薪資設(shè)計主要包括以下幾個方面: (1)確定薪資總額占銷售總額的比率 確定薪酬調(diào)整總額首先需要確定薪酬總額調(diào)整的依據(jù),即是依據(jù)利潤、增加值還是銷售收入來提取薪酬總額。 其次,要確定勞動分配率、薪酬費用率和薪酬利潤率的目標值。一般的,可以根據(jù)行業(yè)內(nèi)的平均水平或標桿企業(yè)的水平進行確定。 然后,依據(jù)經(jīng)營目標、歷史工資水平測算出預(yù)期薪酬總額。 最后,據(jù)此計算出薪酬調(diào)整總額,并按照薪酬激勵策略和原來各部門在薪酬總額中所占的比重、各部門的業(yè)績,確定各部門的薪酬調(diào)整總額。 在分配到各部門的時候,還應(yīng)該考慮到員工不同的薪酬模式帶來的不同,例如生產(chǎn)系統(tǒng)依據(jù)計件發(fā)放薪酬,銷售系統(tǒng)依據(jù)提成發(fā)放薪酬,高管依據(jù)年度業(yè)績發(fā)放年薪等。同時,應(yīng)當(dāng)預(yù)留出部分做年底獎金和調(diào)節(jié)之用。 (2)確定薪酬結(jié)構(gòu)的比例 對于基本薪酬和績效薪酬占多少比例,要根據(jù)每個企業(yè)業(yè)務(wù)和發(fā)展階段及企業(yè)文化、人才類型的特點而定。越是工作的結(jié)果有挑戰(zhàn)性、不確定性的崗位績效薪酬的占比越大,相應(yīng)的工資總額較高;而對于沒有挑戰(zhàn)性、不確定性的崗位,工作的結(jié)果只要按部就班就可達到的,如文員基本薪酬占比較大,雖然基本薪酬占比較大,但并不意味工資較高。薪酬結(jié)構(gòu)的比例一般可以參照的情況如下(見表6-3薪酬結(jié)構(gòu)比例表)。 (3)確定績效薪酬分比。由于每位員工的預(yù)算績效薪酬不一樣,導(dǎo)致KPI得分的含金量不同,即1分所對應(yīng)的金額不同,所以要確定績效薪酬分比(表6-4績效薪酬分比表) (4)調(diào)整薪資等級; 調(diào)整薪資等級是涉及績效調(diào)薪,績效調(diào)薪是指根據(jù)員工的績效考核結(jié)果對其基本薪酬進行調(diào)整,調(diào)薪的周期一般按年來進行,但也可以按半年來進行??冃д{(diào)薪的確定涉及兩個因素: 一是員工的績效水平的高低,績效水平越高,調(diào)薪的級別也就應(yīng)該越高,績效平平的員工不應(yīng)該獲得績效提薪、績效水平差的員工應(yīng)該對其崗位工資進行級別下調(diào); 二是該員工在其工資范圍中所處的位置,如果該員工所獲得的報酬已經(jīng)處于工資范圍的上端,那么當(dāng)級別無法上調(diào)時,應(yīng)當(dāng)對《基本薪酬等級表》進行修訂,適當(dāng)增加級別,而保持員工上調(diào)調(diào)薪的級別,如果該員工有很強的管理能力,也可以提拔一個等的崗位工作。 薪資預(yù)算必須解決企業(yè)的三大問題,即人力資源成本與企業(yè)盈利合理的分配,企業(yè)發(fā)展與員工成長的同步性,員工創(chuàng)造與員工分享的順序。 薪資預(yù)算編制的步驟: 第一步:根據(jù)組織結(jié)構(gòu),進行部門崗位的劃分定崗、定編、定員(見表6-5部門崗位人員定編表)。 第二步:進行職位評估,調(diào)整薪資aa等級,從而確定薪酬等級體系。 第三步:根據(jù)企業(yè)的預(yù)算方案,進行年度薪酬預(yù)算,就是企業(yè)打算拿出 多少錢用于支付薪酬福利。 第四步:上下結(jié)合編制整體薪酬預(yù)算。自上而下,自下而上法,得到的數(shù)值肯定存在一定的差距,就需要反復(fù)測算,不斷的進行調(diào)整,最終使兩種方法測算的數(shù)據(jù)趨于一致,做為最終的薪酬預(yù)算。 (1)自上而下法 先由決策者決定公司的總體薪酬預(yù)算總額,以及加薪的幅度,然后再將預(yù)算總額分配到各個部門,各個部門再分配到每一個員工。 主要優(yōu)點:容易控制整體的薪酬成本; 主要缺點:預(yù)算缺乏靈活性,因主觀因素多從而降低了預(yù)算的準確性,不利于調(diào)動員工的積極性。 (2)自下而上法 先估算各部門、各崗位需要的薪酬數(shù)量,再進行匯總,編制出整體預(yù)算。 主要優(yōu)點:靈活性高,因接近實際從而員工容易滿意; 主要缺點:不容易控制薪酬成本。 第五步:通過薪酬報告比較外部市場的價格,再進行最后調(diào)整,實現(xiàn)外部公平。 編制薪資預(yù)算要學(xué)會用總體薪酬的思路,而不僅是貨幣報酬來解決問題。貨幣報酬的作用是有限的,受企業(yè)盈利能力和員工感覺的限制。貨幣報酬的激勵作用是硬性的,而且也是不可逆的,員工一切向錢看,企業(yè)管理就會走進死胡同。薪酬制度更多是讓員工有合力,所以要給團隊領(lǐng)導(dǎo)者更多的精神激勵;而在薪酬激勵上,90%給團隊激勵,10%給個人激勵,這90%薪酬激勵的資金可用在團隊活動上,來增強團隊合作和員工參與感。通過更多地鼓勵團隊合作從而提高員工的創(chuàng)造力,這樣可以大幅度提高績效,從而擴大企業(yè)盈利水平。
薪酬管理的目標是鼓勵員工創(chuàng)造性工作,而不是鼓勵員工僵化地工作。所以說企業(yè)“只認功勞不認苦勞,苦勞是功勞的基礎(chǔ)”。員工只有創(chuàng)造性工作加上努力付出才能出成果,有成果才有功勞。 編制薪資預(yù)算要有透明度,不透明度會挫傷了員工的工作積極性。許多企業(yè)在年度調(diào)薪的時候,總能看到各個部門與分管領(lǐng)導(dǎo)神神秘秘在計算每一個員工應(yīng)該加多少工資,而員工卻不知道什么時候該調(diào)薪,調(diào)薪的標準、依據(jù)是什么?哪些人應(yīng)該調(diào)薪?調(diào)薪原則與條件又是什么? 不透明度造成員工議論紛紛,本來是一件好的事情,變成對員工的傷害。 編制薪資預(yù)算要公開透明,首先就要告訴員工,預(yù)算的銷售收入增長多少,員工的薪酬總額就增長多少,比如,預(yù)算的銷售收入增長30%,員工的薪酬總額就增長30%,薪酬增長30%主要在績效工資上,讓員工吃定心丸,同時對銷售收入增長消除抵制。另一方面透明意味著公開、公平、公正、合理,這是全面預(yù)算編制的原則。其次編制薪資預(yù)算要讓員工參與,就是明確告知員工每年編制薪資預(yù)算時,就是企業(yè)統(tǒng)一調(diào)薪的時間,公司調(diào)薪的范圍是什么,依據(jù)標準,不同的級別所調(diào)整的比例。這樣的公開透明有利于形成團隊精神、多一份對完成預(yù)算銷售收入增長的信心。最后,員工參與編制薪資預(yù)算才能深刻地理解,企業(yè)是一個創(chuàng)造財富的平臺,財富是大家共同創(chuàng)造的,薪酬是員工自己計算給發(fā)的,只有集中精力去努力工作,達成預(yù)算目標,才能回報自己。 ■■文章內(nèi)容摘自《全面預(yù)算管理實踐》6.3 薪資設(shè)計與預(yù)算編制 |
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