森馬以“虛擬經(jīng)營”為特色，將服飾生產(chǎn)外包，高效的物流中心在其供應鏈上的管理作用顯得尤為突出。目前，森馬位于溫州、上海的兩大物流基地，為整合經(jīng)銷商供應鏈和提供高效的物流服務提供了堅實基礎。 　　

　    一、森馬物流中心運作模式

　　物流中心的高效運作，可以減少森馬在生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本投入。并且，將生產(chǎn)外包之后，物流中心可根據(jù)下游經(jīng)銷商需要，向上游供應商發(fā)出訂單，將庫存轉(zhuǎn)化為“在途物資”，減少自身庫存成本，在收到上游供貨的同時進行流通加工，再對貨品進行加工，綜合管理物流成本，更好地實現(xiàn)按單生產(chǎn)（MTO）流程。

　　森馬有兩大物流中心，位于溫州的物流中心主要覆蓋江浙地區(qū)，而上海的物流中心則覆蓋長江以北地區(qū)。兩大物流中心相輔相成，滿足國內(nèi)數(shù)千家門店的訂貨和配送需求。

　　森馬上海物流中心技術水平處于國內(nèi)服飾行業(yè)前列——平均訂單反應時間為3.5小時，日吞吐能力70萬件，產(chǎn)品年流轉(zhuǎn)率為7次，每萬件產(chǎn)品的生產(chǎn)周期為18天。該物流中心占地25000平方米，主要由兩棟建筑物——自動化立體倉庫（AS/RS）和揀選樓組成。AS/RS占地12000平方米，長150米，高24米；其北側的揀選樓，占地9600平方米，共兩層，層高8米。在AS/RS和揀選樓的西側，規(guī)劃了一條寬5米、長202米的月臺，設有收貨停車區(qū)，在南側有大貨車發(fā)貨停車區(qū)和小貨車發(fā)貨停車區(qū)。與之相比，位于溫州的森馬物流中心自動化水平較為欠缺，以手工勞動力為主，主要進行裝卸、搬運、掃描、入庫等工作。但是，溫州物流中心在整體調(diào)度和調(diào)配方面發(fā)揮著重要作用。 　

　　二、森馬物流中心功能分析

　　森馬物流中心整合現(xiàn)代和傳統(tǒng)物流中心模式，對現(xiàn)有供應鏈上下游的物流資源進行虛擬優(yōu)化配置，構建了適用于多渠道、多SKU（品規(guī)）運作環(huán)境的供應鏈基礎構架；而傳統(tǒng)的實物物流中心偏重于運輸與倉儲。森馬物流中心的主要功能可以概括為以下幾點。

　　1．相對獨立的管理系統(tǒng)

　　森馬上海物流中心采用了曼哈頓倉儲管理系統(tǒng)（WMS）。由于森馬溫州物流中心設備較落后，因此沒有采用曼哈頓WMS，而是引入SAP系統(tǒng)進行管理。SAP系統(tǒng)與其他供應商、經(jīng)銷商的系統(tǒng)相連接，整合、共享供應商和經(jīng)銷商之間的信息。

　　2．整合供應鏈上下游資源

　　曼哈頓倉儲管理系統(tǒng)（WMS）功能強大，借此森馬可以通過Distros模塊（商場分銷單），根據(jù)門店的訂單進行補貨，這就意味著門店可以比以往更快地直接從對應的配送中心接受訂單貨品。Distros模塊（指貨品層面）將數(shù)據(jù)從森馬主機傳輸至曼哈頓WMS，因此森馬可以通過大批量波次完成訂單并且在已有庫存中進行揀貨，以便于整合近200個生產(chǎn)商和近8000家銷售網(wǎng)點的需求。

　　3．提高庫存管理精度

　　通過提高庫存準確率，強化訂單執(zhí)行和縮短訂單周期時間，WMS系統(tǒng)還幫助森馬加強了庫存管理。其上海物流中心的揀貨效率提高了近60%。在此基礎上，空間利用率也提高了30%。同時，也促進森馬進行倉庫布局優(yōu)化，從而加快訂單執(zhí)行，降低日常管理費用。

　　三、森馬物流中心運作流程

　　從供應商發(fā)貨開始，貨品分別經(jīng)過入庫、倉儲、出庫等幾個過程，供應商發(fā)貨主要采用森馬自營物流和第三方物流（3pl）結合的模式，在貨品內(nèi)向交貨的同時，貨品信息也錄入到系統(tǒng)之中，并且與之前供應商發(fā)來的數(shù)據(jù)進行核對，保證無誤的情況下再進行貨品入庫。

　　對于傳統(tǒng)物流中心而言，倉儲在物流成本中占比相對較高。森馬物流中心以服飾倉儲為主，配有鞋類以及其他各類配件，通過系統(tǒng)進行管理，其對貨品的盤點主要分季末盤點、臨時盤點和年終盤點，具有很強的靈活性，貨物盤點均根據(jù)當期制定的盤點計劃，并且將實物盤點數(shù)與庫存信息以及財務信息進行核對。

　　1.合理的倉庫布局

　　由于森馬溫州物流中心不存在高層立體式貨架，貨物拿取、堆放大部分都由人工完成。倉庫一樓分為掃描區(qū)、包裝區(qū)、輔料區(qū)、托盤擺放區(qū)、叉車停放區(qū)以及貨品待發(fā)區(qū)，區(qū)位的合理設計協(xié)調(diào)了整個物流過程。二樓以上均為庫存貨品，通過SKU碼的編號對貨品進行擺放，貨品分揀由專門的分揀員根據(jù)訂單以摘取式分揀為主，在二樓完成分揀，然后通過貨運電梯，將貨品送往一樓的掃描區(qū)，由掃描員進行掃描，再經(jīng)過打包以及裝車，最后出庫發(fā)貨。

　　2.精準的包裝方式

　　都說包裝是生產(chǎn)物流的終點，同時也是社會物流的起點，可見包裝在物流過程中是十分重要的。森馬物流中心的貨品包裝以運輸包裝為主，以保持貨物的完整性為目的。為了方便統(tǒng)計，上海的物流中心通過WMS計算出單位商品所占包裝箱的面積比，以及總的貨品需求量，再通過最優(yōu)組合來堆放商品。而在溫州的物流中心，包裝以人工為主，取一個值為裝箱標準量，除尾箱外，每一箱都為標準裝箱量。另外，森馬物流中心對需要周轉(zhuǎn)貨品的包裝，外面貼上一層塑料膜，以降低運輸過程中人為造成的缺貨以及貨損情況發(fā)生的概率。

　　3.多樣的配送模式

　　森馬將區(qū)域配送逐步向共同配送發(fā)展，在貨物運輸上，森馬物流中心采用自營和第三方物流相結合的運輸模式，“近距離”的貨物采用自營物流運輸，“遠距離”的貨物采用第三方物流運輸，按照不同地區(qū)劃分，組成共同配送中心，由兩大物流中心統(tǒng)一配送到區(qū)域配送中心，再由各店分別取貨。

　　四、結論

　　傳統(tǒng)服飾行業(yè)屬于勞動密集型行業(yè)，而森馬在創(chuàng)立初期并沒有把服飾生產(chǎn)作為自己的核心競爭力，而是把企業(yè)發(fā)展方向定在品牌、規(guī)模、市場這三方面，進而做到“三管齊下”。采取了“虛擬經(jīng)營”模式的森馬，將附加值較低的生產(chǎn)環(huán)節(jié)進行外包，而將自己有限的資源放在研發(fā)設計、供應鏈優(yōu)化和渠道拓展之上，這符合施振榮先生1992年提出的“微笑曲線”理論。

　　另外，就我國的實際情況來看，勞動密集型產(chǎn)業(yè)占比大，存在大批缺乏品牌意識，只是簡單從事服飾生產(chǎn)的企業(yè)，這些生產(chǎn)企業(yè)也為森馬提供了強大的生產(chǎn)外包市場。

　　森馬物流中心整合了供應商生產(chǎn)以及經(jīng)銷商需求的貨品信息，并通過自營和第三方物流相結合的模式，優(yōu)化全國的銷售網(wǎng)點配送模式。由此可見，森馬物流中心運作模式近似于“第四方物流平臺”，在實現(xiàn)物流基本職能的基礎上，還整合了企業(yè)自身的供應鏈系統(tǒng)，優(yōu)化全國的銷售供應網(wǎng)絡，搭建上游供應商和下游經(jīng)銷商之間第三方物流的功能。

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