是“綠色、健康，營養(yǎng)，特色”的餐飲訴求 海底撈其實就是一個火鍋連鎖店。但是當傳統火鍋嫁接上現代企業(yè)的管理理念后，其結果必然是形成知名品牌。品牌的形成與企業(yè)文化關系密切，海底撈之所以走向成功，跟海底撈形成的企業(yè)文化密不可分，也許海底撈人并不刻意渲染自己的企業(yè)文化。因此我們與其說海底撈是一個火鍋現象，還不如說海底撈是一個文化現象。這種文化映射出當代人對。綠色，健康，營養(yǎng)、特色的餐飲訴求。 二是銷售的是產品，提供的是服務 海底撈之所以能引起大眾的矚目，在于海底撈銷售的是產品，提供的是服務。其銷售的產品強調食材好、味道好。食材好取決于他們有一流的原料供應商，嚴格的原料檢測制度；味道好則是一個餐飲企業(yè)的生存之道，海底撈的廚師從顧客中走來，走到廚房中去創(chuàng)造顧客需要的美味，這是區(qū)別于餐飲行業(yè)中廚師在廚房里做菜，顧客只能被動接受味道的傳統做法，可以視為海底撈成功的法寶。其提供的服務包括產品服務和延伸服務。產品服務是圍繞菜肴展開的，包括飲食過程的各個環(huán)節(jié)，于細微處見真情；延伸服務是海底撈^提供服務的一大亮點，當你為等座而煩惱時，海底撈人早已為你準備好了各種免費服務，諸如美甲，擦鞋、上網、下棋等，讓你有如在家的感覺，時間就是在這樣一種貼心服務中流逝而你根本感覺不到漫長。 三是員工的人性化管理 從海底撈的“起家過程”和發(fā)展軌跡不難看出，企業(yè)的成功離不開員工，對員工的人性化管理是海底撈成功的基礎。員工把企業(yè)當成自己的企業(yè)，人人都是主人翁，企業(yè)只要秉承這樣的管理理念，就一定會有發(fā)展；做餐飲，服務是關鍵，將餐飲服務做到極致，對顧客而言，人人都是VIP，企業(yè)堅持這樣的服務理念，就一定會獲得更大的發(fā)展空間。 四是餐飲經營的標準他 標準化生產經營是餐飲行業(yè)提升質量的關鍵，也能使餐飲企業(yè)在劇烈的競爭中立于不敗之地。餐飲經營的標準化涉及原料的標準化、萊品的標準化，服務的標準化等，一切從源頭上進行控制。在擴張經營中走直營之路，而不引入加盟經營，這也是海底撈制勝的高招。因為加盟經營者為了早日收回投資，可能會在一定程度上采用自己的慣性思維去理解和對待生產經曹，這就會導致加
盟店的口碑不如直營店，隨著人們的口耳相傳，會給業(yè)已形成的企業(yè)品牌抹黑，因此選擇直營是海底撈人的精明所在。 海底撈神話背后的風險 毋庸諱言，海底撈創(chuàng)造了餐飲企業(yè)發(fā)展“神話”的同時，也存在著一定的風險。 一是模式容易被復制 一方面由于餐飲行業(yè)進入的門檻比較低，海底撈的模式很容易被復制，一旦被復制，市場就會被瓜分，因此提高核心競爭力是海底撈的第一要務，這是風險之一。 二是服務成本較高 由于海底撈給予員工的薪資福利待遇在同行業(yè)是比較高的，因此實際的生產成本相對就會比一般企業(yè)要高，同時海底撈的延伸服務相對比較全面而且是免費提供，這就是說企業(yè)要“養(yǎng)”著除了菜肴生產和服務以外的大量服務人員和提供服務場所，這也提高了企業(yè)的運營成本。而企業(yè)要想達到利潤最大化，只能將延伸服務的成本分攤到菜肴中，這就是人們所說的海底撈的價格不便宜的原因，這是風險之二。 三是管理成本加大 企業(yè)用工以內部介紹為主，其優(yōu)勢自不必說，但是倘若有一個員工因為工作上的不愉快離開企業(yè)，或在因為某一個員工非常優(yōu)秀被其他企業(yè)挖走，那么就有可能形成多米諾牌效應，因此企業(yè)要花大力氣做好員工團隊的穩(wěn)定工作，這就會導致企業(yè)管理成本的增加，這是風險之三。 四是人材積累不夠 風險之四在于當企業(yè)經營完成資本積累以后，必然要走擴張之路，企業(yè)擴張離不開人才，在企業(yè)擴張過程中的人才需求和擴張速度之間如何保持一個良好的協調關系，是企業(yè)不得不考慮和面對的一個現實問題，如果處理得不好，就有可能使十幾年品牌效應慢慢萎縮，因此在企業(yè)發(fā)展的過程中必須謹慎對待擴張。 我們應該向海底撈學習什么 受訪者／唐玉彬(北京眾晶蠢大酒店行政總廚) 海底撈現象引起了眾多餐飲企業(yè)的關注，許多餐飲企業(yè)也想引進海底撈的管理模式。那么，其他餐飲企業(yè)該如何學習海底撈呢?北京眾晶鑫大酒店的行政總廚唐玉彬在這方面頗有見解。 1.學習的障礙 在唐總看來，海底撈確實有許多值得餐飲企業(yè)學習的地方。比如其航空式的服務理念，其對于員工的人性化待遇，還有對于顧客心理的揣摩。服務重在細節(jié)，海底撈就是贏在細節(jié)。 但是，海底撈的成功，并不能輕易復制。 唐總提到，以前有海底撈的中層管理人員離職后，將海底撈的管理模式復制到其他餐飲企業(yè)，但發(fā)現很快水土不服。海底撈的威功不僅在于其獨特的管理模式，而在于保障這套管理模式能夠成功實踐的企業(yè)文化。但別的餐飲企業(yè)引進海底撈模式后，只是引進形式卻沒有內涵。 在唐總看來，之所以水土不服，主要有四點原因： 原來店里的企業(yè)文化難以改變 比如，這個店的管理本來松懈，員工習以為常的懶散等。海底撈的模式引進后，勢必引起老員工的抵觸，因為想改革難免有陣痛，除非這個店是個新店，將原來的企業(yè)文化全部推翻重來。 原來店里的員工思維習慣難以改變 即使引進了海底撈的管理模式，原來店里的員工也沒有這個積極性。他們會想，給店里賺再多錢，和我也沒有太大關系。海底撈的成功關鍵還有一套成熟的激勵機制，但一些老板舍不得在員工待遇上提高成本。 老板是投機性還是想做百年老店? 這個老板是想著眼于未來，扎實做服務，抓住顧客，還是只想快速走捷徑，賺一把錢就走?如果是后者，海底撈這一套管理模式，也勢必難以得到餐廳經營者的支持。 遭遇執(zhí)行難 好的制度最終需要實施，而為了保障有效實施，需要一整套監(jiān)督機制等。一些餐飲企業(yè)引進了海底撈的管理模式后，往往將制度停留在墻上的標語里，實際卻執(zhí)行不到位。 2.如果一定要學習，我們該如何學習 記者提問唐總道，假如某個餐飲企業(yè)確實想學習海底撈，有沒有什么辦法? 唐總說，首先要有特色地引進。不是盲目性照搬海底撈模式。如果想讓海底撈模式在自己店里也得到生長，首先要改變人。現在80后，90后的員工都非常實際，光喊口號是沒有用的，要讓他們感覺到管理制度可以給他們帶來什么實實在在的好處。 比如獎勵制度是什么?像海底撈就設立各種獎勵制度和晉升機制，讓員工能夠看到希望，同時產生一種主人翁意識。 其次要有一種刮骨療傷的勇氣。一套新的制度引進來后，勢必觸痛許多人的利益。這時候，領導層的堅定堅持非常重要。如果和稀泥，原來的企業(yè)風氣不改變，很難保證海底撈的管理方式能夠執(zhí)行到位。 還有就是領導層的大力放權。有些餐飲企業(yè)經營者，無論餐飲企業(yè)做到多大，但哪怕幾十塊錢的財權也不放，買個電風扇什么的都要去請示。 。水至清則無魚。，應該給予下屬一定的權力空間。這樣做的好處是一是可以讓最高領導層多一些時間去想更重要的企業(yè)方向等重大問題，二是也可以讓下屬多一些主人翁意識。 這個問題引起了記者的興趣。記者問道，一般餐飲企業(yè)經營者也想放權，但是確實很難做到，比如會擔心下屬會不會貪污，會不會因為決策性失誤，給公司財產造成損失等等。 唐總以海底撈的放權為例說，如果領導層舍得放權，員工很難去貪污。海底撈一個大區(qū)經理，一年收入在幾十萬左右。他如果想貪污，肯定會衡量是否得不償失。一旦被發(fā)現，不但會失去年收入幾十萬的工作，豈不因小失大?還有，老板的敢于放權，也是一種信任的表現，將心比心，中層肯定更效忠盡力。 唐總認為，海底撈模式不是一天而就，而是靠很長時間的積累完成的。其他餐飲企業(yè)想學習海底撈，最重要的是要培養(yǎng)一種良性的企業(yè)文化。一個餐飲經營者，不但要琢磨顧客，琢磨員工，還要琢磨中層管理者的心理，否則，只能學到皮毛而不是精髓。 海底撈模式的10個關鍵詞 海底撈之所以能夠成功，很大部分和它在管理學上生動地運用了以下10個方法有關，餐飲企業(yè)或許可以從中學習它們。 1.親情服務 海底撈的親情服務可謂在餐飲界做到了極致。比如服務員可以住空調房，宿舍離店里走路不超過20分鐘，優(yōu)秀員工的獎金可以直接由公司代寄回家里等。這一切，讓員工充分地感覺“公司如家”。 海底撈有針對性地制定了許多細節(jié)上的待遇：在海底撈工作滿1年的員工，若一年累計三次或連續(xù)三次被評為先進個人，該員工的父母就可探親一次，往返車票公司全部報銷，其子女還有3天的陪同假，父母享受在店就餐一次，工作年滿1年以上的員工可以享受婚假及待遇；工作滿3個月以上的員工父母去世，該員工可以享受喪假及補助；工作3年以上的員工可享受產假及補助；若夫妻在同一地區(qū)工作，只要有一方工作滿半年，在外租房就可以享受每月60元的補助，已婚的店經理則可享受400元以內的住房補助：店經理小孩3歲以下隨本人生活的，還可享受每月300元的補助…… 2.大膽授權 海底撈的授權也可謂是餐飲界大膽的，比如50萬元以下的財務權都交給了各級經理，而海底撈的服務員都有免單權。不論什么原因，只要員工認為有必要，都可以給客人免費送一些萊，甚至免掉一餐的費用。 3.造人激勵機制
海底撈的考核并沒有什么規(guī)律可尋，靠的就是兩點：由下而上的推薦和由上而下的審核。海底撈的升遷非常的人性化，它會更加注重員工自身的成長，并且一直遵循著不用空降兵，而且就算啟起了空降人員，決策權還是在海底撈的管理人員那里：如果歲數大了，還可以朝著庫管等后勤的方向發(fā)展，能讓每一個人看到升遷的希望。 4.管住雙手不如開動大腦 海底撈的管理層深信與其只管住員工的雙手，不如開動員工的大腦。這樣的管理學思維基于：雙手是被動的，只有激發(fā)員工的大腦才能創(chuàng)造他們的主動性。 所以，海底撈設立主動創(chuàng)新機制，每個月海底撈的員工都會提出很多新點子，不管適用與否，管理層都會非常尊重員工的積極性，有30～50元的獎勵；如果點子被采納，員工就會得到獎勵。打個比方，如果一位員工的點子被推行，北京11家店，每家店200元的獎勵，那全國那么多家店，他能拿到多少?但是誰是贏家，當然是公司，這就是海底撈的聰明之處，用最少的成本激發(fā)出了員工的積極性。 5.把顧客當親人 有顧客反映：“吃火鍋眼鏡容易有霧氣，他們給你絨布：頭發(fā)長的女生，就給你發(fā)套，還是粉色的；手機放在桌上，吃火鍋容易臟，還給你專門包手機的塑料套?！薄拔业诙稳シ諉T就能叫出我的名字，第三次去就知道我喜歡吃什么。服務員看出我感冒了，竟然悄悄跑去給我買藥。感覺像在家里一樣。”這大概是海底撈細心揣摩顧客心理的生動反映。 6.招工內部推薦 海底撈的招工程序也別具一格，提倡內部推薦。于是越來越多的老鄉(xiāng)同學、親戚一起到海底撈工作。與此相對，許多公司把親屬回避當做鐵律。海底撈為什么要這樣做?因為它知道家人之間不僅有親情，更重要的是信任。打仗親兄弟，上陣父子兵。社會學告訴我們：絕大部分人在熟人圈里的道德水平比在陌生人群中要高。 7.大膽起用年輕人 海底撈的北京和上海地區(qū)總經理袁華強就是一個很好的榜樣。他是農村人，高中畢業(yè)。19歲加入海底撈。最初的職位是門童，現在是北京和上海地區(qū)總經理。這樣的事例確實不少，掌管海底撈西單，牡丹園等三個店的店長王燕只有22歲。這些大孩子一樣的年輕人獨立管理著幾百名員工，每天接待上千名顧客，每年創(chuàng)造幾千萬的營業(yè)額。海底撈的管理人員幾乎都是從底層提拔上來的，而且不論年齡，不論資歷，能者居之，目前在全國12個高管中，有10人的年齡都在28歲以下。 8.微笑快樂服務 海底撈充分地讓普通員工感到公平，于是他們笑得自然笑得燦爛。社會動物是有移情能力的，笑與哭都會傳染。這就是為什么很多顧客說，到海底撈吃飯很高興，因為他們的服務員都愿意笑?？矗５讚频某捣阵w現出來的：海底撈不僅有火鍋，還能讓你笑，干金難買一笑。 9.員工配?計劃 從2003年7月起，海底撈實行了“員工獎勵計劃”，給優(yōu)秀員工配股，以西安東五路店作為第一個試點分店，規(guī)定一級以上員工享受純利率為3.5％的紅利。2005年3月，又推出第二期“員工獎勵計劃”，以鄭州三店作為員工獎勵店給優(yōu)秀員工配股，并且經公司董事會全體董事一致同意，從鄭州三店開始計算，公司每開辦的第三家分店均作為員工獎勵計劃店。 10.重視企業(yè)文化建設 海底撈的各個分店、各個分區(qū)常常開展評比活動，評比先進個人，優(yōu)秀標兵，勞模，功勛員工……各店之間常常舉辦友誼競賽：籃球比賽，切羊肉比賽，各種技能競賽……公司鼓勵員工積極參與，并給予適當的獎勵；公司辦起了《海底撈報》，內容包括企業(yè)管理知識，職場成長故事，哲理故事、飲食文化，健康知識。越來越多的員工積極投來稿件，有的堪稱佳作：《實現夢想》，《關于榜樣》，《一起吃苦的幸福》；員工們自發(fā)地創(chuàng)作了《海底撈之歌》：“唱著同樣的旋律，共創(chuàng)美好的明天；懷著同樣的夢想，時刻發(fā)憤圖強。心連心，一起度過艱難；手拉手，分秒并肩作戰(zhàn)。創(chuàng)造輝煌，擁有夢想，知恩圖報，雙手創(chuàng)造未來……”
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