理論和現(xiàn)實(shí)的困境終將使績效管理發(fā)生變革！ 困境 自績效管理理論成型及在企業(yè)管理中被實(shí)踐以來，圍繞這一理論的討論就從未停止，績效管理各個(gè)概念和方法似乎都有學(xué)界和企業(yè)界人士提出質(zhì)疑，甚至是反對(duì)?！罢J(rèn)認(rèn)真真走形式”反映出實(shí)踐的尷尬：企業(yè)需要約束、激勵(lì)員工，但目前施行的績效管理方法顯然可操作性不強(qiáng)，最多只能先以“形式”管理著員工。 績效管理理論完整，又有GE、海爾等世界知名公司成功案例，何以在現(xiàn)實(shí)中遭遇困境？對(duì)大多數(shù)企業(yè)，績效管理鮮能成功，更有索尼高管認(rèn)為績效主義毀了一家世界級(jí)公司。 或許績效管理標(biāo)桿企業(yè)GE有其成功的獨(dú)特性，而這種獨(dú)特性難以向外推及使用。 杰克·韋爾奇改造GE的成功，重點(diǎn)在于戰(zhàn)略、組織和人才三方面的組合。以數(shù)一數(shù)二為戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，通過簡化組織、發(fā)揮優(yōu)秀人才的作用來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。GE績效管理的實(shí)踐在于年度考核、強(qiáng)制排序及末位淘汰，目的在于保持優(yōu)秀人才，并通過正負(fù)激勵(lì)提高人才活力。 優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者喜歡優(yōu)秀的人才，杰克·韋爾奇更是討厭10%的末位員工。那么，對(duì)于大多數(shù)不知名公司，在獲得一二優(yōu)秀人才尚不可得的前提下，如何發(fā)揮活力曲線的積極作用？ 績效考核、績效管理成功的公司基本上都有高知名度、強(qiáng)勢領(lǐng)導(dǎo)人的特點(diǎn)。而大多數(shù)公司面臨的實(shí)際情況是需要依靠下屬員工努力工作，不具備優(yōu)勝劣汰的領(lǐng)導(dǎo)力基礎(chǔ)。 改變 績效管理在實(shí)踐中的普遍挫折引發(fā)了專業(yè)人士的擔(dān)憂，解決方法紛至沓來。 最初的辦法主要集中在理論體系內(nèi)部技術(shù)層面的完善?？冃е笜?biāo)提取方法、績效目標(biāo)設(shè)定方法、績效指標(biāo)評(píng)分方法、績效考核評(píng)估法、績效輔導(dǎo)與反饋面談方法、績效激勵(lì)方法等等，專家及實(shí)踐工作者意圖通過科學(xué)化的技巧來解決具體問題，推動(dòng)績效管理順利實(shí)施。 遺憾的是，技術(shù)的進(jìn)步依然解決不了實(shí)踐問題，無法真正發(fā)揮績效管理的作用、實(shí)現(xiàn)公司與個(gè)人共同發(fā)展的良好初衷，由是對(duì)理論本身的質(zhì)疑和變革思想開始興起。去KPI、OKR，甚至是KPA概念的跌浪興起，行業(yè)專家開始關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)力、ERP，關(guān)注行為導(dǎo)向和過程考核，關(guān)注輔導(dǎo)反饋而非過度的評(píng)分、排序等，績效管理的“再造”與“變革”呼聲日益高漲。 在實(shí)踐上，“最近幾年，取消強(qiáng)制分布和強(qiáng)制考核的大企業(yè)已經(jīng)越來越多，除開互聯(lián)網(wǎng)公司不談，包括微軟、Adobe還有最近的埃森哲，以至如今的GE，這個(gè)在談?wù)摽冃Э己说臅r(shí)候絕對(duì)揮之不去的符號(hào)?！?/p> 績效管理理論體系本身是需要進(jìn)一步完善的。 現(xiàn)行的績效管理體系是一個(gè)PDCA循環(huán)，而PDCA本質(zhì)上是一套執(zhí)行系統(tǒng)，且只是原則性、簡單化的指導(dǎo)思想，而非具體的管理應(yīng)用模型。這一理念的關(guān)注點(diǎn)側(cè)重于低復(fù)雜性的事務(wù)，而對(duì)策略性事務(wù)關(guān)注較少。在這樣的績效管理理論體系范疇內(nèi)，人們的注意力被限制在對(duì)考核內(nèi)容、指標(biāo)、方法、溝通、結(jié)果應(yīng)用等的選擇、判斷和使用上，而實(shí)踐中的對(duì)于績效的管理首先是策略性的事務(wù)，如何在組織這一類生態(tài)系統(tǒng)中實(shí)現(xiàn)績效、提高員工績效執(zhí)行能力是必須首先回答的問題。 “所以在今天來看，生產(chǎn)線甚至是銷售等確定性較強(qiáng)或復(fù)雜性較低的工作或許可以繼續(xù)用這套體系，但創(chuàng)新型的工作幾乎絕對(duì)不能，這也是為什么如今科技公司目前都紛紛拋棄這套體系的緣故，包括GE在內(nèi)?！?/p> 全面績效管理 績效在組織中是怎么產(chǎn)生的？ 卓盟咨詢認(rèn)為，這是個(gè)根本問題。不知道績效如何產(chǎn)生，卻想讓績效得以執(zhí)行，猶如讓士兵把信送給加西亞。企業(yè)員工不是羅文，也很難做到羅文，企業(yè)內(nèi)的主要事務(wù)也不是送信這類行政工作，以高執(zhí)行力的標(biāo)準(zhǔn)要求員工“把信送給不知在何處的加西亞”，結(jié)果往往是事倍功半，得不償失。 那么，我們就必須關(guān)注績效的產(chǎn)生機(jī)制。 需從企業(yè)經(jīng)營管理的基本脈絡(luò)分析。企業(yè)經(jīng)營始于對(duì)行業(yè)機(jī)會(huì)的把握和發(fā)展目標(biāo)的確立，通過明確經(jīng)營方式、建立運(yùn)營管理機(jī)制以及強(qiáng)化人員執(zhí)行力管理，保證組織功能和戰(zhàn)略規(guī)劃的正常運(yùn)行，以實(shí)現(xiàn)原初經(jīng)營目的。通俗來說，為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，首先明確“正確的事項(xiàng)”，其次確定“正確的做事”方法，再次保證有效地執(zhí)行正確的做事安排。 績效便來源于戰(zhàn)略、管理機(jī)制、人員管理的構(gòu)建和實(shí)施。 戰(zhàn)略——正確的事 企業(yè)的經(jīng)營起點(diǎn)便是戰(zhàn)略，即“我們做什么”，通過為消費(fèi)者提供滿足其需求的產(chǎn)品和服務(wù)來獲得利潤和持久發(fā)展。為了實(shí)現(xiàn)這一商業(yè)目標(biāo)，我們還需要進(jìn)一步明確具體的商業(yè)模式，建構(gòu)新的產(chǎn)業(yè)模式和資源互換機(jī)制，并發(fā)展出企業(yè)自身特有的競爭優(yōu)勢以維護(hù)盈利的排他性。 適宜的商業(yè)目標(biāo)以及延伸出的商業(yè)盈利模式和競爭方法便構(gòu)成了績效的源出地，即由此派生出“正確的事項(xiàng)”。 管理機(jī)制——正確地做事 不論是現(xiàn)代管理理論，抑或商界經(jīng)營成功的知名企業(yè)，都主張發(fā)展出成熟有效的管理機(jī)制，以使企業(yè)內(nèi)部包括員工在內(nèi)的各項(xiàng)資源按照符合戰(zhàn)略目標(biāo)的規(guī)則發(fā)揮效用。一般來說，機(jī)制包含制度和組織兩大因素。 制度來自戰(zhàn)略規(guī)劃，回答的是“我們需要做哪些事情以及如何做這些事情來保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)”。這些需要做的事情和做事規(guī)則便是制度的主要內(nèi)涵。 組織回答的是“如何將這些要做的事情分類劃塊，按照專業(yè)化、分工協(xié)作的方式完整地得以執(zhí)行”。斯隆對(duì)通用汽車事業(yè)部制的改造、杰克·韋爾奇對(duì)GE去官僚制的塑造并由此獲得顯著生產(chǎn)力便是組織功用的充分證明。 制度和組織是企業(yè)內(nèi)部管理的頂層架構(gòu)，是影響績效得以執(zhí)行的關(guān)鍵因素。李嘉誠擁有龐大的商業(yè)版圖而能“無為而治”，便在于管理機(jī)制的高效運(yùn)行。遺憾的是，或許比較抽象，或許此方面的培訓(xùn)教育過少，很多企業(yè)經(jīng)營者沒能充分認(rèn)識(shí)組織和制度的價(jià)值。 人員管理——有效地執(zhí)行 制度和組織界定的事項(xiàng)、做事規(guī)則必須要通過人力資源才能獲得實(shí)際的執(zhí)行。因人力資源具有非穩(wěn)定性的特點(diǎn)，人員管理便成為保證績效實(shí)現(xiàn)的另一個(gè)主要因素。 現(xiàn)代人力資源管理理論對(duì)如何促使員工產(chǎn)生高績效有豐富的論述，本文不再贅述。在此需要對(duì)人員的動(dòng)機(jī)和行為模式略作強(qiáng)調(diào)。激勵(lì)是引發(fā)員工行為的主要誘因，即使是目標(biāo)，也主要是通過正向的心理引導(dǎo)來激勵(lì)個(gè)人付出努力。唯獨(dú)壓力、恐懼這些負(fù)面因素?zé)o法調(diào)動(dòng)人員的積極性和創(chuàng)造性，無法獲得持久的執(zhí)行力和高績效。 在管理實(shí)踐上，企業(yè)經(jīng)營者因?yàn)椴粷M員工績效而施行的罰多獎(jiǎng)少約束式的績效考核管理方法鮮能獲得高執(zhí)行力，反而引發(fā)更為糟糕的工作業(yè)績，甚至是惡劣的員工關(guān)系和企業(yè)文化。 管理者 談及人員管理，不得不考慮的因素是直接管理者的素質(zhì)和能力。 管理者對(duì)于員工績效負(fù)有不可推卸的重要責(zé)任。德魯克先生作為管理學(xué)大師，向來重視管理管理者，認(rèn)為管理者對(duì)企業(yè)績效承擔(dān)著主要責(zé)任。先生引以為豪的“目標(biāo)管理”其實(shí)也是以管理者為對(duì)象的。 在現(xiàn)行績效管理理論中，也特別指出了管理者對(duì)員工的溝通和輔導(dǎo)工作，可惜只是作為一個(gè)管理環(huán)節(jié)存在，未能特別加以強(qiáng)調(diào)管理者的責(zé)任?，F(xiàn)實(shí)中多數(shù)公司重視考核目標(biāo)、考核方法，較少重視溝通、反饋，與此理論的缺失不無關(guān)系。 卓盟咨詢主張，績效管理應(yīng)該是全面的、關(guān)注企業(yè)管理機(jī)制的系統(tǒng)化的管理體系，而非簡單的PDCA循環(huán)。任何單一的管理措施，如員工激勵(lì)、考核獎(jiǎng)懲、管理層溝通反饋等，都無助于員工績效和公司績效長期持續(xù)的提高。戰(zhàn)略、管理機(jī)制、人員管理三者合一，人事匹配，人與組織互相適應(yīng)，才會(huì)推動(dòng)公司和個(gè)人的可持續(xù)發(fā)展。 后記 目前的管理教育培訓(xùn)市場上，有很多關(guān)于員工績效和執(zhí)行力的管理模型，這些模型基本上都把績效的重點(diǎn)放在了員工層面，忽略了管理機(jī)制的作用，也忽略了管理者的責(zé)任問題。這些模型的實(shí)施或許對(duì)低復(fù)雜性的事務(wù)較有成效，但面對(duì)系統(tǒng)性、高復(fù)雜性的事務(wù)基本上都力有未逮，甚至帶來許多負(fù)面效果。 正如質(zhì)量不是靠生產(chǎn)后檢測來改善的，績效也不能只靠提升員工執(zhí)行力來實(shí)現(xiàn)和提高?？冃Ч芾碜鳛椴呗孕允聞?wù)，其管理的對(duì)象首先是管理者，重點(diǎn)在于管理機(jī)制和管理行為，方法應(yīng)該是系統(tǒng)化的體系管理，而非簡單粗暴的考核和獎(jiǎng)罰刺激。
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