我在華為十余年，經(jīng)過多位中高級主管的變動，但無論主管如何變化，業(yè)務(wù)依然穩(wěn)定健康的向前向前！相比于很多公司一朝天子一朝臣，華為的干部管理體系很大程度上降低了個體對業(yè)務(wù)的影響，只要價值觀不變、系統(tǒng)流程能支撐、作戰(zhàn)隊伍戰(zhàn)斗力不下降，這個仗遲早能打贏。

華為的人力資源價值鏈設(shè)計是圍繞“價值創(chuàng)造”、“價值評價”、“價值分配”的循環(huán)而展開的，通俗點講，就是攻下更多的山頭，收獲更多的糧食，養(yǎng)活更多更強的隊伍，再去攻下更多的山頭。

這樣一個良性循環(huán)的機制，關(guān)鍵的抓手是干部管理?！拔ㄓ写蛟煲恢Ю砟钌细叨纫恢?，行為上率先垂范的干部隊伍，才能實現(xiàn)人力資源導(dǎo)向沖鋒”。很多公司戰(zhàn)略制定好了，但如果沒有能將戰(zhàn)略堅決執(zhí)行到位的中堅層，華麗的戰(zhàn)略也只是空中樓閣而已。作為公司中流砥柱的干部在困難時期能點燃自己“用微光照亮隊伍前進的道路”，能四海為家、能上能下、身先士卒、有序流動……在很多公司難以做到的神話，華為的干部體系是如何做到的呢？經(jīng)過多年的發(fā)展，華為形成了一套成熟的干部管理體系，其中干部的選拔機制設(shè)計最為關(guān)鍵，在此研究介紹。

• “又紅又?！钡母刹康臉藴?/strong>

華為的干部很有特點，他們既能干活，同時也不會很把自己當回事，在華為很少看到外面常見的官僚習(xí)氣、擺架子。一是大家確實忙，“顧不上”擺架子，二是華為干部清晰的文化和績效標準導(dǎo)向，讓干部擺不了架子。在華為不同的業(yè)務(wù)部門，不同的管理層級，在進行干部選拔的時候，大家采用的是同一套標準，這套干部選拔的標準，包括4個核心內(nèi)容：

1.核心價值觀是基礎(chǔ)

對這個大家應(yīng)該比較好理解。因為對于一個公司的員工隊伍來講，越是高層的人員，越需要對于公司核心價值觀的認同、踐行和傳承。因此華為在挑選干部的時候，著力選拔那些在價值觀方面跟華為真正高度契合的人，也就是華為所說的同心人。

華為認為“我們要求干部認同公司的核心價值觀，并比其他員工卓有貢獻。干部一定要吃苦在前，享樂在后，沖鋒在前，退卻在后，以身作則，嚴格要求自己。”

華為的核心價值觀主要是三個內(nèi)容：以客戶為中心、以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗。因此華為在進行干部選拔的時候，在價值觀的判斷方面，也著重從這3個方面進行判斷。當然這是通過關(guān)鍵事件，來對價值觀進行判斷。

員工不一定要認同公司的核心價值觀，你只要貢獻高于成本就可以了，但是干部就完全不一樣了。反觀很多企業(yè)干部唯業(yè)務(wù)論，干部擁兵自重屢見不鮮。但是華為一定要求干部要傳承踐行公司的價值觀。海外哪個艱苦地區(qū)不去，那你就不能做干部，你下來，讓能夠跟公司價值觀比較一致的人去參加管理崗位，你就做基層員工，所以對華為干部而言，這確實是需要有更高層次平衡能力的。

2.品德與作風(fēng)是干部的資格底線

華為認為“干部要看品德，不能唯才是舉：品德的含義是廣泛的，敢于到艱苦地區(qū)工作、敢于吃苦耐勞、敢于承擔責(zé)任等也是品德的一部分。高的道德情操，忠于公司、忠于集體利益是我們選拔干部的重要基礎(chǔ)。艱苦樸素的工作作風(fēng)是成為建軍的最起碼條件：華為公司倡導(dǎo)的干部作風(fēng)包括：無私、用人五湖四海、不拉幫結(jié)派；實事求是，敢講真話，不捂蓋子，對事負責(zé)；耐得寂寞，受得委屈，懂得灰色。”

華為在選拔干部的時候，不符合品德要求的干部是要一票否決的，在這方面的考核也是通過關(guān)鍵事件來進行考核。譬如說在評價一個干部他是否具有艱苦奮斗的工作作風(fēng)方面，會從這些方面來進行評價：是不是用人五湖四海，不拉幫結(jié)派？是不是實事求是敢講真話，不捂蓋子？是不是能夠耐得住寂寞，受得了委屈？

3.績效是必要條件和分水嶺，不承認茶壺里的餃子

華為認為“績效是分水嶺，是必要條件，只有那些在實際工作中已經(jīng)取得了突出績效，且績效考核橫向排名前25%的員工，才能進入干部選拔流程，茶壺里的餃子，我們是不承認的”。

大家應(yīng)該有聽說過華為的賽馬文化，也就是說所有的人加入到華為之后，他過去的所有的學(xué)歷、工作經(jīng)歷都是一筆抹消，每一個人都是站在相同的起跑線上。因此就像一個巨大的馬群，萬馬齊喑，一定會有那些跑的最快的人。

華為要求，只有績效前25%的人可以被選拔干部，這也是華為的“績效是必要條件和分水嶺”這個條件的意思。

什么是華為認可的績效？有3條標準。

第一是最終對客戶產(chǎn)生貢獻才是真正的績效，

第二是關(guān)鍵行為過程要以結(jié)果為導(dǎo)向，

第三條是素質(zhì)能力不等于績效。

不承認茶壺里的餃子，只有真正表現(xiàn)出績效的結(jié)果才是公司所認可的績效。在華為，績效是評價一個員工非常重要的一個標準，績效的結(jié)果會影響到員工很多方面，包括薪酬、獎金、股票、晉升的機會等等。

4.能力是關(guān)鍵成功要素

華為早從1996年就開始跟合益進行合作，2005年華為再度和合益合作，開發(fā)了華為領(lǐng)導(dǎo)力模型。其中包括了9個關(guān)鍵素質(zhì)，這9項關(guān)鍵素質(zhì)后來被衍生為華為在干部選拔的時候會進行的干部評價，叫做“干部9條”。華為的干部9條經(jīng)過實踐之后，后來慢慢的演化成了干部4力，也就是：決斷力、理解力、執(zhí)行力和人際連接力。

干部四力是對所有干部的牽引標準，但重點又有不同，高級干部要求具有比較強的決斷力和人際連接力；中層干部要有理解力；基層干部要有執(zhí)行力。

華為認為“以干部四力（決斷力、執(zhí)行力、理解力、人際連接力）為核心標準，強調(diào)從成功實踐經(jīng)驗中挑選干部，能力是從過去的關(guān)鍵績效行為中驗證出來的，實現(xiàn)了目標，才能叫能力”。

• 猛將必發(fā)于卒伍，宰相必取于州郡

華為的干部隊伍非常龐大，在2014年大約就有1萬2千多名干部，有非常多的具有全面綜合能力的人才。華為在干部選拔過程中有一句話叫作：猛將必發(fā)于卒伍，宰相必取于州郡。就是說華為的干部一定是要從基層一線來的，沒有基層一線成功實踐經(jīng)驗的人員是不能被選拔成為干部的。

1.華為干部選拔的三個優(yōu)先

（1）優(yōu)先在成功實踐和成功團隊中選拔干部

（2）優(yōu)先在主攻戰(zhàn)場、一線和艱苦地區(qū)選拔干部

（3）優(yōu)先在影響公司長遠發(fā)展的關(guān)鍵實踐中選拔干部

 2.華為干部的流動頻繁

一般來講，一個干部不到3年的時間就要進行崗位調(diào)整，而且干部之字形的發(fā)展是華為提倡的。也就是說一個干部不是在自己的領(lǐng)域里一直往上走，這是煙囪式的發(fā)展，華為是之字形的發(fā)展，是在干部的周邊領(lǐng)域發(fā)展，比如說研發(fā)的干部去到市場，去到供應(yīng)鏈，再到采購，經(jīng)過多個業(yè)務(wù)領(lǐng)域的歷練，綜合的管理素質(zhì)、對業(yè)務(wù)以及端到端流程的理解都會很深刻。

3.干部是公司資源

華為堅決不允許干部形成小利益團體，堅決不允許干部只在某個部門或者系統(tǒng)里面循環(huán)，華為特別對于中高級的干部，會在公司總部層面來進行統(tǒng)一的管理。華為最早有一個“601干部”，屬于這個崗位清單之內(nèi)的干部，都是由公司統(tǒng)一來進行管理的，這樣能保證干部能夠跨領(lǐng)域、跨體系的進行調(diào)配。

4.能上能下的精神和文化

1997年，華為曾經(jīng)發(fā)生過一次大事件：市場部的集體大辭職，在之后的兩三年，華為又舉辦“燒不死的鳥是鳳凰”，從此奠定了華為能上能下的精神和文化。

華為認為“干部不是終身制，長江一浪推一浪“。必要的淘汰是需要的。我們提倡能上能下，在實踐活動的大浪淘沙中，把確有作為的同志放到崗位上來，不管他的資歷深淺，我們也堅定不移淘汰不稱職者。絕對的公平是沒有的，但在努力者面前，機會總是均等的。被降職的干部，要調(diào)整好心態(tài)，以實際行動來證明自己?！?/p>

能上能下首先是涉及的范圍很大，涉及的人員非常廣，現(xiàn)在在華為已經(jīng)是大家能夠普遍接受和認可的文化現(xiàn)象。能上能下是徹底的能上能下，崗位發(fā)生變化之后會易崗易薪。華為每年都會對干部進行末尾的淘汰，末位淘汰是分層進行的，高層、中高層和基層都是分層來淘汰10%的干部。如果說不分層的話，可能最后被淘汰的會集中在基層。高層的干部同樣也需要進行淘汰，這在華為都是強勢執(zhí)行的。

• 三權(quán)分立的干部分權(quán)選拔機制

如何形成分權(quán)制衡和威懾系統(tǒng)，使干部既可以放開手腳工作，又能不越過公司紅線，華為在干部選拔體系上進行了“三權(quán)分立”的探索，在最大程度上選對人，用好人。

華為在干部選拔過程中采用三權(quán)分立的方式，第一個權(quán)利是叫建議權(quán)與建議否決權(quán)，第二個權(quán)叫評議權(quán)和審核權(quán)，第三個權(quán)叫否決權(quán)和彈劾權(quán)。實際上也就是把干部選拔的過程從提名，由誰來發(fā)起建議、怎樣進行建議、由誰來進行審核評議，然后由誰可以提出否決意見。讓這三個權(quán)利分別由不同的組織進行行使，相互制衡。

第一個權(quán)力是建議權(quán)，由日常直接管轄的組織的AT來行使，對于在舉證組織里面這些部門來講，是由他舉證的另一方來行使建議否決權(quán)。

在華為各個管理決策體系中有兩個決策組織，一個叫AT（行政管理團隊），一個叫ST（經(jīng)營管理團隊）。干部選拔的建議權(quán)，是由負責(zé)日常直接管轄的組織來進行行使，也就是說某一個干部他如果屬于某一個BU，那么是由這個BU的AT組織，也就是行政管理團隊來進行行使。ST是由業(yè)務(wù)組織常設(shè)的各部門一把手來共同形成，所以它是跟崗位、角色直接相關(guān)的。AT組織的成員是從ST中間來進行選拔的，不是說所有部門的一把手都可以進入AT，而是在其中挑選在人員管理方面具有比較強的能力、具有豐富經(jīng)驗的人來組成。

AT的職權(quán)范圍是對所有跟人的評價相關(guān)的工作來行使權(quán)利。譬如說干部選拔評議、績效考核、調(diào)薪、股權(quán)發(fā)放等等。

第二個權(quán)力是評議權(quán)和審核權(quán)。評議權(quán)是由促進公司過程成長中能力建設(shè)與提升的組織來進行行使，也就是華為大學(xué)。審核權(quán)是由代表日常行政管轄的上級組織來進行行使。也就是由建議權(quán)行使的組織的上級部門來行使。

第三個權(quán)利是否決權(quán)和彈劾權(quán)。是由代表公司全流程運作要求，全局性經(jīng)營利益和長期發(fā)展的組織來進行行使，實際上就是黨委。黨委在干部選拔任命的過程中間行使否決權(quán)。在干部日常管理的過程中間行使彈劾權(quán)，這個否決權(quán)和彈劾權(quán)都是要有基礎(chǔ)的，要有依據(jù)。也就是在這過程中間由各級員工的舉報到經(jīng)過調(diào)查核實，查實確實是這個干部有問題，干部就可以行使否決權(quán)和彈劾權(quán)。

今天華為在全球攻城略地所取得的成就，與華為能產(chǎn)出一批批能打仗善用兵踐行公司價值觀的各級干部息息相關(guān)，在干部的導(dǎo)向上，華為保持了很好的一致性，十幾年來幾乎沒有變化，這種強執(zhí)行力的干部文化成為華為成功的重要法寶。但從華為干部的機制上，我們還沒有看到任何一個全球化的高管進入華為的核心隊伍（要個花瓶不是目的）。

土狼戰(zhàn)勝獅子的華為干部之道能否成為開放、包容、創(chuàng)造之道，在全球化的華為、工業(yè)4.0時代的華為、從華為的世界到世界的華為，還有很長的路要走！相信具有強大的自我批判和改進能力的華為能夠做到！