文|陸劍：中國(guó)人民財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)股份有限公司

由于特有的歷史沿襲和文化傳統(tǒng)，很多國(guó)有大型企業(yè)在改制上市之初即表現(xiàn)出諸多的不適應(yīng)。從績(jī)效管理的角度看，傳統(tǒng)“一團(tuán)和氣”的企業(yè)文化、“大鍋飯”的管理機(jī)制以及“德、能、勤、績(jī)、廉”的評(píng)價(jià)方式，顯然已無(wú)法滿(mǎn)足現(xiàn)代市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要，但西方看似科學(xué)的定量指標(biāo)評(píng)價(jià)機(jī)制也因種種原因表現(xiàn)出水土不服。

中國(guó)人民財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“中國(guó)人保財(cái)險(xiǎn)”）在改制 上市之后，逐步探索出的PICC(One Program、Two Insights、Three Components、Four Courses) 績(jī)效管理模型，以KPI為核心，以KBI、KCI為補(bǔ)充，兼顧過(guò)程和結(jié)果的四步閉環(huán)體系，不僅很好地體現(xiàn)了東、西方企業(yè)管理文化的融合，也正好符合中國(guó)人保財(cái)險(xiǎn)改制上市后的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和未來(lái)發(fā)展需要。

中國(guó)人保財(cái)險(xiǎn)上市10余年來(lái)，已經(jīng)逐漸從一家傳統(tǒng)的國(guó)有保險(xiǎn)公司，轉(zhuǎn)型為一家具有全球視野的現(xiàn)代化企業(yè)，其在績(jī)效管理方面的探索實(shí)踐，對(duì)很多類(lèi)似企業(yè)都具有積極的參考和借鑒價(jià)值。本文僅圍繞中國(guó)人保財(cái)險(xiǎn)總部層面對(duì)PICC模型進(jìn)行介紹和討論。

PICC績(jī)效管理體系在借鑒平衡計(jì)分卡、目標(biāo)管理、能力素質(zhì)模型、360度評(píng)價(jià)等多種績(jī)效管理理念和工具的基礎(chǔ)上，構(gòu)建了以關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)為核心，以關(guān)鍵工作舉措(KBI)和關(guān)鍵能力素質(zhì)(KCI)為補(bǔ)充的績(jī)效管理模型。其中的KPI主要來(lái)源于西方企業(yè)的量化績(jī)效管理思想，KBI、KCI主要脫胎于國(guó)內(nèi)企業(yè)年度工作述職和“德、能、勤、績(jī)、廉”民主評(píng)價(jià)（如圖1）。

一套體系(OneProgram)：中國(guó)人保財(cái)險(xiǎn)各級(jí)機(jī)構(gòu)在管理理念、管理制度、管理流程以及管理系統(tǒng)方面，均采用統(tǒng)一、規(guī)范的績(jī)效管理模式。具體包括一套辦法、一本手冊(cè)和兩個(gè)指標(biāo)詞典。其中，《員工績(jī)效管理辦法》屬于公司績(jī)效管理的綱領(lǐng)性文件，《績(jī)效管理手冊(cè)》屬于操作性手冊(cè)，《關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)詞典》和《關(guān)鍵素質(zhì)指標(biāo)詞典》包含了所有部門(mén)以及各類(lèi)人員可能涉及到的考核指標(biāo)。在執(zhí)行中，嚴(yán)格按照PDCA四個(gè)步驟，實(shí)施閉環(huán)式績(jī)效管理，確保根據(jù)公司戰(zhàn)略分解得出的考核指標(biāo)能夠全面落地。同時(shí)，公司定制開(kāi)發(fā)的績(jī)效管理IT系統(tǒng)，可以支持將科學(xué)的績(jī)效管理理念嵌入系統(tǒng)剛性推行，既提升了效率，又統(tǒng)一了標(biāo)準(zhǔn)，從而在系統(tǒng)中實(shí)現(xiàn)“全員、全流程、閉環(huán)式”績(jī)效管理。

二維視角(TwoInsights)：二維視角是指績(jī)效管理不僅關(guān)注“結(jié)果”本身，同樣關(guān)注“結(jié)果”的產(chǎn)生“過(guò)程”。在過(guò)程管控方面，以定期績(jī)效質(zhì)詢(xún)的方式來(lái)加以保障，每個(gè)季度均會(huì)召開(kāi)“績(jī)效質(zhì)詢(xún)會(huì)”，并特別重視會(huì)前的異動(dòng)指標(biāo)識(shí)別、會(huì)中的領(lǐng)導(dǎo)公開(kāi)質(zhì)詢(xún)以及會(huì)后的改進(jìn)措施跟進(jìn)，從而形成了持續(xù)性的壓力傳導(dǎo)，并有效避免了近因效應(yīng)對(duì)年度績(jī)效考核的影響。

三個(gè)組成(ThreeComponents)：績(jī)效指標(biāo)體系由關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)、關(guān)鍵工作舉措(KBI)和關(guān)鍵能力素質(zhì)(KCI)三部分構(gòu)成。同時(shí)，針對(duì)不同類(lèi)別（序列）員工的工作特性，指標(biāo)體系也體現(xiàn)了KPI、KBI和KCI三者的科學(xué)組合，考核內(nèi)容各有側(cè)重（如圖2）。

“KPI+KBI+KCI”的組合方式較好地體現(xiàn)了全面績(jī)效管理理念：KPI主要是定量考核指標(biāo)，KBI、KCI主要是定性評(píng)價(jià)指標(biāo)；KPI、KBI主要源于戰(zhàn)略分解，而KCI主要基于崗位職責(zé)；KPI是結(jié)果性指標(biāo)體現(xiàn)過(guò)去，KBI是過(guò)程性指標(biāo)代表現(xiàn)在，而KCI是潛質(zhì)性指標(biāo)預(yù)示未來(lái)；同時(shí)，“KPI+KBI+KCI”的組合也正好體現(xiàn)了“業(yè)績(jī)+行為+潛能”的全面績(jī)效觀點(diǎn)。

在考核指標(biāo)方面，不同類(lèi)型的員工必須進(jìn)行有 針對(duì)性的選擇，如對(duì)于差異較大且難于量化的專(zhuān)業(yè)技術(shù)崗位，可以只考核KBI和KCI；而對(duì)于易于量化考核的銷(xiāo)售類(lèi)崗位，則更適合考核KPI和KCI。與此同時(shí)，雖然各類(lèi)崗位都要進(jìn)行KCI考核，但不同崗位的能力素質(zhì)要求存在巨大差異，如管理崗側(cè)重于戰(zhàn)略洞察、激勵(lì)發(fā)展和高效運(yùn)營(yíng)，而銷(xiāo)售類(lèi)崗位則更側(cè)重于業(yè)務(wù)拓展、團(tuán)隊(duì)精神和客戶(hù)導(dǎo)向。

四步流程（FourCourses）：績(jī)效管理是一個(gè)循環(huán)往復(fù)的閉環(huán)，包括績(jī)效計(jì)劃、過(guò)程管控、績(jī)效考核和結(jié)果運(yùn)用四個(gè)步驟（簡(jiǎn)稱(chēng)PDCA四步閉環(huán)）。四個(gè)步驟相互銜接、周而復(fù)始，共同構(gòu)成中國(guó)人保財(cái)險(xiǎn)績(jī)效管理閉環(huán)體系。

圍繞PICC模型中的PDCA四步閉環(huán)體系，我們將詳細(xì)介紹中國(guó)人保財(cái)險(xiǎn)總部績(jī)效管理的流程和重點(diǎn)。

績(jī)效計(jì)劃階段(Plan)

績(jī)效計(jì)劃是績(jī)效管理的前提和基礎(chǔ)，同時(shí)也是最容易引發(fā)爭(zhēng)議的難點(diǎn)所在。一般而言，在進(jìn)行績(jī)效計(jì)劃時(shí)，會(huì)出現(xiàn)以下八大難點(diǎn)。

如何說(shuō)服被考核者接受考核指標(biāo)

要讓被考核者接受考核指標(biāo)，需要有效解決考核指標(biāo)的合理、合法、可接受問(wèn)題。下面的措施有助于解決這一問(wèn)題：成立更具公信力的績(jī)效管理工作小組；廣泛征求被考核者意見(jiàn)；運(yùn)用平衡計(jì)分卡和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)路線(xiàn)圖。比如，在中國(guó)人保財(cái)險(xiǎn)總部，我們就運(yùn)用平衡計(jì)分卡，來(lái)使公司的相關(guān)考核指標(biāo)形成有效的關(guān)聯(lián)體系，并使相關(guān)部門(mén)的行動(dòng)統(tǒng)一到公司整體戰(zhàn)略上來(lái)，為企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行提供強(qiáng)有力的保障。同時(shí)，為了保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，我們還采用了“目標(biāo)實(shí)現(xiàn)路線(xiàn)圖”的方式將經(jīng)營(yíng)目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化分解，變成一個(gè)一個(gè)可考核、可衡量的KPI指標(biāo)（如圖3）。

如何兼顧眼前利益與長(zhǎng)遠(yuǎn)利益

注重非財(cái)務(wù)指標(biāo)設(shè)置的考核方式，能有效兼顧企業(yè)眼前與長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。在中國(guó)人保財(cái)險(xiǎn)總部所有部門(mén)的考核指標(biāo)中，純粹的財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)數(shù)量?jī)H占30%，非財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)數(shù)量（客戶(hù)、運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)）占到70%。但從考核權(quán)重的角度，因考慮到績(jī)效考核最終還是要聚焦于財(cái)務(wù)結(jié)果，因此財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)的數(shù)量雖然不多，但權(quán)重總體而言會(huì)達(dá)到70%，非財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)的權(quán)重為30%。此外，針對(duì)一些影響公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和核心競(jìng)爭(zhēng)力構(gòu)建的方面，特別是一些短期內(nèi)會(huì)對(duì)財(cái)務(wù)方面造成負(fù)面影響，但長(zhǎng)期對(duì)公司有利的業(yè)務(wù)和工作，我們通常會(huì)采取單獨(dú)考核、剔除考核、考核認(rèn)可或者設(shè)置加分項(xiàng)的方式，鼓勵(lì)被考核人加快發(fā)展，免除后顧之憂(yōu)。

如何平衡定量考核與定性評(píng)價(jià)

在績(jī)效考核指標(biāo)中，定量指標(biāo)很重要，也很關(guān)鍵，但并不是全部。定量指標(biāo)不一定能夠滿(mǎn)足所有部門(mén)的考核需求，同時(shí)定量指標(biāo)也無(wú)法衡量或評(píng)估績(jī)效的全部。 PICC的績(jī)效管理模型已經(jīng)很好地詮釋了定量考核與定性評(píng)價(jià)的結(jié)合，以KPI為核心，以KBI、KCI為補(bǔ)充的績(jī)效管理模型，有效地兼顧和平衡了定量與定性評(píng)價(jià)，使得績(jī)效管理模型的適用性更強(qiáng)。

如何科學(xué)分解預(yù)算目標(biāo)

考核指標(biāo)的預(yù)算目標(biāo)設(shè)置常常會(huì)受到被考核者的詬病，因?yàn)樵诜纸忸A(yù)算目標(biāo)時(shí)，總是基于一定的假設(shè)和預(yù)判，但結(jié)果往往是“計(jì)劃趕不上變化”。預(yù)算目標(biāo)分解下達(dá)存在偏差幾乎不可避免，為有效解決預(yù)算目標(biāo)分解困境，可以從以下三個(gè)方面進(jìn)行嘗試：一是用市場(chǎng)對(duì)標(biāo)的方式來(lái)下達(dá)預(yù)算目標(biāo)，即按照市場(chǎng)發(fā)展水平來(lái)對(duì)標(biāo)考核，這樣可以促使被考核者緊盯市場(chǎng)謀發(fā)展，同時(shí)也兼顧了市場(chǎng)本身的變化因素，被考核者不會(huì)再以預(yù)算下達(dá)與市場(chǎng)狀況相背離來(lái)質(zhì)疑預(yù)算目標(biāo)的有效性；二是用內(nèi)部對(duì)標(biāo)的方式來(lái)下達(dá)預(yù)算目標(biāo)，有些考核指標(biāo)無(wú)法從監(jiān)管部門(mén)等第三方機(jī)構(gòu)拿到可靠的數(shù)據(jù)，但相關(guān)考核又非常重要，此時(shí)我們便會(huì)采用內(nèi)部對(duì)標(biāo)的方式來(lái)下達(dá)考核指標(biāo)，這種考核方式通常也不會(huì)引起過(guò)多的非議；三是借助預(yù)算分解模型確定預(yù)算目標(biāo)，即通過(guò)考核兌現(xiàn)機(jī)制迫使被考核者努力承諾超越上級(jí)下達(dá)的目標(biāo)，最真實(shí)地報(bào)送自己力所能及的目標(biāo)，并盡全力去達(dá)成該目標(biāo)?？傮w而言就是按照“上級(jí)定基調(diào)、下級(jí)報(bào)承諾、獎(jiǎng)勵(lì)超目標(biāo)、懲罰未達(dá)標(biāo)”的原則，確定預(yù)算目標(biāo)。

如何平衡指標(biāo)設(shè)置差異化與考核結(jié)果可比性

通常情況下，當(dāng)考核指標(biāo)差異化設(shè)置較為充分時(shí)，常常會(huì)面臨考核結(jié)果的可比性問(wèn)題。針對(duì)此問(wèn)題，可以采取分類(lèi)排名的方式來(lái)解決。在中國(guó)人保財(cái)險(xiǎn)總部，我們通常會(huì)把所有部門(mén)劃分為三類(lèi)，即產(chǎn)品線(xiàn)部門(mén)、渠道部門(mén)和綜合支持部門(mén)。三類(lèi)考核部門(mén)內(nèi)部保持考核指標(biāo)的相對(duì)一致性，從而確保最終考核結(jié)果的可比性，不同類(lèi)別部門(mén)之間不進(jìn)行比較。年終績(jī)效考核時(shí)，按照三個(gè)類(lèi)別分別進(jìn)行排名并確定考核等級(jí)。

如何建立中后臺(tái)部門(mén)考核指標(biāo)體系

企業(yè)中后臺(tái)部門(mén)考核指標(biāo)的設(shè)置，一直是績(jī)效計(jì)劃中的一個(gè)難點(diǎn)。除了經(jīng)常采用的圍繞內(nèi)部客戶(hù)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)三個(gè)維度設(shè)置考核指標(biāo)，以及重點(diǎn)強(qiáng)化關(guān)鍵工作舉措(KBI)考核外，將一些不常發(fā)生也不愿發(fā)生的事項(xiàng)，轉(zhuǎn)變?yōu)榫植糠駴Q指標(biāo)，變相實(shí)施量化考核也是不錯(cuò)的做法。具體而言，就是將這類(lèi)不該發(fā)生的事件轉(zhuǎn)變?yōu)? 和1的關(guān)系進(jìn)行考核，一件未發(fā)生即達(dá)成年度預(yù)算目標(biāo)，考核權(quán)重內(nèi)得滿(mǎn)分，發(fā)生一件考核權(quán)重內(nèi)得0分。

如何對(duì)創(chuàng)新工作實(shí)施考核

很多企業(yè)都希望對(duì)創(chuàng)新工作進(jìn)行考核，但創(chuàng)新工作到底該如何進(jìn)行考核卻一直困擾著他們。人保財(cái)險(xiǎn)總部根據(jù)自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)，分別設(shè)置了“產(chǎn)品創(chuàng)新”和“科技創(chuàng)新”考核指標(biāo)，并主要采取四種方式科學(xué)設(shè)計(jì)考核導(dǎo)向：一是用加分項(xiàng)的方式考核創(chuàng)新工作，即創(chuàng)新失敗不會(huì)被扣分；二是設(shè)定具體的創(chuàng)新認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)，即僅對(duì)達(dá)標(biāo)的創(chuàng)新項(xiàng)目進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)；三是設(shè)定創(chuàng)新加分上限，鼓勵(lì)大家扎實(shí)開(kāi)展創(chuàng)新工作，而不是盲目追求創(chuàng)新；四是鼓勵(lì)協(xié)同創(chuàng)新，創(chuàng)新成果一經(jīng)認(rèn)定，牽頭部門(mén)和配合部門(mén)均會(huì)受到不同程度的績(jī)效加分。

如何對(duì)于例外事件規(guī)范實(shí)施獎(jiǎng)懲

年初績(jī)效計(jì)劃考慮得再周全，恐怕也難以覆蓋一個(gè)部門(mén)全年的績(jī)效表現(xiàn)。筆者認(rèn)為，一個(gè)完備的績(jī)效計(jì)劃，一定要有一個(gè)富有彈性的“兜底條款”，用以彌補(bǔ)績(jī)效計(jì)劃過(guò)于明確、過(guò)于剛性的不足。同時(shí)，我們還需要對(duì)“兜底條款”的彈性空間進(jìn)行約束，防止彈性過(guò)大導(dǎo)致對(duì)整體結(jié)果的扭曲。為有效解決上述問(wèn)題，中國(guó)人保財(cái)險(xiǎn)總部在每個(gè)部門(mén)的績(jī)效合同中都設(shè)置了一個(gè)“加減分項(xiàng)”，僅針對(duì)非常突出的績(jī)效表現(xiàn)或非常重大的經(jīng)濟(jì)損失實(shí)施加減分，并明確了加減分上下限要求。

過(guò)程管控階段(Do)

過(guò)程管控是績(jī)效管理工作中最容易被忽略的部分，然而恰恰又是確保最終目標(biāo)保質(zhì)保量實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。中國(guó)人保財(cái)險(xiǎn)總部的過(guò)程管控機(jī)制，是借助“季度績(jī)效質(zhì)詢(xún)會(huì)”這一特殊方式來(lái)加以實(shí)現(xiàn)的，具體流程如圖4所示。

與傳統(tǒng)的匯報(bào)述職不同，季度績(jī)效質(zhì)詢(xún)會(huì)的突出特點(diǎn)可以總結(jié)為：會(huì)前進(jìn)行異動(dòng)指標(biāo)識(shí)別；會(huì)上所有部門(mén)均需在固定時(shí)間內(nèi)采用統(tǒng)一PPT模版進(jìn)行匯報(bào)；質(zhì)詢(xún)會(huì)期間每個(gè)部門(mén)都要接受領(lǐng)導(dǎo)質(zhì)詢(xún)；現(xiàn)場(chǎng)根據(jù)述職情況進(jìn)行考核打分；會(huì)后擬訂改進(jìn)計(jì)劃，并于下一次質(zhì)詢(xún)會(huì)召開(kāi)時(shí)匯報(bào)改進(jìn)計(jì)劃完成情況。

看似簡(jiǎn)單的過(guò)程管控機(jī)制，經(jīng)過(guò)多年的持續(xù)推動(dòng)實(shí)施，可以取得非常顯著的成效。如規(guī)范匯報(bào)模式，使會(huì)議效率大大提升；持續(xù)傳導(dǎo)考核壓力，促使各級(jí)管理者增強(qiáng)緊迫意識(shí)；強(qiáng)化“質(zhì)詢(xún)環(huán)節(jié)”，持續(xù)提升績(jī)效表現(xiàn)；將工作成效評(píng)價(jià)蘊(yùn)含于完成過(guò)程之中，有效提升主觀評(píng)價(jià)事項(xiàng)的客觀性；實(shí)現(xiàn)信息溝通，增進(jìn)與會(huì)各方對(duì)彼此的理解與信任，并有助于打破部門(mén)壁壘的束縛。

績(jī)效考核階段(Check)

績(jī)效考核是所有人都會(huì)重視的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。除定量指標(biāo)計(jì)算外，定性指標(biāo)如何客觀公正評(píng)價(jià)也是一直困擾業(yè)界的待解難題。針對(duì)相關(guān)指標(biāo)評(píng)價(jià)，中國(guó)人保財(cái)險(xiǎn)總部從以下兩個(gè)方面進(jìn)行了探索。

打破部門(mén)壁壘、強(qiáng)化內(nèi)部協(xié)同

部門(mén)壁壘、內(nèi)部協(xié)同問(wèn)題是所有大型企業(yè)都可能面臨的問(wèn)題，相關(guān)問(wèn)題從根本上也不可能完全杜絕，即使像GE、IBM這樣的國(guó)際領(lǐng)先公司，在內(nèi)部協(xié)作、資源整合、反應(yīng)速度等方面也會(huì)不同程度地存在類(lèi)似問(wèn)題，這與大公司本身所固有的特點(diǎn)是密不可分的。

在績(jī)效考核過(guò)程中，建立后向一體化的內(nèi)部客戶(hù)服務(wù)評(píng)價(jià)機(jī)制，以及建立聯(lián)動(dòng)考核指標(biāo)體系，有助于解決部門(mén)壁壘和內(nèi)部協(xié)同問(wèn)題。建立后向一體化的內(nèi)部客戶(hù)服務(wù)評(píng)價(jià)機(jī)制，是指按照服務(wù)流向反向設(shè)計(jì)考核評(píng)價(jià)流向，重點(diǎn)由基層公司對(duì)總部前臺(tái)部門(mén)實(shí)施評(píng)價(jià)，由前臺(tái)部門(mén)對(duì)中后臺(tái)部門(mén)實(shí)施評(píng)價(jià)。

建立聯(lián)動(dòng)考核指標(biāo)體系，則有助于持續(xù)強(qiáng)化各部門(mén)間的利益關(guān)聯(lián)和內(nèi)部協(xié)同，充分發(fā)揮績(jī)效管理“整體大于局部”的協(xié)同效應(yīng)

此外，建立“利益共享、責(zé)任共擔(dān)”的協(xié)同考核機(jī)制，即在相關(guān)業(yè)務(wù)發(fā)展指標(biāo)考核時(shí)認(rèn)可產(chǎn)品線(xiàn)之間的交叉銷(xiāo)售成果，也能鼓勵(lì)渠道之間強(qiáng)化內(nèi)部協(xié)同，分享收益，共擔(dān)責(zé)任，起到有效避免內(nèi)部爭(zhēng)搶和資源重復(fù)投入問(wèn)題。

如何完善定性指標(biāo)考核評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)

傳統(tǒng)定量指標(biāo)的考核通常不會(huì)引發(fā)太多質(zhì)疑，但績(jī)效考核環(huán)節(jié)，如何讓主觀評(píng)價(jià)的結(jié)果更加客觀化，是常常困擾人們的一個(gè)問(wèn)題。對(duì)應(yīng)中國(guó)人保財(cái)險(xiǎn)，就是如何使得KBI和KCI部分的考核結(jié)果更加客觀。為達(dá)成以上目標(biāo)，我們重點(diǎn)從以下三個(gè)方面進(jìn)行了探索：

按照“誰(shuí)了解誰(shuí)賦分”的原則設(shè)置考核關(guān)系。主觀評(píng)價(jià)指標(biāo)，無(wú)論是工作事項(xiàng)，還是能力素質(zhì)，唯有讓了解被考核者的人實(shí)施賦分，其評(píng)價(jià)結(jié)果才可能更加客觀。

列明細(xì)項(xiàng)實(shí)施考核賦分。為盡可能降低賦分評(píng)價(jià)的主觀性，對(duì)于依托績(jī)效管理系統(tǒng)組織實(shí)施的考核賦分，盡可能采用列明細(xì)項(xiàng)的方式進(jìn)行賦分。如，關(guān)鍵工作舉措(KBI)多由直接上級(jí)按照“對(duì)事不對(duì)人”的原則，逐項(xiàng)進(jìn)行評(píng)價(jià)賦分；關(guān)鍵能力素質(zhì)(KCI)通常由被考核者的上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)按照“對(duì)素質(zhì)項(xiàng)不對(duì)人”的原則，對(duì)能力素質(zhì)指標(biāo)進(jìn)行逐項(xiàng)賦分。

依托績(jī)效管理系統(tǒng)實(shí)施賦分糾偏。任何主觀事項(xiàng)的賦分，如果不設(shè)置一定的糾偏機(jī)制，“老好人”和惡意賦分現(xiàn)象就很難杜絕。同時(shí)，如果不借助糾偏機(jī)制使各有權(quán)賦分人的賦分尺度保持基本一致，其評(píng)價(jià)結(jié)果也就很難進(jìn)行橫向和縱向的比較。為有效解決以上問(wèn)題，我們參考正態(tài)分布原則，對(duì)考核系統(tǒng)進(jìn)行了設(shè)置。如關(guān)鍵工作舉措(KBI)和關(guān)鍵能力素質(zhì)(KCI)的考核均采用逐項(xiàng)賦分方式；為減輕有權(quán)賦分人的賦分難度，所有事項(xiàng)均采用5分制進(jìn)行賦分，系統(tǒng)默認(rèn)設(shè)置3分；賦分標(biāo)準(zhǔn)5、4、3、2、1分別對(duì)應(yīng)優(yōu)秀、良好、合格、基本合格、不合格等等。同時(shí)，我們給予部門(mén)負(fù)責(zé)人一定的調(diào)整權(quán)限，以便糾正績(jī)效考核可能存在的偏差和不足。借助以上兩步糾偏，最終使得主觀事項(xiàng)的評(píng)分結(jié)果客觀化。

反饋運(yùn)用階段(Action)

很多企業(yè)都將績(jī)效考核結(jié)果與績(jī)效獎(jiǎng)金兌現(xiàn)進(jìn)行了關(guān)聯(lián)，但績(jī)效結(jié)果的運(yùn)用僅僅局限于此嗎？作為績(jī)效管理PDCA閉環(huán)不可或缺的一環(huán)，績(jī)效結(jié)果的全面應(yīng)用至關(guān)重要。以下的幾種績(jī)效結(jié)果應(yīng)用能夠更好地體現(xiàn)績(jī)效管理的激勵(lì)作用。

將公司整體業(yè)績(jī)情況以及部門(mén)績(jī)效考核結(jié)果與員工個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)金兌現(xiàn)進(jìn)行關(guān)聯(lián)；建立績(jī)效積分制，一定的時(shí)間周期內(nèi)調(diào)整員工薪酬等級(jí)和薪酬檔次；建立績(jī)效考核結(jié)果與員工職務(wù)晉升關(guān)聯(lián)機(jī)制；實(shí)施全員績(jī)效反饋。

此外，在中國(guó)人保財(cái)險(xiǎn)總部年度績(jī)效考核結(jié)束后，所有管理者都會(huì)與直接下級(jí)進(jìn)行績(jī)效面談，并將面談結(jié)果自行錄入績(jī)效管理系統(tǒng)，相關(guān)內(nèi)容需獲得直接下級(jí)的確認(rèn)。同時(shí)，績(jī)效管理系統(tǒng)還會(huì)將關(guān)鍵能力素質(zhì)(KCI)考核結(jié)果自動(dòng)反饋員工本人和其直接上級(jí)，以便共同查找績(jī)效差距（如圖5）。

中國(guó)人保財(cái)險(xiǎn)的PICC歷經(jīng)5年的持續(xù)完善提升，員工對(duì)公司的績(jī)效管理體制認(rèn)同率大幅提升。2014年下半年，我們對(duì)總部各級(jí)人員組織實(shí)施了一次問(wèn)卷調(diào)查。與2008年相比，員工在所有19個(gè)問(wèn)題的正面評(píng)價(jià)占比方面均獲得大幅提升，其中正面評(píng)價(jià)占比高于70%的達(dá)到15項(xiàng)，平均提升了32.87%。

績(jī)效管理作為現(xiàn)代企業(yè)管理的重要組成部分，既是科學(xué)，又是藝術(shù)，沒(méi)有可以照抄照搬的最佳實(shí)踐，也沒(méi)有完美的解決方案，構(gòu)建適合自己的績(jī)效管理模式和體系，并在未來(lái)的發(fā)展變化中持續(xù)動(dòng)態(tài)優(yōu)化，可能是最可行也最有效的工作方法和推進(jìn)路徑?？傊?，適合自己的也許就是最好的。

本文責(zé)任編輯：羅茜文

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