▌領(lǐng)教導(dǎo)言

最近，我們在私董會(huì)小組會(huì)議上討論了“我們小組需要什么樣的核心價(jià)值觀”。經(jīng)過4小時(shí)、6輪不同形式的研討、辯論后，最后達(dá)成一致意見：我們這個(gè)“企業(yè)家學(xué)習(xí)型組織”需要的核心價(jià)值觀為：信任、關(guān)愛和挑戰(zhàn)。

與此同時(shí)，我們也厘清了這三者的關(guān)系：互相挑戰(zhàn)是我們學(xué)習(xí)方式的基本特征和主要特色；關(guān)愛是挑戰(zhàn)的“孿生兄弟”，是挑戰(zhàn)之所以有效的出發(fā)點(diǎn)；而相互間的信任則是我們這樣的組織不可或缺的前提和保證。

有意思的是，當(dāng)小組會(huì)議圓滿結(jié)束、大家熱烈鼓掌時(shí)，企業(yè)家們贊賞的，不僅僅是我們工作的“結(jié)果”——在組織宗旨、發(fā)展原則方面形成的共識(shí)；更多的是這4小時(shí)熱烈緊張的“過程”——之所以能取得如此結(jié)果的途徑、方法和手段。

幾位特有慧根的“有心人”感嘆：難怪，我公司的核心價(jià)值觀在廠區(qū)最醒目的地方掛了好幾年，甚至被制成精美小卡片要求員工隨身攜帶，但至今感覺不到任何效果。原來，是我們提煉價(jià)值觀的過程出了問題。

這次特殊的小組會(huì)議之后，我應(yīng)邀做過兩次“公司的核心價(jià)值觀為什么沒有價(jià)值”的專題演講。現(xiàn)把相關(guān)要點(diǎn)整理出來，以饗讀者。

▌你的企業(yè)核心價(jià)值觀為何沒價(jià)值？

每當(dāng)我問及企業(yè)核心價(jià)值觀時(shí)，被訪的老板們往往只介紹“結(jié)果”。掛在公司墻上的那十幾個(gè)字，而不主動(dòng)告訴我這個(gè)結(jié)果是如何產(chǎn)生的。而我，總要不厭其煩地逼問老板，公司的價(jià)值觀是如何提煉出來的。

我對結(jié)果的明顯輕視和對過程的極端熱情，往往讓老板們感到困惑甚至憤怒：這個(gè)家伙何以如此偏執(zhí)，非要了解提煉過程的方方面面！殊不知，價(jià)值觀的提煉過程，在相當(dāng)程度上決定了價(jià)值觀對企業(yè)的價(jià)值。

現(xiàn)在，還沒有用明確的文字來描述企業(yè)核心價(jià)值觀的中國公司，是越來越少了。然而，要是有人愿意做些粗淺調(diào)查研究的話，就會(huì)發(fā)現(xiàn)大多數(shù)公司的價(jià)值觀陳述頗為雷同。

這關(guān)系倒不大，因?yàn)?strong>區(qū)分優(yōu)秀企業(yè)和一般企業(yè)，不是看它們的價(jià)值觀陳述得多么漂亮或與眾不同，而是看它們是否真的把貼在墻上的東西當(dāng)回事，看它們執(zhí)行的一貫性和嚴(yán)肅性。

核心的問題在于，大多數(shù)中國公司提煉價(jià)值觀的過程雷同：老板某一天突然意識(shí)到，好像我們的“左鄰右舍”不少都有價(jià)值觀陳述了，本公司如不在墻上也掛上幾條，似乎有點(diǎn)趕不上趟。

于是，在某個(gè)會(huì)議上與高管們“群策群力”，一般不出一個(gè)小時(shí)，公司的核心價(jià)值觀就被這十來個(gè)腦袋給“拍”下來了。

▌提煉價(jià)值觀是一條感性之路

理性的過程，不是提煉公司核心價(jià)值觀的最佳選擇。遵循該領(lǐng)域“老祖宗”James Collins的意見，我在幫助客戶公司提煉核心價(jià)值觀時(shí)，走的是感性之路。

盡管我的準(zhǔn)備工作中會(huì)包括高管訪談、閱讀公司相關(guān)文件等，然而，提煉公司核心價(jià)值觀最基本、最主要的途徑，是一次為期兩天左右、以捫心自問和相互碰撞、刺激為特征的高管研討會(huì)。

會(huì)議伊始，我會(huì)先讓大家就一兩個(gè)有爭議的社會(huì)熱點(diǎn)案例進(jìn)行辯論，啟發(fā)大家進(jìn)入“從價(jià)值觀角度思考問題”的境地。隨后，我會(huì)提出一些與個(gè)人價(jià)值觀有關(guān)的問題，要求大家在紙上“不假思索，即刻回答”，如:你的孩子長大成人，要開始他的第一份工作了，你期望他繼承你身上的哪些品質(zhì)？如果你突然意外地從一個(gè)親戚那兒繼承了上億的財(cái)產(chǎn)，你還會(huì)來正常上班工作嗎？為什么？……

要是時(shí)間許可，我還會(huì)在展示了一些名人“墓志銘”之后，要求大家在哀樂聲中為自己寫一段墓志銘。當(dāng)然，上述僅僅是“熱身”，等大家都進(jìn)入狀態(tài)后，我的問題便開始向公司“傾斜”：我為什么愿意留在這個(gè)公司干活？如果你離開現(xiàn)在的公司去創(chuàng)業(yè)，你會(huì)期望這個(gè)新企業(yè)具有怎樣的特點(diǎn)或特征？……

為了有助于大家感性地傾聽自己內(nèi)心的聲音，而不是理性地去尋求“政治上正確”的答案，我有時(shí)甚至還強(qiáng)行要求大家把自己的手放在胸口上，而不要支在腦門上。

只有當(dāng)這長長的“序幕”讓大家變得異常感性時(shí)，我才感覺“We are ready”，才開始引導(dǎo)大家進(jìn)入“正題”：我們這個(gè)公司需要怎樣的核心價(jià)值觀。

我一般先給大家?guī)追昼姇r(shí)間，要求每人寫下自己的看法。然后把與會(huì)人員分成若干個(gè)小組，要求各小組在規(guī)定時(shí)間交出一份大家都贊同的價(jià)值觀清單。

可以想象，那些高管們形成共識(shí)會(huì)有多么艱難。而當(dāng)各個(gè)小組內(nèi)的觀點(diǎn)好不容易趨于一致時(shí)，我馬上“強(qiáng)拆”，讓高管們在隨機(jī)重組的小組中再“戰(zhàn)”。我還時(shí)不時(shí)地說一些“怪話”去激勵(lì)他們的“斗志”：“看看誰的觀點(diǎn)得到大多數(shù)人的贊同”，“看看誰能真正影響其他人的看法”。

如此幾輪小組活動(dòng)后，我們再舉行大組辯論，以求得大家對價(jià)值觀的實(shí)質(zhì)內(nèi)容和語言表述的一致意見。

接著，我還會(huì)拋給大家?guī)讉€(gè)經(jīng)過精心“修飾”的本公司或本行業(yè)有爭議的案例，要求大家用“新鮮出爐”的價(jià)值觀去判斷其是非。于是，“硝煙再起，殺聲震天”。結(jié)合實(shí)際案例的研討，不僅加深了大家對價(jià)值觀重要性的認(rèn)識(shí)，而且?guī)椭蠹壹皶r(shí)修正或改善了相關(guān)的內(nèi)容或陳述。

▌這些規(guī)則可以讓你更感性

提煉價(jià)值觀的理想過程，不應(yīng)該是一個(gè)理性的遣詞造句的過程，而是一個(gè)感性的拷問內(nèi)心的過程。為了保證這一過程的誠實(shí)或曰“率真”，經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)告訴我，有些“游戲規(guī)則”是必須遵守的，如：

1、公司的“一把手”，尤其是民營企業(yè)的創(chuàng)始老板，務(wù)必“貴人話語遲”。他的話具有“定調(diào)”的作用，絕對不能先說。討論到敏感的地方，我還“指令”老板離開會(huì)場，以利大家暢所欲言。

2、先個(gè)人，再小組，最后大組；先書面，后口頭；先匿名，后公開（對某些敏感話題，我會(huì)要求大家將其看法不記名地寫在紙上交給我，由我公開宣讀后再當(dāng)眾撕成碎片，以保障“作者”的“匿名權(quán)”）；這些比較合適的研討順序，符合中國人“慢熱”、“委婉”及盡可能“不犯上”的特點(diǎn)。

價(jià)值觀的陳述也許有好壞，但價(jià)值觀本身無對錯(cuò)。研討過程中，作為“協(xié)調(diào)者”、“催化師”（facilitator）的我，必須同時(shí)擔(dān)負(fù)起“警察”、“裁判”的功能，“制裁”、“打擊”各種可能破環(huán)民主討論氛圍的言行。當(dāng)然，會(huì)議伊始，我必須首先開誠布公，向所有與會(huì)者申請這一“特權(quán)”并得到他們的批準(zhǔn)。

我覺得，從某種意義上來說，公司核心價(jià)值觀的研討過程比結(jié)果更為重要，或者換句話來說，研討方式比內(nèi)容更為重要。假如公司管理層沒有經(jīng)歷過一個(gè)“真情投入、充分民主”的研討過程，從而在心底里把飽經(jīng)“錘打”、“撞擊”而提煉出來的價(jià)值觀視為“我們的”，那么，貼在墻上的價(jià)值觀陳述哪怕再押韻、再動(dòng)聽，也是毫無作用的。

然而，提煉過程對了，只是價(jià)值觀“落地”的首要條件滿足了。經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)告訴我們，要使企業(yè)的核心價(jià)值觀起到其應(yīng)有的作用，還有三個(gè)必不可少的條件。

▌第一、將價(jià)值觀細(xì)化為資質(zhì)

核心價(jià)值觀作為宗旨、理念，本質(zhì)上是抽象的、形式上是“粗放的”。要使價(jià)值觀這一屬于精神層面的東西落地，即讓價(jià)值觀物化到公司員工的日常工作習(xí)慣中去，需要將其行為化、操作化、具體化，亦即把價(jià)值觀細(xì)化為所謂的“competency”（“勝任力素質(zhì)”、“資質(zhì)”）。

自這個(gè)領(lǐng)域的“老祖宗”David MaCleland和他的同事在約半個(gè)世紀(jì)前提出了這個(gè)概念并發(fā)明了一系列相應(yīng)的技術(shù)之后，其顯著成效已經(jīng)為無數(shù)中外企業(yè)的實(shí)踐所證明。

上世紀(jì)末和本世紀(jì)初，作為管理咨詢顧問，本人就親歷了在美國IBM總部、英國聯(lián)合利華總部和中國華為總部，將其企業(yè)優(yōu)秀員工堅(jiān)守的價(jià)值觀，系統(tǒng)細(xì)化為員工行為細(xì)則的一個(gè)個(gè)高低不同等級的過程。十多年后，我還一直關(guān)注著這些企業(yè)如何在招人、用人、留人等實(shí)際工作中深入運(yùn)用這些資質(zhì)，并不斷與時(shí)俱進(jìn)，更新模型。

由于阿里巴巴的核心價(jià)值觀已經(jīng)在媒體上公開，我們可以將其作為“麻雀”來解剖一下。乍一看，這些被神叨叨地稱之為“六脈神劍”的價(jià)值觀似乎并沒有什么神奇的地方，無非是“誠信”、“客戶”、“激情”等老掉牙的內(nèi)容。但你若愿意花兩分鐘時(shí)間細(xì)看一下，就會(huì)發(fā)現(xiàn)這個(gè)企業(yè)價(jià)值觀的表述不同尋常。

以“團(tuán)隊(duì)合作”為例。可能70%以上企業(yè)核心價(jià)值觀中，都有這一內(nèi)容。但唯有阿里巴巴，給“團(tuán)隊(duì)合作”下了這樣一個(gè)“共享共擔(dān)，平凡人做非凡事”的不凡定義。而其精華，還不在定義，而是定義之后的詳細(xì)注釋。與“蕓蕓眾生”不同，它們不是泛泛的要求或平平的案例，而是具體的、細(xì)致的行為描述：

· 積極融入團(tuán)隊(duì)，樂于接受同事幫助，配合團(tuán)隊(duì)完成工作。

· 決策前積極發(fā)表建設(shè)性意見，充分參與團(tuán)隊(duì)討論；決策后，無論個(gè)人是否有異議，必須從言行上完全予以支持。

· 積極主動(dòng)分享業(yè)務(wù)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)；主動(dòng)給予同事必要的幫助；善于利用團(tuán)隊(duì)的力量解決問題和困難。

· 善于和不同類型的同事合作，不將個(gè)人喜好帶入工作，充分體現(xiàn)“對事不對人”的原則。

· 有主人翁意識(shí)，積極正面地影響團(tuán)隊(duì)，改善團(tuán)隊(duì)士氣和氛圍。

再細(xì)看這五條描述，不但其“主干”都是行為動(dòng)詞，而且，這五個(gè)系列的行為，都是有“等級”區(qū)別的。“發(fā)表”、“參與”、“支持”的級別高于“融入”、“接受”、“配合”；以主人翁的精神去影響、改善團(tuán)隊(duì)的行為，又高于在“對事不對人”的原則指導(dǎo)下和不同類型的同事合作。

將價(jià)值觀細(xì)化為資質(zhì)，這活兒看似簡單，真要做起來，才知道其實(shí)很不容易。只有親身做過的，才知其中甘苦。

這幾年我服務(wù)過的企業(yè)中，有請了咨詢公司，脫了兩層皮之后才勉強(qiáng)做成的；也有HR總監(jiān)在“自力更生”的過程中暴露出了自己專業(yè)上的“廬山真面目”，其拼湊的資質(zhì)模型和自己的烏紗帽一起被老板給拿下的。前幾天，一位已經(jīng)“被換崗”的前HR總監(jiān)還向我感嘆：那可真是個(gè)技術(shù)活！要早知自己不是那“金剛鉆”，干嘛主動(dòng)請纓去攬那“瓷器活”…

▌第二、將價(jià)值觀納入績效考核

一提到績效考核，恐怕95%以上的經(jīng)理人都會(huì)“自動(dòng)化地”聯(lián)想到財(cái)務(wù)指標(biāo)，而把他們學(xué)到的有關(guān)“平衡記分卡”的理論置于九霄云外。

在商言商，企業(yè)確實(shí)不是“玩虛”的地方。凡是無法測量、進(jìn)入不了考核體系、和經(jīng)理人的薪酬福利掛不上號的東西，在企業(yè)里基本都屬于“清談”、“扯蛋”，都不會(huì)真正受到重視。當(dāng)然，這也包括被大家在口頭上公認(rèn)為“最最重要的”企業(yè)核心價(jià)值觀。

在今天的商業(yè)背景下，若想讓價(jià)值觀真正落地，必須在把價(jià)值觀行為化的基礎(chǔ)上，將價(jià)值觀的考核納入到企業(yè)的考核體系或考核機(jī)制中去，并賦予其相當(dāng)?shù)摹皺?quán)重”。

阿里巴巴在這方面的實(shí)踐同樣值得參考和借鑒：員工獎(jiǎng)金的數(shù)量，不僅取決于其財(cái)務(wù)指標(biāo)的完成情況，同時(shí)，還為他們在落實(shí)那六項(xiàng)核心價(jià)值觀方面的表現(xiàn)所決定。而且，兩者的比例各占一半！

對核心價(jià)值觀的作用，馬云可能是中國知名企業(yè)家中最重視的人。但對阿里巴巴員工的日常行為起決定性作用的，不是馬云在這方面說了什么，說得多重，而是阿里巴巴在這方面是否有實(shí)質(zhì)性的措施或策略。

試問，要想讓員工把企業(yè)的核心價(jià)值觀真正當(dāng)回事，還有什么比在績效考核中把價(jià)值觀的落實(shí)與財(cái)務(wù)指標(biāo)的完成放在“半斤八兩”的位置上來得更有效呢？

為了保證上述文字的真實(shí)性，我前些天還在一個(gè)會(huì)議上當(dāng)眾請教了阿里巴巴的前CEO衛(wèi)哲。說到阿里巴巴對核心價(jià)值觀的重視以及該公司績效考核的“體制”，他侃侃而談，贊不絕口。衛(wèi)哲先生離開阿里巴巴已有幾年了，而且他“退役”的背景在中國也是婦孺皆知的。他至今還對阿里巴巴有如此情感，令人感嘆！

允許我稍微跑跑題。今天中國環(huán)保問題的解決，與各級政府口頭上、書面中是否強(qiáng)調(diào)其重要性關(guān)系甚微，而與環(huán)保指標(biāo)與官員的“政績指標(biāo)”是否掛鉤關(guān)系極大。我可以打賭，一旦中央政府在考察各地、各級官員政績時(shí)，把“污染下降指標(biāo)”放到與“GDP上升指標(biāo)”同等重要的地位上，中國環(huán)境問題的改善就指日可待了。

▌第三、踐行價(jià)值觀從老板開始

毋庸贅言，企業(yè)創(chuàng)始人、一把手的言行舉止是對公司價(jià)值觀的最好詮釋。沒有人是傻瓜，大家都會(huì)有意無意地對老板“聽其言，觀其行”。只有老板的言行與其倡導(dǎo)的價(jià)值觀“保持一致”時(shí)，公司的價(jià)值觀才有可能成為眾人的行為指南，否則，則只是騙人的標(biāo)語口號或員工飯后茶余的談笑資料。

在“上梁不正”的情況下，價(jià)值觀的陳述越是美妙而動(dòng)聽，價(jià)值觀的宣傳越是頻繁而廣泛，“下梁歪斜”的程度則一定更為普遍而囂張。這方面的例子，我們見的難道還少嗎？還是提供“正能量”吧！

英特爾副總裁方之熙講過一個(gè)安迪·格魯夫的故事：在英特爾高速成長的上世紀(jì)90年代，有一些不盡人意之處。比如說每次進(jìn)出公司，按照規(guī)定，都有保安來檢查員工的包，大家當(dāng)時(shí)對這個(gè)規(guī)定普遍反感。

但有一次方先生在排隊(duì)的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)格魯夫本人就排在他前面，而且，作為公司的大老板/創(chuàng)始人，他竟然也像眾人一樣接受安檢。從那以后，當(dāng)時(shí)還是“小人物”的方先生就再也不抱怨了。

“這就是我見到的安迪·格魯夫”，方之熙寫道，他“用最不特立獨(dú)行的方式讓你震撼”?！鞍驳稀じ耵敺蛟谟⑻貭枦]有獨(dú)立的辦公室，像每位員工一樣只有一張一模一樣的辦公桌；他在公司也沒有特殊的停車位，他的辦公環(huán)境并不比普通員工享有更多的特權(quán)……”

去年年底，我與一些“阿拉善生態(tài)協(xié)會(huì)”（中國當(dāng)前規(guī)模最大、治理最好的企業(yè)家民間環(huán)保慈善組織）的同仁一起去深圳參觀考察著名的“華大基因公司”。期間，感受到公司各級管理人員對其創(chuàng)始人、一把手汪建有著從心底里發(fā)出，而非牙縫里擠出的崇敬。

問及原因，有人告知一件“小事”：汪建先生的辦公室在7樓，而他，從來是走樓梯的。整個(gè)公司里，就數(shù)他電梯用得最少。汪建先生談?wù)摥h(huán)境保護(hù)時(shí)，說古論今、引經(jīng)據(jù)典，我等聽眾不斷點(diǎn)頭，頻頻鼓掌；然而，他本人的以身作則，則對大家更有感召力、影響力。

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張偉俊｜領(lǐng)教工坊首席顧問、領(lǐng)導(dǎo)力專家，被譽(yù)為中國“總裁教練第一人”。

導(dǎo)言｜喬會(huì)超

編輯｜吳寧

德魯克日課@4月29日

現(xiàn)代社會(huì)必須能創(chuàng)造不穩(wěn)定

只有當(dāng)社會(huì)存在于動(dòng)態(tài)的不平衡中時(shí)才能維持穩(wěn)定性和凝聚力。

社會(huì)、群體以及家庭都是保護(hù)性機(jī)構(gòu)，它們總是試圖維持穩(wěn)定，防止變革，或者至少減緩變革的腳步。但我們也知道，所有理論、價(jià)值觀以及一切由人類意識(shí)轉(zhuǎn)化而成的知識(shí)沉淀都將逐漸老化、固化，變得過時(shí)，成為組織的麻煩。

然而，像托馬斯·杰斐遜（Thomas Jefferson）所建議地那樣——在組織更替的每一代都進(jìn)行“革命”，但這并不是有效的解決方案。我們都知道“革命”本身并不是一種成就，也不是新的開始，它是由于原本的規(guī)則老舊過時(shí)，或是想法和機(jī)構(gòu)中途破產(chǎn)以及組織自我更替失敗引發(fā)的。因此，無論是政府、企業(yè)還是勞工組織，對于每個(gè)組織來說唯一的一種維持連續(xù)性的方法就是在組織結(jié)構(gòu)中進(jìn)行系統(tǒng)的有組織的創(chuàng)新。這樣的話，哪怕以后組織不存在了，其制度、體系、政策也將繼續(xù)成效，其產(chǎn)品、流程和服務(wù)也是一樣——無論該組織是否能成功地完成其目標(biāo)，都將遵循以上的制度、體系及政策。因此，對于社會(huì)及經(jīng)濟(jì)體或者對于社會(huì)服務(wù)機(jī)構(gòu)及企業(yè)來說，創(chuàng)新與企業(yè)家精神都同等重要?，F(xiàn)代社會(huì)必須能創(chuàng)造不穩(wěn)定，這樣它就是為了創(chuàng)新而存在的。

行動(dòng)指南：請回憶上一次你主導(dǎo)或是輔助創(chuàng)造一項(xiàng)新的產(chǎn)品或服務(wù)是什么時(shí)候？當(dāng)時(shí)你只是抄襲你的一位競爭者還是切切實(shí)實(shí)地將一個(gè)新的想法孵化成現(xiàn)實(shí)？試著再做一次創(chuàng)新。

《巨變時(shí)代的管理》

《生態(tài)愿景》

《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》

作者｜彼得·德魯克

翻譯｜蔣佳依

校對｜吳寧

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領(lǐng)教工坊面向民營企業(yè)一把手，以「私人董事會(huì)」方式進(jìn)行個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力修煉，致力于成為中國最專業(yè)的企業(yè)家終生學(xué)習(xí)與共同成長的私屬社區(qū)。作為國內(nèi)首個(gè)專門面向價(jià)值創(chuàng)造型民營企業(yè)一把手的私人董事會(huì)組織，領(lǐng)教工坊由來自中國頂尖商學(xué)院和大學(xué)的知名學(xué)者以及企業(yè)界資深人士聯(lián)合發(fā)起，依托1)交互式教練、群體引導(dǎo)及一對一教練理念與技術(shù)，2)亨利·明茨伯格的實(shí)踐管理教育思想與方法，3)行動(dòng)學(xué)習(xí)、互訪學(xué)習(xí)及深度文化游學(xué)等三大強(qiáng)勢專業(yè)背景，從解決企業(yè)當(dāng)前面臨的實(shí)際問題入手，形成相互信任、相互關(guān)懷、相互挑戰(zhàn)的長期核心網(wǎng)絡(luò)，持續(xù)促進(jìn)企業(yè)家個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力提升與企業(yè)組織健康發(fā)展。

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