新的平臺模式不僅僅對行業(yè)的價值鏈進行了重新構(gòu)建，其實也對企業(yè)內(nèi)部傳統(tǒng)的“供研產(chǎn)銷”經(jīng)營流程進行了重建。對于平臺模式，由于盈利的前提是平臺的形成、生態(tài)圈的構(gòu)建，然后在“粉絲海洋”里找到業(yè)務機會，形成一個一個的海上鉆井平臺。因此，從企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務關系上，就變成營銷環(huán)節(jié)先發(fā)力，營銷的對象不僅僅是產(chǎn)品，可能是一個工具、一個應用，這些產(chǎn)品、工具、應用的銷售不是企業(yè)的目的，這只是構(gòu)建平臺的一個手段，導入流量的一個入口而已。完成產(chǎn)品、工具、應用的銷售僅僅是個開始，還不是體現(xiàn)效益的時候。往往這個階段都是免費推廣，純投入。營銷單元從傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的收入中心變成了費用中心。

“粉絲”拉進來以后，要有大量的客服團隊維護住這些用戶，甚至公司老板要利用個人的魅力吸引并留住這些粉絲（這正是一些平臺化公司的老大們，總是頻頻公開露面，發(fā)表人生指引，梳理個人品牌的原因）。至于在這片“粉絲海洋”上開發(fā)出什么樣的“鉆井平臺”，公司就要配備什么樣的人員隊伍。比如，對于小米來說，公司除了有專門負責手機設計、生產(chǎn)、供應鏈管理的團隊外，還要有小米盒子的一幫人馬，說不定馬上還要有小米T恤的一支隊伍，這樣公司的組織擴展就不是沿著價值鏈條縱向的配置，而是沿著一個個“鉆井平臺”的橫向發(fā)展。這對于組織的要求其實是非常高的。要保證這個組織足夠的柔性和兼容性。柔性是指組織的反應要快，靈活應變。兼容性是指組織的公共職能要托得住。比如對于做手機和做T恤的團隊的人員管理、財務管理模式都能夠跟得上。

平臺化的轉(zhuǎn)型還會對公司各部門的價值進行重構(gòu)。比如在技術迅速迭代升級的要求下，對原來以支持服務的IT部門會要求更高，價值體現(xiàn)也越明顯；對于價值分量一直不高的供應物流部門也會要求更高。因為平臺化公司一般都是輕資產(chǎn)運作，生產(chǎn)外包，這樣對于公司的供應管理上升到要對公司整個供應鏈的管理上來，從源頭到消費者過程的快速響應和保障。公司組織管理的重心整體向客戶端轉(zhuǎn)移，越接近客戶體驗的部門價值會越高。

基于這樣的平臺模式，顯然，傳統(tǒng)的人力資源管理方式也要進行相應的調(diào)整。對于人才的選用標準首先要發(fā)生變化。公司要挑選一批思維活躍、勇于接受變化的人承擔更大的責任，同時，要在薪酬、績效模式上進行相應的改變。

對于傳統(tǒng)企業(yè)向平臺模式的轉(zhuǎn)型過程，不亞于一次重新的創(chuàng)業(yè)，平臺實施初期，正是大量的投入期。而企業(yè)這時候又往往會招一些懂互聯(lián)網(wǎng)技術、平臺運營的高薪人員。新員工與老員工的薪酬水平差距問題也會日益突出。因此，這時候，企業(yè)非常適合采取特區(qū)薪酬模式，對于操作平臺的人給與特殊的薪酬政策。由于平臺之初還沒有產(chǎn)生效益，因此，對于人員的考核和獎勵也要從簡單的結(jié)果導向轉(zhuǎn)變?yōu)轫椖抗芾淼年P鍵里程碑事件導向，到一定階段，也可以引入反映平臺發(fā)展水平的量化指標，比如用戶數(shù)、流量、留存率等。對與創(chuàng)業(yè)型的團隊，做好期權激勵方案也是一種非常有效的激勵方式。

總之，一家傳統(tǒng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型之路并不會輕松。也正是因為此，才更有必要考慮轉(zhuǎn)型的系統(tǒng)性設計。如果能從價值觀(V)、戰(zhàn)略(S)、組織(O)、人力資源(P)四個方面完成思考和轉(zhuǎn)變，這種轉(zhuǎn)型才有成功可期。誠然，這四個方面都完成轉(zhuǎn)變，對于原有企業(yè)的方方面面都會產(chǎn)生很大的影響，尤其對于前期取得成功的企業(yè)和員工，需要改變的阻力更大。也正是因為這些原因，很多傳統(tǒng)企業(yè)的平臺化模式轉(zhuǎn)型時，采用了單獨設立團隊，單獨設計管理方案的隔離策略。等平臺模式試驗成功了，再考慮和原有業(yè)務系統(tǒng)對接和轉(zhuǎn)換的問題，這也不失為一種在現(xiàn)實和理想之間平衡的最優(yōu)路徑。