271的考評(píng)體制是一種績(jī)效管理的工具，發(fā)揚(yáng)壯大于美國(guó)GE，無(wú)論是在杰爾韋爾奇的自傳中，還是最新的著作《商業(yè)的本質(zhì)》一書(shū)都非常推崇，認(rèn)為是企業(yè)要“贏”的關(guān)鍵。在國(guó)內(nèi)用的較好的公司就是阿里巴巴，近來(lái)改成361，這個(gè)并不改變其本質(zhì)，仍然還是把團(tuán)隊(duì)的人按照績(jī)效結(jié)果評(píng)定一個(gè)正態(tài)分布：

20-30%是A類(lèi)績(jī)效

60-70%是B類(lèi)績(jī)效

10%為C類(lèi)績(jī)效

根據(jù)這個(gè)績(jī)效評(píng)定決定績(jī)效獎(jiǎng)金或是晉升辭退。對(duì)于這種績(jī)效評(píng)定的方式，有的管理者深?lèi)和唇^，認(rèn)為是無(wú)謂的折騰，過(guò)于功利，把人分為三六九等。也有一些管理者非常擁護(hù)，認(rèn)為非常公正，體現(xiàn)了績(jī)效管理的本質(zhì)，堅(jiān)決在企業(yè)內(nèi)部推行。271考評(píng)體制對(duì)于企業(yè)而言到底有什么樣的價(jià)值，且聽(tīng)我細(xì)細(xì)道來(lái)：

【1】任何人和組織都無(wú)法避免的考評(píng)和區(qū)別對(duì)待

無(wú)法你喜歡還是不喜歡，在每一個(gè)人生存的生活或是工作空間中，我們都主動(dòng)或被動(dòng)的在考評(píng)或是區(qū)別對(duì)待。學(xué)校時(shí)，有考試評(píng)分機(jī)制，考的好的進(jìn)重點(diǎn)大學(xué)，一般的進(jìn)普通大學(xué)；你去參加球賽，有上場(chǎng)的，有替補(bǔ)的，有二線隊(duì)伍的，這些也都有相應(yīng)的考評(píng)和區(qū)別；根據(jù)不同人的能力，經(jīng)驗(yàn)，知識(shí)，天賦，公司會(huì)給不同的人開(kāi)出相應(yīng)的薪酬福利，對(duì)于這些我們從不陌生。

對(duì)于企業(yè)也是一樣，無(wú)論我們?cè)谄髽I(yè)內(nèi)部進(jìn)不進(jìn)行區(qū)分考核，無(wú)論管理者是喜歡或是憎恨，在市場(chǎng)上，在客戶端，你始終面臨著被區(qū)分考核，有的企業(yè)連年利潤(rùn)上升，股票大漲，有些企業(yè)入不敷出，瀕臨倒閉，請(qǐng)問(wèn)這些考核由誰(shuí)作出？

由客戶，他們?cè)跓o(wú)形中對(duì)你的產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行了區(qū)分的對(duì)待，埋單，深?lèi)?ài)，或是置之不理。那么請(qǐng)問(wèn)影響客戶做出不同打分的標(biāo)準(zhǔn)，本質(zhì)上又是什么呢？是我們團(tuán)隊(duì)和其它同行團(tuán)隊(duì)，針對(duì)贏得客戶作戰(zhàn)能力的比較！

戰(zhàn)場(chǎng)上，只有那些懦夫才會(huì)反感區(qū)分對(duì)待，而真正的英雄最反感的是搞平均主義，所以績(jī)效管理的真正的核心是：找出優(yōu)秀的人，并給予區(qū)別化的對(duì)待。不斷的進(jìn)行271的考核機(jī)制，讓業(yè)績(jī)“1”的員工出去找到更合適的地方（1并不是不優(yōu)秀或是差的員工，而是不適合當(dāng)下組織目標(biāo)的人），剩下的員工繼續(xù)正態(tài)分布和271，這樣就可以保持一個(gè)精英化（這里的精英指的是適合組織發(fā)展和成長(zhǎng)的人，不是絕對(duì)的精英）的組織，要在市場(chǎng)上“贏”，就要和“贏”的團(tuán)隊(duì)在一起。

【2】271是最重要的管理抓手和領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練工具

如果說(shuō)在諸多的管理工具中，讓其在企業(yè)管理中牽一發(fā)而動(dòng)全身，并能夠成為最重要的那個(gè)，我會(huì)選擇271的考核機(jī)制。

企業(yè)是以目標(biāo)為集成的團(tuán)隊(duì)或組織，短期目標(biāo)是績(jī)效目標(biāo)，再長(zhǎng)點(diǎn)是戰(zhàn)略目標(biāo)，更長(zhǎng)的是愿景目標(biāo)，想要基業(yè)長(zhǎng)青的是使命目標(biāo)。

271的考核機(jī)制和打分也是從制定目標(biāo)和達(dá)成目標(biāo)共識(shí)開(kāi)始的，光是這一點(diǎn)，各級(jí)的管理者就要做大量的工作，確保每一位的績(jī)效目標(biāo)和企業(yè)的戰(zhàn)略，愿景，使命在一條跑道上。

假如你問(wèn)一家公司的員工：你知道你的工作結(jié)果上級(jí)主管是如何評(píng)定的嗎？你在工作中上司最欣賞的部分是什么？你在工作中所需要做出的最大改善上司認(rèn)為是什么？可能能完整答出這些的員工比例是少之又少，但是這些對(duì)于員工來(lái)說(shuō)非常重要，不然的話，無(wú)論他怎么做有可能都是錯(cuò)的。是什么可以促使管理者去做這些事情，并不是靠上天保佑阿彌陀佛，而是用有效和強(qiáng)有力的機(jī)制去推動(dòng)，那就是271的考核機(jī)制。

在打分考核的曾經(jīng)案例中，對(duì)于“1”的員工，很多管理者經(jīng)常會(huì)覺(jué)得非常痛心和舍不得，只是我們很清楚，等到打分結(jié)果出來(lái)的時(shí)候已經(jīng)來(lái)不及了。從而促使很多的管理者在平時(shí)的管理中就加強(qiáng)了溝通和輔導(dǎo)，讓績(jī)效面談無(wú)處不在。也會(huì)推動(dòng)管理者真正把讓員工成長(zhǎng)放到工作的第一位，畢竟辭退員工是每一位管理者都不想面對(duì)的，尤其是面對(duì)一些在開(kāi)始沒(méi)有達(dá)成目標(biāo)共識(shí)，過(guò)程中沒(méi)有進(jìn)行反饋和評(píng)價(jià)，日常工作中又疏于激勵(lì)和輔導(dǎo)的員工，管理者會(huì)覺(jué)得內(nèi)心有極大的歉疚和遺憾，而只有這種刻骨銘心的痛才會(huì)促使下一次正向行為的發(fā)生，是管理者通向成熟的必經(jīng)之路，也是領(lǐng)導(dǎo)力的自我修煉。

【3】271考核機(jī)制建立的關(guān)鍵是關(guān)于坦誠(chéng)的文化打造

如果說(shuō)績(jī)效考核和績(jī)效管理兩者之間有區(qū)別：績(jī)效考核的焦點(diǎn)是針對(duì)過(guò)去完成的業(yè)績(jī)進(jìn)行打分和評(píng)價(jià)，而績(jī)效管理的焦點(diǎn)是針對(duì)目標(biāo)，對(duì)于未來(lái)可以改善的行動(dòng)計(jì)劃。所以兩者中間有一個(gè)非常重要差異環(huán)節(jié)，就是關(guān)于績(jī)效面談（我會(huì)在下一篇文章中談?wù)劊簜髡f(shuō)中的review體制），而績(jī)效面談是針對(duì)員工進(jìn)行坦誠(chéng)的會(huì)話，對(duì)于在工作中的亮點(diǎn)，不足，需要改善的行動(dòng)，需要獲得的支持，最終一起制定出績(jī)效的行動(dòng)計(jì)劃。這種面對(duì)面直接坦誠(chéng)的溝通機(jī)制文化的建立，不是一躕而就的，坦誠(chéng)是一種化繁為簡(jiǎn)的力量，只是并不見(jiàn)得每個(gè)人都喜歡，驕傲的杰克韋爾奇曾寫(xiě)下這樣一段話：

我的老板經(jīng)常告誡我不要過(guò)分直率，現(xiàn)在我在GE生涯結(jié)束了，但我要告訴你，是坦誠(chéng)精神幫助GE獲得了巨大的成功。

要普及這樣的坦誠(chéng)精神，需要耐心和時(shí)間，在建立過(guò)程中鼓勵(lì)，贊美這種行為的發(fā)生，樹(shù)立標(biāo)桿和榜樣，有時(shí)候需要老板親自示范，甚至是夸張的展示，當(dāng)你判斷這樣的坦誠(chéng)溝通在企業(yè)中是大部分人的習(xí)慣時(shí)，再開(kāi)始進(jìn)行271差異化考核的推行。

歸根結(jié)底，區(qū)別的考評(píng)制度其實(shí)是一種資源的分配制度，公司的資源是有限的，那就把它放到回報(bào)最豐厚的地方。當(dāng)然，271這種差異化考核制度并不完美，其實(shí)沒(méi)有任何一種績(jī)效評(píng)估制度是完美的，就象今天的高考一樣，不完美，但全世界都在用。它的考核方式透明清晰，對(duì)業(yè)績(jī)不佳的員工而言或許是一種解脫，去尋找更適合的公司，讓優(yōu)秀的員工更加激動(dòng)興奮，從而為每個(gè)人都創(chuàng)造改善現(xiàn)狀，優(yōu)化未來(lái)的機(jī)會(huì)，這種制度為優(yōu)秀的員工提供了一個(gè)更好的待遇，微笑和堅(jiān)持的理由。