阿不力克木·阿不力米提：樂視控股戰(zhàn)略副總裁

2015年，樂視全年的關(guān)鍵詞就是生態(tài)。從生態(tài)布局到生態(tài)協(xié)同、生態(tài)化反（化學(xué)反應(yīng)），再到實(shí)現(xiàn)生態(tài)閉環(huán)，隨后進(jìn)行生態(tài)開放。2015年，樂視宣告七大子生態(tài)正式全部建立完成，樂視生態(tài)完成了閉環(huán)。

樂視為什么在幾年前，就開始著手打造這樣一個(gè)生態(tài)？事實(shí)上，“平臺(tái)+內(nèi)容+終端+應(yīng)用”的樂視生態(tài)，本質(zhì)是產(chǎn)業(yè)鏈的垂直整合。垂直整合更符合互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代用戶的需求，以及經(jīng)濟(jì)發(fā)展的趨勢(shì)，代表著先進(jìn)的生產(chǎn)力。

而互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)是創(chuàng)新與顛覆，這也必將成為未來互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)。

作為生態(tài)，其意義在于：第一，是真正能為用戶打造極致體驗(yàn)的產(chǎn)品和服務(wù)，為用戶創(chuàng)造最大價(jià)值；第二，可以打破創(chuàng)新邊界、跨越創(chuàng)新鴻溝；第三，推動(dòng)各個(gè)環(huán)節(jié)協(xié)同，引發(fā)化學(xué)反應(yīng)；第四，開放聯(lián)合產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)上的合作伙伴，共同創(chuàng)造更大的社會(huì)、經(jīng)濟(jì)價(jià)值。

樂視換標(biāo)，背后是全球化戰(zhàn)略

就在2016年1月12日，樂視宣布換標(biāo)，品牌LOGO由L和E兩個(gè)字母組成，更為簡(jiǎn)單、凝練，“LE”的四個(gè)筆劃、四種顏色代表著樂視生態(tài)中的四層架構(gòu)：平臺(tái)、內(nèi)容、終端、應(yīng)用。事實(shí)上，換標(biāo)不只是一個(gè)品牌LOGO的改變，更是戰(zhàn)略布局的需要。比如：前不久滴滴打車換標(biāo)為滴滴出行，事實(shí)上都是出于戰(zhàn)略考慮。

如果說，2015年是樂視的全面加速年，生態(tài)布局全部建立，那么2016年就一定是生態(tài)價(jià)值充分顯現(xiàn)的發(fā)力年。

2015年，樂視商城作為樂視生態(tài)一個(gè)非常重要的載體，見證了生態(tài)的成績(jī)。其超級(jí)電視一經(jīng)推出至今，就在智能電視產(chǎn)業(yè)幾乎停止增長(zhǎng)的背景下，依然實(shí)現(xiàn)了翻一番的增長(zhǎng)，銷量超過300萬臺(tái)。再比如：樂視超級(jí)手機(jī)、樂視影業(yè)都獲得了有目共睹的業(yè)績(jī)。為什么會(huì)出現(xiàn)這些現(xiàn)象級(jí)事件？這就是生態(tài)價(jià)值的體現(xiàn)。因?yàn)闊o論是超級(jí)電視還是超級(jí)手機(jī)，都按照硬件量產(chǎn)成本甚至低于硬件量產(chǎn)成本定價(jià)，通過后續(xù)的服務(wù)，持續(xù)為用戶提供價(jià)值增值服務(wù)，通過多元化的運(yùn)營(yíng)實(shí)現(xiàn)企業(yè)與用戶的生態(tài)共贏。

樂視怎樣靠生態(tài)賺錢

就在樂視換標(biāo)之日，同時(shí)推出了樂視65寸4K電視。而這款電視僅硬件成本就已超過5400元的高配置電視機(jī)，銷售價(jià)卻只有4999元。為什么樂視敢于賠錢賣硬件？

傳統(tǒng)電視機(jī)廠商已經(jīng)從厚利時(shí)代進(jìn)入薄利時(shí)代，但樂視直接就進(jìn)入了硬件負(fù)利時(shí)代。因?yàn)闃芬曉诳可鷳B(tài)補(bǔ)貼硬件，而且就是要賠著錢賣硬件，靠提供給會(huì)員的內(nèi)容和服務(wù)實(shí)現(xiàn)盈利。可以說，這符合未來電視消費(fèi)的趨勢(shì)。樂視追求“用未來定義現(xiàn)在”的理念，因?yàn)闃芬曇可鷳B(tài)、靠?jī)?nèi)容、靠顧客體驗(yàn)去持續(xù)的賺錢。

對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)來說，像樂視這樣并不通過硬件賺錢，而將硬件當(dāng)成服務(wù)的載體，通過服務(wù)費(fèi)來實(shí)現(xiàn)盈利，才是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代企業(yè)的商業(yè)模式。而只有通過服務(wù)和用戶體驗(yàn)的提升，才能不斷擴(kuò)大用戶規(guī)模，從而保持用戶粘性，獲得長(zhǎng)期的服務(wù)性收入。比如：小米公司也是遵循這樣的做法。

特別值得強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)是，過去的企業(yè)是將企業(yè)價(jià)值放在首位，而未來，一定會(huì)有更多的企業(yè)像樂視一樣，將用戶和社會(huì)價(jià)值放在企業(yè)價(jià)值之前，來定義自己的未來以及戰(zhàn)略。

全球化戰(zhàn)略從美國(guó)開啟

2016年，樂視的主題就是全球化戰(zhàn)略。這個(gè)目標(biāo)不僅是要將生態(tài)產(chǎn)品落到全球的各個(gè)主要市場(chǎng)，更要把整個(gè)生態(tài)落地到各個(gè)區(qū)域和各個(gè)國(guó)家，要?jiǎng)?chuàng)造更新的、更好的用戶體驗(yàn)。而全球化戰(zhàn)略首選地是美國(guó)，因?yàn)闃芬暽鷳B(tài)適合在產(chǎn)業(yè)利益格局和專業(yè)化分工沒有固化，同時(shí)在高速增長(zhǎng)的國(guó)家和地區(qū)先行嘗試。而且美國(guó)是一個(gè)對(duì)付費(fèi)非常認(rèn)可的成熟市場(chǎng)，同時(shí)又非常重視版權(quán)，這與樂視本身的生態(tài)模式的戰(zhàn)略非常吻合。

而樂視“從高到低”的全球化策略，也讓人不禁想起了海爾的國(guó)際化路徑，也是從美國(guó)這塊“硬骨頭”開始“啃”起。

世界從蒸汽時(shí)代到電器時(shí)代，再到互聯(lián)網(wǎng)、信息時(shí)代，又正式邁進(jìn)了互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)時(shí)代，樂視的突破與顛覆具有極強(qiáng)的時(shí)代感，同時(shí)也引發(fā)了人才和社會(huì)生態(tài)等各個(gè)方面的劇變。而物、人、組織、世界之間，正在以前所未有的方式被緊密地聯(lián)結(jié)在一起，樂視就是在將這些資源以鏈條連接起來，并且不斷讓它們之間產(chǎn)生化學(xué)反應(yīng)。