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我們在為中國企業(yè)服務(wù)的8年中接觸了大量的企業(yè)，既包括關(guān)系到國家經(jīng)濟(jì)命脈和基礎(chǔ)設(shè)施產(chǎn)業(yè)的，像冶金行業(yè)中的鞍鋼，石化行業(yè)中的大慶石油發(fā)展集團(tuán)，電力系統(tǒng)的魯能集團(tuán)、山西地方電力，金融領(lǐng)域的中國工商銀行總行信用卡中心等，也包括很多市場充分競爭領(lǐng)域的企業(yè)，像咱們吃的全聚德，穿的奧康鞋，用的資生堂化妝品等等。 我為什么提這些企業(yè)？是因?yàn)樵跒檫@些企業(yè)服務(wù)時(shí)我們一直試圖找出企業(yè)通用的核心競爭力，但非常困難。培育企業(yè)核心競爭力是每個(gè)企業(yè)家都向往、追求和努力的。每家企業(yè)都是不同的，核心競爭力總的來說就是看不見、摸不著、偷不去、溜不掉、搶不走的東西，是綜合要素的組合，無法被輕易替代和模仿。按照這樣一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，許多企業(yè)就沒有核心競爭力。一些優(yōu)秀企業(yè)的核心競爭力是非常不同的，比如說海爾的服務(wù)，聯(lián)想電腦的分銷管理，這些都成為他們企業(yè)的核心競爭力，而這些企業(yè)的核心競爭力對其它企業(yè)的作用有限。那些成功的企業(yè)又是怎樣找到適合自己的核心競爭力的呢？在為中國企業(yè)服務(wù)的八年過程中，我們才漸漸有了一些答案。在這些答案里能夠發(fā)現(xiàn)愿景、使命、價(jià)值觀的魅力。 企業(yè)發(fā)展必經(jīng)三個(gè)階段。在企業(yè)初創(chuàng)期，企業(yè)老板通過他的一些獨(dú)特的個(gè)人能力--比如比爾.蓋茨靠技術(shù)、史玉柱靠市場直覺--帶領(lǐng)企業(yè)渡過了生存關(guān)，這個(gè)時(shí)期他們是大銷售員、大技術(shù)員。 第二個(gè)階段是企業(yè)成長期。企業(yè)家通過建章立制、通過打造團(tuán)隊(duì)把企業(yè)帶上有規(guī)范有規(guī)模的道路，這時(shí)候創(chuàng)始人變成了管理者，知道一個(gè)人即使渾身是鐵，也捻不了幾根釘。 第三個(gè)階段，作為全球一體化競爭情況下的管理者，我覺得應(yīng)該追求繼續(xù)做大做強(qiáng)，而不是安于現(xiàn)狀，這時(shí)候要考慮企業(yè)戰(zhàn)略問題、文化問題，考慮企業(yè)的愿景，成為一個(gè)傳教士、布道者。像海爾的張瑞敏、聯(lián)想的柳傳志，他們就是自己行業(yè)乃至整個(gè)企業(yè)界的傳教士。所以企業(yè)領(lǐng)袖的主要任務(wù)就是定戰(zhàn)略、培育文化，成為傳教士。 企業(yè)發(fā)展的三個(gè)階段論對每個(gè)行業(yè)都適用，不管是幾百億還是幾千萬規(guī)模的產(chǎn)業(yè)，只要企業(yè)走到第三階段就能成為行業(yè)領(lǐng)袖。經(jīng)過觀察、提煉，我們提出核心競爭力的三駕馬車或者叫'黃金三角形'的概念，就是戰(zhàn)略、文化、人本，只有這三種要素組合融為一體的時(shí)候，這個(gè)企業(yè)才會長盛不衰。 第一駕馬車：戰(zhàn)略 它的最高點(diǎn)，也就是金字塔的頂端，就是企業(yè)的愿景。企業(yè)一定要回答自己的遠(yuǎn)景目標(biāo)是什么，只有在清晰的遠(yuǎn)景目標(biāo)下，企業(yè)才能找到自己的路線。愿景是一個(gè)組織中各個(gè)成員發(fā)自內(nèi)心的共同目標(biāo)，是蘊(yùn)藏在人們心中一股令人深受感召的力量。 對于戰(zhàn)略，中國企業(yè)本身在過去應(yīng)該說是沒有的，到現(xiàn)在非常多的企業(yè)家都有強(qiáng)烈的愿望去考慮戰(zhàn)略問題，這是有其深層原因的。首先是對戰(zhàn)略的重要性有認(rèn)識。因?yàn)槲覀冎贫☉?zhàn)略實(shí)際上是在資源稀缺這種假設(shè)條件下的無奈選擇。我們不是缺錢、缺技術(shù)，就是缺人，我們必須做出痛苦的選擇，不可能包打天下。管理大師德魯克說過：不是最佳選擇總比沒有選擇好。到現(xiàn)在我們樂觀地認(rèn)為50%以上的企業(yè)已經(jīng)在考慮戰(zhàn)略問題。對于民企是覺得政治上有保證了，有安全感了；對于國企主要是股份制改革的結(jié)果，一些管理者擁有了部分產(chǎn)權(quán)，積極性高了。 在這些深層次原因推動(dòng)下，對企業(yè)戰(zhàn)略的理解更加深刻了，本源動(dòng)力有了。 第二駕馬車：文化 而企業(yè)文化的核心是企業(yè)價(jià)值觀。 文化，不管你的企業(yè)承認(rèn)不承認(rèn)它的作用，它在企業(yè)誕生的第一天就是有的、存在的。我們有的企業(yè)是有目的地去培養(yǎng)企業(yè)文化，有的則是無意識的。但是不管你承認(rèn)它也好，不承認(rèn)它也好，培育它也好，不培育也好，它是伴隨企業(yè)的誕生而存在的。就像人一出生就有思維一樣。所以理解了企業(yè)文化存在的客觀性，作為企業(yè)家，作為職業(yè)經(jīng)理人，就應(yīng)該早一天動(dòng)手去培育良好的企業(yè)文化，也就是希望我們能夠站在第一象限里頭；第二個(gè)象限是我們無意識地也培育出了一個(gè)良好的企業(yè)文化，這樣的企業(yè)也有，但是僅憑運(yùn)氣，是機(jī)會主義；那么第三個(gè)象限，企業(yè)無意識地培養(yǎng)了一個(gè)不好的文化，還不以為然。第四個(gè)象限，我們有目的地去培養(yǎng)企業(yè)文化，但也許是由于知識儲備不夠，由于方法不得當(dāng)，種種原因，我們好心辦了壞事，沒有培育出一個(gè)良好的企業(yè)文化支撐企業(yè)的發(fā)展。 當(dāng)企業(yè)家想尋求企業(yè)文化方面的幫助時(shí)，突破口在哪？要提煉，就是把根植于企業(yè)員工頭腦中的美好想法，符合時(shí)代烙印、有行業(yè)、區(qū)域以及人的特征的東西提煉出來。因?yàn)槲覀內(nèi)ヒ恍┢髽I(yè)看到到處都是口號、標(biāo)語。我問他們這些哪來的，他們說得挺好：不是抄的，是發(fā)動(dòng)大家寫出來的，每個(gè)人寫的都是真心話。我說不錯(cuò)，比沒有強(qiáng)，比抄來的強(qiáng)，但它還不到位。因?yàn)槊總€(gè)人的想法是不同的，我們不可能把所有的褒義詞都貼在墻上作為信條。所以我們?nèi)绾伟汛蠹翌^腦里的東西提煉出一根主線出來，確實(shí)是跟我們的行業(yè)特征有關(guān)系的。確實(shí)是跟我們的追求和愿望，甚至從業(yè)人員特征有關(guān)系的，而每個(gè)詞都有深刻的含義，有這個(gè)詞所代表的故事.比如我們的企業(yè)精神就是'誠信、合作、敬業(yè)、創(chuàng)新'. 第三駕馬車：人本 人本發(fā)展到最高端，是使命感。馬斯洛提出人的五層次需求理論的最高層次是自我實(shí)現(xiàn)、被尊重的需求，使命感能夠引導(dǎo)員工把追求美好作為自我實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。 企業(yè)人事管理的形態(tài)，第一個(gè)階段從人事科管理開始，分管員工檔案，互相不讓流動(dòng)，現(xiàn)在國企里有相當(dāng)一部分還停留在檔案管理和獎(jiǎng)金工資計(jì)算這個(gè)階段。第二個(gè)階段，主流企業(yè)已經(jīng)把人力資源放在比較重要的位置上，人事科也翻牌成為人力資源部，人力資源管理也開始重視薪酬管理和績效管理。第三個(gè)階段應(yīng)該為人本管理。但在國內(nèi)也只是極少數(shù)企業(yè)在做這項(xiàng)工作?，F(xiàn)在優(yōu)秀的企業(yè)已經(jīng)讓人才參加一次分配和二次分配。企業(yè)管理中有一個(gè)非常重要的理論--人力資源二元論：人不僅作為勞動(dòng)，參與一次分配，而且作為資本，參與二次分配。人本管理的最深層次引導(dǎo)員工樹立使命感，給大家創(chuàng)造完成使命、自我實(shí)現(xiàn)的平臺和條件。 企業(yè)核心競爭力的戰(zhàn)略、文化、人本這三駕馬車，研究到高端、研究到深層次，是愿景、價(jià)值觀和使命，其實(shí)到這里三者已經(jīng)融合了，它們都是把源于每個(gè)人內(nèi)心的一種追求、理想、美好的東西集束成一群人共同的期望，也就是組織存在的價(jià)值。彼得.圣吉指出：'一個(gè)缺少全體衷心共有的目標(biāo)、價(jià)值觀和使命的組織，必定難成大器'，而'有了衷心渴望實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，大家會努力學(xué)習(xí)、追求卓越，不是因?yàn)樗麄儽灰筮@樣做，而是因?yàn)橹孕南胍绱?。 |
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