只有績效前25%的人可以當(dāng)干部

華為建立了一套標(biāo)準(zhǔn)化的干部選拔標(biāo)準(zhǔn)。在華為不同的業(yè)務(wù)部門，不同的管理層級，在進(jìn)行干部選拔的時候，大家采用的是同一套標(biāo)準(zhǔn)，這套干部選拔的標(biāo)準(zhǔn)，包括4個核心內(nèi)容。

一是只要“同心人”，即選拔在價值觀方面跟華為高度契合的人。

二是看人品，不唯才是舉。

不符合品德要求的干部是要一票否決的，在這方面的考核也是通過關(guān)鍵事件來進(jìn)行考核。比如是不是用人五湖四海，不拉幫結(jié)派？是不是實事求是敢講真話，不捂蓋子？是不是能夠耐得住寂寞，受得了委屈？

三是只有績效前25%的人可以被選拔為干部。

華為奉行“賽馬文化”，也就是說所有的人加入到華為之后，他過去的所有的學(xué)歷、工作經(jīng)歷都一筆抹消，每個人都是站在相同的起跑線上。因此就像一個巨大的馬群，萬馬齊喑，一定會有那些跑的最快的人。

什么是華為認(rèn)可的績效？有3條標(biāo)準(zhǔn)。第一是最終對客戶產(chǎn)生貢獻(xiàn)才是真正的績效，第二是關(guān)鍵行為過程要以結(jié)果為導(dǎo)向。第三條是不承認(rèn)茶壺里的餃子，只有真正表現(xiàn)出績效的結(jié)果才是公司所認(rèn)可的績效。

四是能力匹配領(lǐng)導(dǎo)力模型。

華為的領(lǐng)導(dǎo)力模型有3大核心模塊。第一塊是建立客戶能力；第二塊是建立華為公司的能力；第三塊是建立個人能力。其中包括了9個關(guān)鍵素質(zhì)，這9項關(guān)鍵素質(zhì)后來被衍生為華為在干部選拔的時候會進(jìn)行的干部評價，叫做“干部9條”。

華為的干部9條經(jīng)過人力資源、財務(wù)管理、供應(yīng)鏈管理，研發(fā)管理等不同領(lǐng)域的業(yè)務(wù)干部實踐之后，后來慢慢的演化成了干部4力，也就是：決斷力、理解力、執(zhí)行力和人際連接力。

高級干部要求具有比較強(qiáng)的決斷力和人際連接力；中層干部要有理解力；基層干部要有執(zhí)行力。

干部選拔“三權(quán)分立”

華為在干部選拔過程中間是采用三權(quán)分立的方式，這三個權(quán)利是：建議權(quán)、評議權(quán)和否決權(quán)。

準(zhǔn)確地來說，第一個權(quán)利是叫建議權(quán)與建議否決權(quán)，第二個權(quán)叫評議權(quán)和審核權(quán)，第三個權(quán)叫否決權(quán)和彈劾權(quán)。實際上也就是把干部選拔的過程從提名，由誰來發(fā)起建議、怎樣進(jìn)行建議、由誰來進(jìn)行審核評議，然后由誰可以提出否決意見。讓這三個權(quán)利分別由不同的組織進(jìn)行行使，相互制衡。

在華為各個管理層級里面有兩個組織，一個叫AT，即行政管理團(tuán)隊，一個叫ST，即經(jīng)營管理團(tuán)隊。

第一個建議權(quán)，是由負(fù)責(zé)日常直接管轄的組織來進(jìn)行行使，也就是說某一個干部他如果屬于某一個BU，那么是由這個BU的AT組織，也就是行政管理團(tuán)隊來進(jìn)行行使。

ST是由組織常設(shè)的這些部門一把手來共同形成，所以它是跟崗位、角色直接相關(guān)的。

比如說中國地區(qū)部。中國地區(qū)部的ST是由中國地區(qū)部所有的一級部門的一把手來共同組成，那么他們來開展工作，進(jìn)行決策，主要是針對于業(yè)務(wù)活動、業(yè)務(wù)事項。

AT組織的成員是從ST中間來進(jìn)行選拔的，不是說所有部門的一把手都可以進(jìn)入AT，而是在其中挑選在人員管理方面具有比較強(qiáng)的能力、具有豐富經(jīng)驗的人來組成。

AT的職權(quán)范圍是對所有跟人的評價相關(guān)的工作來行使權(quán)利。譬如說干部選拔評議、績效考核、調(diào)薪、股權(quán)發(fā)放等等。

建議權(quán)由日常直接管轄的組織的AT來行使，對于在舉證組織里面這些部門來講，是由他舉證的另一方來行使建議否決權(quán)。

評議權(quán)和審核權(quán)這項中，評議權(quán)是由促進(jìn)公司過程成長中能力建設(shè)與提升的組織來進(jìn)行行使，也就是華為大學(xué)。

審核權(quán)是由代表日常行政管轄的上級組織來進(jìn)行行使。也就是由建議權(quán)行使的組織的上級部門來行使。

第三個權(quán)利是否決權(quán)和彈劾權(quán)。是由代表公司全流程運作要求，全局性經(jīng)營利益和長期發(fā)展的組織來進(jìn)行行使，實際上就是黨委。

黨委在干部選拔任命的過程中間行使否決權(quán)。在干部日常管理的過程中間行使彈劾權(quán)，這個否決權(quán)和彈劾權(quán)都是要有基礎(chǔ)的，要有依據(jù)。也就是在這過程中間由各級員工的舉報到經(jīng)過調(diào)查核實，查實確實是這個干部有問題，干部就可以行使否決權(quán)和彈劾權(quán)。

新干部上崗要進(jìn)行90天轉(zhuǎn)身

華為在干部培養(yǎng)、干部的能力提升等方面，非常重視干部上崗的環(huán)節(jié)，即干部新進(jìn)入到一個崗位，新任命到一個崗位，他的最初的角色調(diào)整、崗位的認(rèn)知。

因為華為的干部流動性很大，有很多干部都是跨了多領(lǐng)域進(jìn)行發(fā)展的。華為叫做干部的資質(zhì)型發(fā)展，對于關(guān)鍵崗位的干部，如果管理跨度比較大，那么華為還會單獨給他們進(jìn)行新干部上崗的90天轉(zhuǎn)身計劃。

這個是來自于領(lǐng)導(dǎo)力的一個非常有名的理論，是拉姆·查蘭在《領(lǐng)導(dǎo)梯隊》一書當(dāng)中提出的：一個人在職業(yè)生涯的發(fā)展中，從最初獨立貢獻(xiàn)者，到成為整個組織當(dāng)中最高層、首席執(zhí)行官這個過程當(dāng)中會進(jìn)行7次轉(zhuǎn)身。

其中最關(guān)鍵的是從個人貢獻(xiàn)者到一線經(jīng)理的角色轉(zhuǎn)變，在這個過程中，管理者的自我認(rèn)知、能力和時間的分配，都必須要進(jìn)行調(diào)整，才能夠適應(yīng)新的崗位要求。

因此華為非常重視對于一線基層干部轉(zhuǎn)身的過程，也開發(fā)了相應(yīng)的基層干部在崗角色認(rèn)知和實踐的檢驗項目，這個項目里會進(jìn)行核心價值觀的學(xué)習(xí)研討、角色認(rèn)知的研討，一共有一周的時間。之后會進(jìn)行半年的在崗實踐，然后再進(jìn)行述職、答辯，合格的人才能夠進(jìn)行人崗匹配。

猛將必發(fā)于卒伍，宰相必取于州郡

華為的干部隊伍非常龐大，目前大約有1萬2千多名干部，有非常多的具有全面綜合能力的人才。華為在干部選拔過程中有一句話叫作：猛將必發(fā)于卒伍，宰相必取于州郡。

就是說華為的干部一定是要從基層一線來的，沒有基層一線成功實踐經(jīng)驗的人員是不能被選拔成為干部的。

干部之字型發(fā)展

一般來講，一個干部不到3年的時間就要進(jìn)行崗位調(diào)整，而且干部之字形的發(fā)展是華為提倡的。也就是說一個干部不是在自己的領(lǐng)域里一直往上走，這是煙囪式的發(fā)展，我們是之字形的發(fā)展，是在干部的周邊領(lǐng)域發(fā)展，比如說研發(fā)的干部去到市場，去到供應(yīng)鏈，再到采購，經(jīng)過多個業(yè)務(wù)領(lǐng)域的歷練，綜合的管理素質(zhì)、對業(yè)務(wù)以及端到端流程的理解都會很深刻。

拒絕干部板結(jié)

華為堅決不允許干部板結(jié)，堅決不允許干部只在某個部門或者系統(tǒng)里面循環(huán)，華為特別對于中高級的干部，會在公司總部層面來進(jìn)行統(tǒng)一的管理。華為最早有一個“601干部”，屬于這個崗位清單之內(nèi)的干部，都是由公司統(tǒng)一來進(jìn)行管理的，這樣能保證干部能夠跨領(lǐng)域、跨體系的進(jìn)行調(diào)配。

能上能下的精神和文化

1997年，華為曾經(jīng)發(fā)生過一次大事件：市場部的集體大辭職，在之后的兩三年，華為又舉辦了“燒不死的鳥是鳳凰”，從此奠定了華為能上能下的精神和文化。

能上能下首先是涉及的范圍很大，涉及的人員非常廣，現(xiàn)在在華為已經(jīng)是大家能夠普遍接受和認(rèn)可的文化現(xiàn)象。能上能下是徹底的能上能下，崗位發(fā)生變化之后會易崗易薪。

華為每年都會對干部進(jìn)行末位的淘汰，末位淘汰是分層進(jìn)行的，高層、中高層和基層都是分層來淘汰10%的干部。如果說不分層的話，可能最后被淘汰的會集中在基層。高層的干部同樣也需要進(jìn)行淘汰，這在華為都是強(qiáng)勢執(zhí)行的。