李開復｜百億美元獨角獸CEO的共同特點：偏執(zhí)、強大、think big

“尋找中國創(chuàng)客第二季啟動儀式”今日在北京舉行，創(chuàng)新工廠創(chuàng)始人李開復在啟動儀式上做了《我們應向硅谷學習什么》的導師致辭，他分享了和35位創(chuàng)業(yè)者CEO，通過參觀美國硅谷科技公司后，總結的一套“如何打造所謂百億級美元獨角獸”的心得，闡述了他們學到的三件事以及五個管理人才的經驗。

李開復表示，在硅谷參觀的20多家公司，基本上都在做三件事，這三件事并不是我們通常所談論的打造產品，吸引用戶，拿VC的錢，變現(xiàn)之后然后上市；而是引領公司文化使命、匯集頂尖人才、讓自己變得更強大。

談到優(yōu)秀人才的管理，他有五個秘訣：作為創(chuàng)業(yè)公司CEO，應該將30%的時間應該花在人才上；對人才一定要慷慨，把公司的股份、很好的利益讓給他們；清晰了解公司10%的核心員工；一流的人雇的是一流的人，二流的人雇的是三流的人；你想怎么被管理，就怎么去管理人。此外，對員工的放權也很重要。

李開復還總結道，百億級獨角獸公司的CEO的共同特點就是偏執(zhí)、自信和強大。他建議現(xiàn)在的創(chuàng)業(yè)者，無論是做O2O，內容娛樂，還是電商；當面臨選擇題的時候，不要選擇ABCD，要自己創(chuàng)出個E，這才是突破框框的偏執(zhí)人要做的事情。且尤為重要的一點是，創(chuàng)業(yè)者絕對不能把上市當作目標，而要尋找更偉大的路走。

以下是李開復演講實錄：

我想跟大家分享一下，最近我們在硅谷行學到的一些東西。我們都認為最近這兩三年來中國的公司崛起，獨角獸中國越來越多，甚至有趕超美國的趨勢，甚至有雜志上以雷軍做封面，下面提出來是不是該copy from China，我們還有很多路要走，很多東西要向硅谷學習。

今天要講的是，我們有35名創(chuàng)業(yè)者CEO，他們到美國硅谷回來之后自己的總結。今天的演講雖然是我總結的，但是里面的內涵是這35位CEO從硅谷歸來學到了什么東西。

我們要求這35位CEO看了十天之后，每一人寫一篇總結，他們的總結學到的基本有三件事情，這三件事情并沒有“技術”這兩個字在里面。我們這一趟學到的就是如何打造所謂百億美元的獨角獸。

從我們所參觀的這20多家公司，大家的總結學到了三件事情，這三件事情在下面的一個采訪里面，是由Google的分享，大約總結了出來。Google的偉大公司和其他硅谷的偉大公司，基本都在做三件事情，這三件事情不是我們平常談的打造產品、吸引用戶、拿VC的錢、變現(xiàn)之后然后上市。

這三件事情是什么呢？第一是引領公司的文化和使命。第二是匯集頂尖人才。第三，讓自己變得更強大。

引領公司的文化和使命：Airbnb是友善，蘋果是封閉

第一，我們的公司文化。這次硅谷回來，我們見了各個偉大的公司，包括Google、特斯拉、Facebook等等，全部都見了。但是我如果做一個投票，大家最驚訝的公司倒不是這幾家公司，反而是一個讓我們有點跌破眼鏡的，看起來貌似只是做了一個網站的公司，雖然估值很高的公司，這個公司就是Airbnb。

我們并沒有想到要去Airbnb，Airbnb雖然是一個200多億美金估值的偉大的公司，但是很多人說不就是做了一個網站嗎，在正確的時間做了正確的事情，讓我們能夠做得很happy，我要是那個時候也能做一個Airbnb出來。但是這次從Airbnb出來，有一位創(chuàng)始人是這么說的，他說任何認為自己可以做Airbnb的公司，只要這一次去參觀Airbnb，就再也不會有任何的念頭敢跟Airbnb這個公司來競爭。

為什么會有這樣的結論呢？Airbnb技術很牛嗎？并沒有。他們的產品特別牛嗎？好象也沒有。那么他們是市場推廣做得很好，變現(xiàn)做得很好？好像也未必。大數(shù)據運營很好？也不是?？偨Y一句話，去Airbnb學到了什么，我們真的是學到了一個當頭棒喝的文化。Airbnb的文化基本上就是三個字，“be a host”，無論走到哪里，都希望給你歸屬感。所以在Airbnb的網站、每一張照片，包括你去住宿的每一家房東，都不是說我要多賺點外快，而是精心的把自己的愛、自己的心注入了產品，無論是Airbnb的產品，還是你住的每一個房間。為了要確保每一個參觀者都能夠有賓至如歸的感覺，我們可以看到這里是Airbnb的真實的公司和他們的會議室，這個會議室就是重新呈現(xiàn)了某一個出租的房間，他們的每一個會議室都是這么做的，讓你能感覺到他們是多么用心。

他們的文化是什么意思呢？我們要求每一個員工、每一個高管、每一個房東都要做好應有的職責，所以我們去參觀每一個公司的時候，基本如果有導游，是一位導游，但是我們40個人到了Airbnb，是4位導游，這4位都是公司的員工，放下了他重要的工作的重擔，來帶領我們這40個人。為什么有4個導游呢？如果只有一位，后面的30個人聽不清楚，他們是那么重視每一個人的體驗，所以在每個公司里面，他們的人來接待我們，他們走到每一個角落來解釋公司上市的途徑、融資困難，到ebay上賣早餐，創(chuàng)始人如何把自己的房子賣了，去租別的房子，不斷的布置，去嘗試。我們從他的眼中看到了他們對真實的公司和文化的認可，還有他對每一個房客的珍惜，還有對我們每一個訪客發(fā)自內心的非常好的主人的心態(tài)。我們相信到一個公司，如果真的能夠把這個文化貫徹在公司的每一個角落，一定會做得很好。

他們并且解釋了他們做產品的時候，對每一個訪客一定要留言的，一定要有針對性的知道房東哪里做得好，哪里做得不好。很多房東去申請出租自己的房子，但是被拒絕，因為他們是那么的重視這樣的一個用戶體驗。

所以在Airbnb每年有一萬個訪客，每一位出來都成為他們巨大的粉絲，我們去的40位都是一樣的。

所以“be a host”的文化是滲透在他們的每一面墻上面，我們去的人發(fā)現(xiàn)原來情懷是驅動發(fā)展的法寶。體現(xiàn)在公司產品服務上，讓房東、租客同樣享受到這種文化，并且參與到其中，這一切都是讓我們非常感動，被打動，深深理解這個公司的成功不是產品運營賺錢，而是它的文化是貫徹在整個公司里面。這是Airbnb的文化。

我希望我們能夠有這類的文化，這個文化是適合每一個公司的嗎？其實未必，也許它適合優(yōu)客工場，但是未必每個公司都有這個文化。所以并不是說這個文化是所有公司正確的文化。

比如我們今天如果去蘋果，感受到的是什么文化？基本就是進入了一個飛碟，封閉、隱秘的文化，進去就出不來的。這可能不是特別正面的評估，但是蘋果的偉大也在于這一點。蘋果的辦公室是那么封閉式的飛碟，我們下了班車，迎接我的是他們的警衛(wèi)，跟我講的第一句話是“請勿拍照”，一直到我走進了他們的會議室，可以拍照了，但是里面什么都沒有，只有喬布斯的照片在右上角。

包括照片上的這個人，對我們特別重視，讓我們40個人，每人用一分鐘給蘋果一些回饋。他們不是不尊敬人，而是他們認為我們是世界上最頂尖的以設計為主的公司，所以我們的東西很容易被copy，所以必須打造一個隱秘的文化。

之后我們從蘋果出來，我們的一位合伙人，創(chuàng)新工場的合伙人跟我說：開復，蘋果人怎么都這么老呢，包括右上角的這位老先生，我們說老先生您就不要送我們上車吧，他說不行，我的導師李開復來了。他們是很封閉式的文化。

我們到Facebook、Google去問，你們跟蘋果的人打交道嗎，他們說我不認識蘋果的人，進了蘋果就被它吸進去了，真的就像飛碟一樣。我不是評估它好和壞，但是這就是蘋果的文化，就是喬布斯的文化。

到了特斯拉之后，我們看到的基本就是一個科技愿景成就美國夢的真實寫照，這也是我們一位CEO的總結，我們進去的時候所做的是右下角的這些照片必須跟大家坦誠，都不是我拍的，因為一進了特斯拉不允許拍照，這是我們在網上搜到的我們真實看到的情況。

中間就是一個迪斯尼或者環(huán)球影城的過山車，我們就在過山車里面看到了特斯拉的秘密。介紹的那位講解員我也沒有機會拍他的照片，他基本長的像左下角的樣子，是青筋暴露，熱愛特斯拉，我們就是很厲害，我們有一個400萬噸的機器，這個機器做又了什么事情，一片鐵，能夠在幾秒鐘壓平。我們同時也看到了一個以機器人來操作的工廠，就像右邊看到的一樣。這個工廠里面人似乎是點綴的，是以機器人造車為主的，里面的少數(shù)的人基本都是碼農，他們做的事情就是在協(xié)調這一切機器，似乎讓我們看到未來的愿景，機器人在做事情，人只是在編程。這樣的未來其實就是科技的愿景，是非常強大的不可比擬的科技的強大文化。

到了Facebook我們看到的又是什么呢？Facebook這個公司是經過分享，讓世界更為開放、更為緊密的連接，我們看到的是非常開放的像是一個非常美麗的downtown，里面有咖啡廳，有游樂廳，大家可以留言，好像代表了地圖，把全世界每一個世界公民都聯(lián)結在一起的夢想。所以如果走到一家公司，如果它是有文化的公司，是很清晰它代表了什么。

我們再回頭想想在于中關村看到的大部分公司，是不是進去就看到一大堆椅子，一大堆碼農，可能客氣的或者點綴的放了一些畫，讓大家感覺好像是很溫馨，放了幾盆樹。我們有沒有用心打造一個符合我們想打造文化的工作環(huán)境，這個我們可以從這四個公司里清晰地看到。

從這四個公司作為案例我們看到的是什么呢？就是硅谷它不是一個文化，不只是一個代表科技、開放、分享的文化，而是非常好的土壤，它基于開放、科技、分享，產生了很多不同的苗子、不同的種子，發(fā)展了很多偉大的公司。而這任何一個偉大的公司，都是特別有獨特不同而且有情懷的文化，這是我們的最后的結論，這一點是和大家去硅谷前感覺很不一樣的。

我們從旅游回到課堂，到底什么是公司的使命和文化呢？如果我們觀察一下，其實每個偉大的公司，都是有非常清晰的使命和它的文化。

講到的Airbnb，它的使命就是讓人能夠天下為家，它的文化就是“be a host”，友善、好客；Google的使命是組織全球的信息，它的文化是自由、民主、精英；特斯拉的文化，汽車如自來水一樣，它的文化是技術優(yōu)勢和沒有不可能。

你有沒有想一想，你創(chuàng)的公司，文化是什么，使命是什么，有沒有可能說不出來？有沒有可能你的使命基本只是套話或者廢話。我看過太多的公司，尤其是大型公司，尤其是官僚公司，他們會拿出冠冕堂皇的一些文化和使命，掛在公司的入口，但是大家經過的時候，笑著看，因為領導在附近，但是走過了以后，自己在私密的空間，都搖著頭說“騙誰啊”，聰明的人眼睛是雪亮的，不會被老板們的那些話所騙的。

所以如果你要打造一個百億美元的公司，你一定要知道自己的使命和文化是什么，因為這樣的一個使命是公司的靈魂，是有情懷價值的，這樣優(yōu)秀的員工才會考慮加入你，這個文化和使命一定是要能夠解決真的問題，而不是一句套話、廢話。

匯集優(yōu)秀員工：好的文化和使命，對員工既是激勵也是引導力量

它要能夠激勵員工。如果你上班，你的公司的口號是組織全球的信息，你會更努力工作一點嗎？或者是像微軟，你會不會感覺你的工作是在改變世界。如果你的口號只是誠信，以客戶為本，以用戶為中心，當然這些話沒有錯，但是不夠細膩、不夠真誠。一個好的公司的領導，要真心地相信自己的公司的使命和文化，要不然的話還不如不要。如果很好的做，很容易就做出一個廢話、謊話、套話，甚至是屁話。

我們舉例，如果你上班每天看到老板跟自己說，我們公司的文化就是用我們的知識創(chuàng)造自己價值，最大化股東價值，你會相信嗎？你會激勵嗎？你會相信對自己的工作有指引的利益嗎？還是你覺得騙誰呀。這是一個真實的案例，這個公司是雷曼兄弟。

所以一個好的文化和使命，不但可以讓每個員工上班的時候激勵，而且對他衡量每個工作是有非常直接、細膩、客觀、可評估的一個引導力量。

比如說我們在Google工作，Google的價值觀是組織全球的信息，讓人人能享用。那么我要做Gmail，我應該收費還是讓每個人能用呢？我想你的答案就變得很簡單了；如果我是在福特工作，如果你80年代在福特工作，你當時的使命是讓美國人人人買得起一輛車，能夠看美國的景色有多么美好。你要做一個重要抉擇的時候，你會選擇做一個非常高檔的十萬美元的車，還是做一個人人買得起的車呢？使命也幫你解決的很好的答案。使命不僅僅只是一個個人的激勵。這是我們到硅谷學到的非常重要的教訓。

一旦你有了很好的文化，用文化來做什么呢？就進入了我們第二個演講的學到的重要的教訓，就是招攬人才，在1998年我曾經提過，我們進入了信息社會，這個社會跟工業(yè)社會不一樣的就是，頂尖人才和普通人才的差異化不再是20%、30%了，而是五倍、十倍甚至一百倍的差距。要找這么棒的人才，肯定要有很好的文化。因為這么頂尖、這么厲害的人才，不會被兩三句話忽悠的，他要看你是不是真的相信他的使命，是不是在這個公司可以完成改變世界的愿望。

那么頂尖人才到底有多厲害呢？這次去硅谷我們見了很多頂尖人才，也來讓我用他們做一些例子。

第一位頂尖人才是Marc Andreessen，他做了第一個瀏覽器，后來他在沒有云計算的時候，他做了云計算。他還做了第三件牛的事情，是他開創(chuàng)了現(xiàn)在硅谷最火的VC公司。很多人問我們創(chuàng)新工場的模式像誰？是不是YC，我覺得我們更多的像他，因為他對科技有更多的掌控和趨勢的了解，還有他對投資的項目有非常深的投后的服務和幫助。所以我覺得我們在一起都有很多話題可以談。但是這樣的一個人，如果能挖到你的公司去，你是給他0.1%的股份，還是給他30%的股份呢？我們可能要好好想想人才有多么的重要。

第二個人才的案例是Avie，這個案例我們可能在坐有些朋友看過《喬布斯》的電影，你們必須趕快去看這個電影，不是第一部，而是第二部得到金像獎提名的喬布斯電影。如果在座的自認為是極客或者果粉們，如果沒有看過這個電影，就不能稱自己是果粉。

在里面，喬布斯說過一句話，這句話是當他被蘋果趕出去之后，他說“等Avie寫好了操作系統(tǒng)，蘋果就必須把我買回去了?！边@句話表示什么呢？Avie這個人有多牛，喬布斯這個人很牛，但是他能寫操作系統(tǒng)嗎？他不能。但是Avie可以。之后Avie是喬布斯旗下兩個最重要的人物，基本蘋果的崛起，今天你們用的蘋果電腦，里面的軟件是Avie一個人帶著團隊重組、重寫的，他對蘋果的價值是多少呢？給他5%的股份多嗎？給他20%合理嗎？我想我們的答案是肯定的。

再講到下一個例子，杰夫迪恩，他人非常好，但是他到了Google以后，做的第一件事情就是把之前兩個人寫的代碼全部扔掉，因為那兩個人是斯坦福的博士生，不會太寫代碼。如果當Google達到上億用戶的時候，就會宕機。所以我們要很感謝杰夫迪恩寫的代碼，現(xiàn)在用Google不宕機主要是他的功勞。

但是如果你用任何云的引擎，我們會發(fā)現(xiàn)背后有一套技術Hadoop，Hadoop基本是山寨的，Hadoop是一批開源軟件的人里面山寨Google的幾大發(fā)明，包括了MapReduce等等，還有后來推廣的，這些東西都是他發(fā)明的，就是杰夫迪恩。所以，這樣一個人占Google20%的股份會不合適嗎？肯定不會。所以如果我們能找到這樣的頂尖人才，我們一定要給出巨大的獎勵，用最偉大的文化，給他放權，最高的經濟利益，讓這種牛人能夠加入。

這一批人在公司早期的時候是特別特別重要的，我們看到的是所謂的Paypal最早期的員工，包括LinkedIn等等，之后他們把文化發(fā)散出去，傳播到他們新創(chuàng)的公司。假如你今天的公司能有這么一批人才，會不會成就偉大的事業(yè)？你還會堅持你一定要擁有90%的股份嗎，還是會給出1%、5%、10%的股份給這些奇才加入公司。你有80%的股份，公司只值兩塊錢沒有太大意義。

關于管理優(yōu)秀人才的五個秘訣

離開硅谷，我自己在微軟的團隊，也看到非常多頂尖的奇才，微軟研究院或者Google工程師做的好，很大程度上是來自于匯集了這一批超級厲害的能人。那么怎么樣做好人才的管理呢？我在這里分享五個我個人的經驗，我相信也是我在硅谷工作和這次去這些牛人會同樣認可的幾件事情。

第一，作為創(chuàng)業(yè)公司CEO，你30%的時間應該花在人才上，其他你該花的時間是樹立公司的文化、讓自己更強大，這三件事情應該占到你80%、90%的時間，一旦你的執(zhí)行開始上路以后。因為人才是這么重要，而且初創(chuàng)的這20個人是那么重要，所以CEO要撥出更多時間來找適合公司的人才。

第二，對這些人才基本是財散人聚，對這些人才一定要慷慨，要把公司的股份、要把很好的利益讓給他們，要隨時記在心里。如果你公司只值100萬美元，你占80%，重要嗎？還是公司值100億美元，你占20%，哪一個比較多，我們心里都應該很清楚。

第三，隨著公司壯大，你一定要非常清晰10%的核心員工，在國外有一個說法，就是如果你的公司碰到了問題，大船可能要沉了，但是你還有很少的資金，也許碰到了泡沫，能夠出來二次創(chuàng)業(yè)，或者第一個公司沒有做成，做第二個公司，這個時候你只有小小的救生艇，只能放10%或者5%的人在里面，這必須是誰？你必須很清晰這10%的人是誰，對他們要有相當程度的認可，要給他們很好的待遇，要了解他們想要什么，放權給他們。

第四，多個偉大的公司，在Google、微軟、蘋果，基本這三個公司都相信，一流的人雇的是一流的人，二流的人雇的是三流的人，所以當一個二流的人進入你的公司，你就開始往三流走了。尤其創(chuàng)業(yè)公司每年5倍、10倍的發(fā)展，這是很危險的。因為一流的人是有自信的，覺得你這方面比我強，我別的方面可能比你強。但是二流的人是沒有自信的，他要找一些軟弱、管得住、不敢挑戰(zhàn)他權威的人，所以三流的人再進公司，你基本就沒戲了。當然這不見得適合每個行業(yè)，如果你做一個工廠，你要雇一批非知識型的人才也許不適合，我想在座的各位都是有夢想成為下一個BAT的，一定要照這個方法來做。

第五，作為一個聰明人，你想怎么被管理，就想怎么去管理人，一個聰明人要認知自己做的事情有價值，而且不但自己理解，老板也理解，所以一個老板對于員工做了好的事情，發(fā)錢是不夠的，空空的說good job也是不夠的，你作為老板一定要了解你的員工的技術的成就是牛在什么地方，是什么別人做不出來的，你花點時間理解，會對員工的激勵比什么都大。

另外，對員工的放權也很重要。一個偉大的CEO要對公司方向有非常清晰的掌舵和把控，但是他對于一些如何去執(zhí)行技術、產品、售后、銷售、市場，應該每個能人在他的領域里有非常大的發(fā)展的空間。所以一個什么都要管得很細膩的老板，是沒有辦法留住一流的人才的。這就是我今天想講的第二點，就是在偉大的文化之后，怎么樣吸引偉大的人才。

再下一步就是，這批人才如果足夠強大，他會再一步地增強你公司的文化。大家想到文化，不要想到一個人很厲害，比如我們想到新東方文化，是俞敏洪、王強、徐小平三個人都很厲害，公司才很厲害。如果俞敏洪找了兩個很平庸的人，就很難讓公司的文化達到擴散。

百億級獨角獸的創(chuàng)始人都是偏執(zhí)，自信而強大的

第三點我想講的是創(chuàng)始人有什么素質。畢竟這個公司能不能成為百億公司，無論你的文化多厲害，招到多厲害的人，CEO不行還是不行的。沒有一個平庸的CEO能夠給他天才明星團隊和偉大產品，也成不了百億價值。

Facebook投資人Yuri，他提出來這個問題，他主動跟我們說，在他投資了扎克伯格、劉強東、雷軍之后，這些百億美金的公司有什么特點？

他的回答我想在座大部分人還是有點驚訝，他說這些獨角獸、超級獨角獸，百億美元的超級獨角獸，他們的CEO共同的特點就是偏執(zhí)、強大。他們絕不是四平八穩(wěn)的，你找一個超級職業(yè)經理人，某某公司的總經理、VP，又會管理，又帶了大團隊，又懂得產品，又懂得文化管理，什么都懂，剛才講的都能做好。但是他如果不夠偏執(zhí)、自信和強大，他做不成百億美元的公司。他也給了很多例子，我們聽了他這句話，大部分人還是有一點點驚訝的，也回去想想說我們這一次到硅谷，見了這20多家公司，到底見了多少強大的偏執(zhí)人呢？

反思一下，一個我們見到的就是，因為扎克伯格剛剛生了baby，所以沒有見到他，但是這個CEO帶的公司真的是愿意挑戰(zhàn)艱難問題，你有自信挑戰(zhàn)別人不敢做的事情。馬克每年給自己的任務相當困難，要吃肉就自己殺，這個我們在座有多少人能做到？當然我覺得你偏執(zhí)了也會有點怪，所以我覺得這個偏執(zhí)跟怪的人也是有點相似的。這就是為什么他能做成Facebook，可能我們其他人未必能做成。

我們右邊的這個圖是看到了Facebook在點亮全球，中間還有片比較不亮的土地。但是Avamar這樣的創(chuàng)業(yè)者，為了要進入這樣的一個市場，做了多少努力。他學中文，參加清華經管學院的董事會，每年來用中文做演講，他請領導參觀他的房間，還去閱讀并且展示他讀過很多中國和有特色的社會主義等等的書，比Google當時進入中國要難十倍。但是他很努力，他是一定的、執(zhí)著的往這個方向走。無論他最后是否成功，在這里演繹的是他是強大的、偏執(zhí)的、自信的、不怕困難的。

第二個例子是Think Big（編者注：從大處著眼），一個偏執(zhí)的人是敢想非常大的，比你想象的還要大。雷軍想的很大，但是Google想得還要更大。

很多華爾街的人會說，Google之所以做Alphabet，只是為了擴大股價，來削減不賺錢的業(yè)務。大家其實還看不出這個偉大的公司有多大的野心，Google在早期業(yè)務，尤其是搜索里面，提煉了一個人工智能，提煉了一個大腦，你丟什么數(shù)據給它，再加上一些全面的認，就能解決什么問題。

比如你丟股票的數(shù)據給它，它就會炒股。你丟圍棋的棋譜給它，它就會下圍棋了。它并不是一個平臺，但是這一套技術，再加上一批牛人，是可以打造26個或更多的偉大的公司，所以Google其實非常強大，他心中是想把Google現(xiàn)在的價值再乘以26，在各方面，醫(yī)學、投資、基因檢測各方面都打造很棒的公司。

他做了什么事情呢？最近我在斯坦?？吹搅艘粋€剛畢業(yè)不久的公司，他本身是想做一個教師，但是Google給他開出了250萬美金一年的待遇，我們有史以來有沒有看到一個博士生拿到這樣的offer。這250萬不是現(xiàn)金，而是現(xiàn)金+股票。但是公司為了達到這個目標，要壟斷世界最頂尖人才，他們不希望Facebook或者微軟能挖到這樣的人。你作為公司的老總有沒有魄力給一個人這樣的待遇，同樣兩個博士進來，給一個人比另外一個人多十倍的公司，你能在公司講得通嗎？Google不怕，這就是他們能做Think Big。

我們還去了Playground，他們要做的事情是要重復一次Android的奇跡，要在整個機器人和智能硬件領域，再打造一個Android出來。這個東西叫做Playground，融了一筆巨大的資金，這里面太多細節(jié)我沒有辦法公布，因為他們還沒有對外說太多。

但是我可以說的就是，如果做一臺手機，曾經是一個需要兩億美元的事情，今天只要200萬，就可以做出手機了。我們看到錘子和很多其他的品牌，都用更少的錢可以做出來，因為有一個標準的平臺。做機器人會不會有這一天？如果有的時候，我們是不是無人駕駛，還有家庭機器人、各方面的應用都可以百花齊放，是誰能夠打造機器人的平臺呢？

它比Android更難很多，因為Android還是用了標準的硬件，是一個軟件平臺。你做機器人的話，有各種各樣的硬件都需要介入，而且它們的價錢需要降下來，所以這是比Android更難十倍的事情。但是他們敢于挑戰(zhàn)，敢于think big。但是給機器人做一個平臺，這件事情是我們創(chuàng)業(yè)的選項嗎？今天，我們創(chuàng)業(yè)都是在選我們是做O2O還是內容娛樂還是打造什么，還是電商呢？當你面臨選擇題的時候，不要選擇ABCD，要自己創(chuàng)出個E，這就是突破框框的偏執(zhí)人要做的事情。

倒數(shù)第二個例子，這是一家互聯(lián)網公司獨角獸的公司，最后一輪融了兩億美金，他告訴VC要做各種偉大的事情，他認識了馬克，他把融的兩億美金全部投得了Facebook。他當年做了非常讓人跌破眼鏡的事情，一個創(chuàng)業(yè)公司怎么可以把融的錢全部投給Facebook呢？但是他說服了VC，他說如果我們投了Facebook，我們整個俄羅斯的全球連接保證有所改變，后來他有25倍的回報，他成為了全球追捧的神話。當時他是什么心態(tài)呢？是All- in的心態(tài)，就是我們打德?lián)涞臅r候的心態(tài)，我們的偏執(zhí)創(chuàng)業(yè)者有沒有這樣的魄力呢？

我們到了斯坦福，見了那邊頂尖的科學家，我們談到了AlphaGo，AlphaGo是一個偉大的工程項目，把很多前人思想匯集在一起，做出很快的算法，但是在斯坦福的人說，AlphaGo只是讓汽車跑得更快，我們要做一個羚羊，我們要做一個人出來，我們的責任更大。這雖然是在學術界，也是一種對未來的期望，和一個對做偉大事情的追尋。

對于尤利里說，給了我們很多的故事，包括他的偏執(zhí)投資者的定義，包括他把兩億美金投給Facebook的奇葩事跡。但是我們在他家中感受到了，這么一個成功的創(chuàng)業(yè)者，帶出了獨角獸公司，也成為了成功的投資者，但是他并沒有滿于現(xiàn)狀，他不再和他的朋友們比較財富，也不樂于對外講一些特別大的大話，他總是在想下一個階段還能做什么更偉大的事情。

我記得我得癌癥的時候，他打電話來說，開復，我正在支持世界做最偉大的癌癥的研究，要不要我?guī)湍恪?/p>

投資界的人認為對未來有很大意義的事情。但是最近這一個禮拜我們聽說了，他其實想得更大，我們看到他所做的事情是突破攝星的計劃，希望能夠尋找新地球。他和霍金宣布，他們用納米的技術，用20年時間飛到外形，尋找新地球、新生命?；ㄒ粌|美金來做的項目，讓我們很多創(chuàng)業(yè)者真的是跌破眼鏡，突破他們的思維。

因為我們創(chuàng)業(yè)者往往認為說上市就是目標，但是到了尤利家，和他吃了早餐之后，創(chuàng)業(yè)者走出來，深深的感觸不是說我也要像他一樣，有一億美金的豪宅，有美女做老婆，他們深深的感觸是，他們達到了這么宏偉的目標， 做了獨角獸，投了Facebook，成了世界頂尖富豪之后，還在想有沒有更大的事情可以做。所以，創(chuàng)業(yè)者絕對不能把上市當作目標，未來還有更多的路，更偉大的路可以走。

今天的結論就是，希望在座的各位也會有野心來打造這樣的百億美金的獨角獸，如果你們能夠打造一個非常就情懷、有使命和文化，能夠找到最棒的團隊，讓自己變得更強大，我相信你們一定也可以做到的。謝謝大家！