經(jīng)過前幾年淘汰期的洗禮,光纜行業(yè)產(chǎn)業(yè)集中度越來越高。光纜產(chǎn)能正從原先的 “絕對過?!?,逐漸走向由少數(shù)優(yōu)質(zhì)企業(yè)逐漸主導行業(yè)占據(jù)市場的“相對過?!?。各光纜企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、原料來源、生產(chǎn)流程、質(zhì)量控制水平等也日趨接近。種種跡象表明,光纜行業(yè)正逐步轉(zhuǎn)入成熟期。與此同時,隨著通信業(yè)終端化進程不斷加快,城域網(wǎng)和接入網(wǎng)的建設(shè)量不斷加大,光纜市場需求也朝著短交期、小批量、多品種、高品質(zhì)的方向發(fā)展。 在此背景下,光纜企業(yè)間的競爭將更多地體現(xiàn)為復雜環(huán)境下企業(yè)管理實力的競爭,“價格戰(zhàn)”逐步轉(zhuǎn)化為“效益戰(zhàn)”和“品牌戰(zhàn)”。在制造行業(yè)里,管理的落后比技術(shù)的落后更可怕。如何在多品種、小批量的條件下實現(xiàn)高質(zhì)高效低耗的生產(chǎn),以達到用最少的投入實現(xiàn)最大產(chǎn)出的目的,將是所有光纜生產(chǎn)管理者面臨的最核心的問題。 一、光纜行業(yè)生產(chǎn)特點及生產(chǎn)方式發(fā)展 一般來說,光纜生產(chǎn)需要依次經(jīng)過著色、二套、絞合和護套這四個主要工序。通過近三十多年的技術(shù)積累和不斷創(chuàng)新,光纜產(chǎn)品已經(jīng)擁有了數(shù)十種結(jié)構(gòu)、數(shù)百種規(guī)格。這些新產(chǎn)品的不斷涌現(xiàn),以及光纜行業(yè)從賣方市場向買方市場的轉(zhuǎn)變,光纜企業(yè)均采取訂貨型生產(chǎn)策略來應(yīng)對市場需求的不確定性。 在生產(chǎn)方式上,光纜行業(yè)大致經(jīng)歷了三個發(fā)展階段:用流水生產(chǎn)線代替科研設(shè)備,從研究室到工廠;從單件生產(chǎn)方式發(fā)展到批量生產(chǎn)方式;從少品種、大批量生產(chǎn)方式到多品種、小批量的生產(chǎn)方式。 在需求多樣化面前,有著規(guī)模優(yōu)勢的大批量生產(chǎn)方式已經(jīng)不能適應(yīng)市場,光纜企業(yè)的生產(chǎn)管理面臨著多品種、小批量生產(chǎn)與降低成本之間相矛盾的新挑戰(zhàn)。而飛速發(fā)展的電子技術(shù)、自動化技術(shù),以及計算機技術(shù)在企業(yè)管理中的應(yīng)用,正給生產(chǎn)運作管理帶來了從管理組織結(jié)構(gòu)到管理方法上的一系列新變化,使得這種矛盾的協(xié)調(diào)成為可能。 二、現(xiàn)場物流管理模式 生產(chǎn)管理最主要最根本的環(huán)節(jié)就是現(xiàn)場物流管理,在產(chǎn)品制造過程中,應(yīng)該怎樣管理和控制好各個工序的生產(chǎn)進度,避免出現(xiàn)半產(chǎn)品的堆積和滯后,而直接影響后續(xù)工序的出貨呢?現(xiàn)場管理過程中的在制品流通的管理方式,也就是生產(chǎn)現(xiàn)場的在制品在各工序間的流動控制,有“拉動式生產(chǎn)”和“推動式生產(chǎn)”兩種基本物流管理模式。 1、“推動式生產(chǎn)”的概念和特點 推進式物流管理模式是基于美國制造業(yè)大批量生產(chǎn)基礎(chǔ)之上的MRPⅡ(制造資源計劃)而形成的。該模式通過信息化手段對市場需求進行預(yù)測,按產(chǎn)品構(gòu)成清單對需求進行計算,得出每種物料的需求量和各個生產(chǎn)階段對應(yīng)的提前期,確定原材料、零部件和產(chǎn)品的投入產(chǎn)出計劃,再圍繞著這些計劃調(diào)節(jié)物料采購、產(chǎn)能保障、生產(chǎn)進度等生產(chǎn)物流活動。在生產(chǎn)過程中,庫存、物料搬運等物流作業(yè)嚴格按照計劃的時間和數(shù)量從上游工序推進到下游工序,并在整個生產(chǎn)過程中管理者通過信息流對生產(chǎn)和物流進行控制。 推進式物流管理模式的特點:在管理手段上大量應(yīng)用計算機等對生產(chǎn)進行控制,生產(chǎn)的控制部門是管理部門(如圖1所示);在生產(chǎn)物流上,嚴格執(zhí)行以零部件為中心的供應(yīng)和庫存計劃;由于各生產(chǎn)環(huán)節(jié)的計劃是獨立的,一定數(shù)量的原材料、在制品庫存是其必要保障。 圖1 推進式生產(chǎn)物流管理 在實際生產(chǎn)過程中,每一工序都按計劃進行生產(chǎn),并將加工完的在制品送到下一工序或下游部門,無視下一工序和下游部門當時是否需要。生產(chǎn)多少,就送出多少,通過“送料制”,最終產(chǎn)品逐漸形成。在此方式中物流和信息流基本上是分離的,整個過程相當于從前(前工序)向后(后工序)推動。 2、“拉動式生產(chǎn)”的概念和特點 拉動式生產(chǎn)物流管理模式是以日本制造業(yè)JIT為基礎(chǔ)的物流管理模式,強調(diào)物流始終處于不停滯、不積壓、不超越、按照一定節(jié)奏的狀態(tài)在生產(chǎn)過程中進行。該模式是從用戶的現(xiàn)實需求,而不是從預(yù)測需求出發(fā),每個生產(chǎn)工序依據(jù)實際需求所需要的部件或原料向前一道工序下達需求指令,前一道工序依據(jù)后道工序的“看板”再向上游工序下達需求看板,依次類推到原料采購。拉動式模式強調(diào)物流過程與生產(chǎn)過程的同步管理,在生產(chǎn)環(huán)節(jié)中,物流必須將工序所需要的原料數(shù)量在工序需要的時間點上送達,物流和信息流在相反的方向上保持一致,這樣就可以使整個生產(chǎn)和物流過程處于連續(xù)、協(xié)調(diào)的協(xié)同過程(如圖2所示)。 圖2 拉動式生產(chǎn)物流管理 拉動式生產(chǎn)物流管理的特點:采用標準化作業(yè),最大限度的降低物流成本;在管理手段上采用計算機和看板相結(jié)合的方式;前一道工序的在制品不經(jīng)庫存直接進人下道工序,從而減少了在制品庫存,也減少了生產(chǎn)時間;由于從消費者到第一道工序都能進行生產(chǎn)指令下達,所以整個生產(chǎn)系統(tǒng)和物流系統(tǒng)都是圍繞客戶需求展開:拉動式物流管理認為庫存的風險也來自在制品庫存,因此應(yīng)該將在制品庫存壓縮到最小狀態(tài)。 在實際生產(chǎn)過程中,下一工序可以看作是上一工序的客戶,是否能夠滿足下一工序的生產(chǎn),決定上一工序是否完成計劃任務(wù)的指標之一。在此方式中物流和信息流是結(jié)合在一起的,整個過程相當于從后(前工序)向前(后工序)拉動。 3、“拉動式生產(chǎn)”和“推動式生產(chǎn)”的應(yīng)用 從上面的說明可以看出:“推動式生產(chǎn)”是一種傳統(tǒng)、計劃等待的物流管理模式,各工序的信息流(指令及反饋)由生產(chǎn)管理部門集中控制,與物流基本分離;“拉動式生產(chǎn)”是一種積極、緊張連貫的物流管理模式,物流和信息流緊密結(jié)合,貫穿各個工序。 傳統(tǒng)的“推動式”作業(yè)計劃模式下,通常是在接到客戶的訂單后就開始估算工時,然后按工藝流程的順序安排生產(chǎn)周期和生產(chǎn)提前期,順次確定各生產(chǎn)環(huán)節(jié)的完工、交接時間。在批量大,品種較少,生產(chǎn)周期較寬裕的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)模式下,運用“推動式生產(chǎn)”編制企業(yè)的生產(chǎn)作業(yè)計劃較為簡便,易于操作和控制。但在小批量、多品種、短周期,上百個品種輪番上場甚至同時上場,不同的產(chǎn)品,不同的工藝互相交叉,互相混合的情況下,這種作業(yè)計劃管理方式的局限性很快凸現(xiàn)出來。最明顯的特征就是庫存在制品大量增加,這是因為在多品種、多工序、多環(huán)節(jié)的生產(chǎn)過程組織形式下,用傳統(tǒng)的方法很難制訂出一個嚴密、準確的生產(chǎn)作業(yè)計劃,因此不得不通過增加在制品庫存和延長生產(chǎn)提前期來調(diào)節(jié)生產(chǎn),以加大安全系數(shù),確保生產(chǎn)計劃的平穩(wěn)運行。這樣一來必然會延緩交貨,并增加管理成本。而拉動式生產(chǎn)是以交貨日期、數(shù)量為始點,逆工藝順序依次確定各生產(chǎn)環(huán)節(jié)的產(chǎn)出、投入時間和數(shù)量來編制企業(yè)生產(chǎn)作業(yè)計劃的一種方法。不過,“拉動式生產(chǎn)”固然代表著制造業(yè)的精益程度,但它的應(yīng)用條件是要有良好合作的供應(yīng)鏈體系、極高的生產(chǎn)柔性做前提。 各光纜企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身規(guī)模、信息化水平、供應(yīng)鏈成熟度等實際情況,來確定本企業(yè)的物流管理模式。在批量大,品種較少,生產(chǎn)周期較寬裕的中小規(guī)模光纜企業(yè)建議采用“推動式生產(chǎn)”模式,這些企業(yè)往往缺乏研發(fā)設(shè)計能力,市場接單能力較弱,采用此種模式便于集中控制和管理。在多批量、多品種、交貨周期緊湊的大型光纜企業(yè)建議用“拉動式生產(chǎn)”模式,采用此種模式有利于降低庫存、提高周轉(zhuǎn)率,進而提高企業(yè)運營效率。 三、我部采用的生產(chǎn)管理模式及存在的問題 經(jīng)過幾十年的積累和近幾年跨越式的發(fā)展,我部已經(jīng)擁有了數(shù)十條自動化生產(chǎn)線,產(chǎn)能超過300萬芯公里。在實際生產(chǎn)中,我部光纜月產(chǎn)量連續(xù)突破30萬芯公里,日處理訂單數(shù)量多達幾十個,產(chǎn)品覆蓋幾大系列、數(shù)十種型號、數(shù)百種規(guī)格。在生產(chǎn)管理上,逐步確立了現(xiàn)行的“計劃拉動”的生產(chǎn)管理模式,分二級計劃管理,即生產(chǎn)管理部做的生產(chǎn)主計劃(也可稱為周計劃)和車間做的具體實施計劃(也可稱為日計劃)。生產(chǎn)管理部做生產(chǎn)主計劃時,必須以市場為導向,根據(jù)客戶的重要級、交貨時間、交貨地點來進行訂單合并和排序,以兼顧生產(chǎn)效率與效益。車間再根據(jù)生產(chǎn)主計劃的需求,結(jié)合訂單產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和車間設(shè)備特點,逆工藝順序(護套——絞合——松套——著色)依次制定車間的具體實施計劃,以最大限度的發(fā)揮產(chǎn)能并保障交貨。 無庸置疑,在我們這樣的多批量、多品種的大規(guī)?;炝魃a(chǎn)情況下,這種“拉動式生產(chǎn)”模式是非常適宜的選擇。但在實際的運作中,由于國企體制的諸多弊端,這種“拉動”似乎并不順暢,經(jīng)常碰到這樣那樣的問題。 1、供應(yīng)鏈成熟度不高,缺料情況嚴重影響生產(chǎn)計劃的順利拉動。 在松套工序9月和10月的停機時間中,由缺纖造成的占到62%(光纖緊張和著色產(chǎn)能瓶頸是缺纖的主要原因。著色每天9000多芯公里產(chǎn)能,并帶用掉2000多芯公里,剩下松套的只有7000芯公里左右,而按每管8芯計算的話,松套要滿負荷生產(chǎn)最少需要9000芯公里)。同樣,在其它材料緊張時,由缺料引起的停機也占有相應(yīng)工序停機時間相當大的比率。在“拉動式生產(chǎn)”模式中,缺料就意味著物流斷流,生產(chǎn)也就無法拉動。 2、機構(gòu)復雜,流程繁瑣,各部門缺乏及時響應(yīng),物流信息流運轉(zhuǎn)不暢,生產(chǎn)無法有序協(xié)調(diào)進行。 下面是網(wǎng)上流傳的一個關(guān)于生產(chǎn)運作流程的段子:營銷部終于拿到一個單子,在營銷副總的關(guān)懷下,總經(jīng)理交代了一項生產(chǎn)工作任務(wù),要求2天之內(nèi)必須完成??偨?jīng)理助理按照總經(jīng)理的意思以書面的形式傳達給了企業(yè)生產(chǎn)副總,生產(chǎn)副總接到生產(chǎn)指令后同樣以書面的形式并加上了特別要完成生產(chǎn)任務(wù)的要求下達到了生產(chǎn)部門。生產(chǎn)部門接到任務(wù)后,召集了生產(chǎn)部辦公室的全體成員對這次的任務(wù)進行了評審,認為任務(wù)非常緊張,要求生產(chǎn)相關(guān)單位要克服一切困難,加班加點的完成總經(jīng)理交代的工作任務(wù),并在會上進行了工作分配。會議結(jié)束后,計劃的開始做生產(chǎn)計劃,然后將生產(chǎn)計劃下達到了生產(chǎn)車間。到了這個時候,時間已經(jīng)過去整整一天了,而到了生產(chǎn)車間手里,還需要準備材料,辦理生產(chǎn)的各項相關(guān)手續(xù),真正留給車間的生產(chǎn)時間不到半天,結(jié)果,生產(chǎn)任務(wù)遠遠沒有完成??偨?jīng)理對于沒有生產(chǎn)任務(wù)的結(jié)果非常生氣,怎么也想不明白這么簡單的一件工作,怎么會也完成不了?結(jié)果老板責備副總,副總責備經(jīng)理,經(jīng)理責備部門人員,部門責備車間,那么車間該責備誰呢? 對照一下,看看能看到多少我們自己的影子呢?精心設(shè)計的拉動生產(chǎn)是不是就成了“拖泥帶水”了呢? 3、生產(chǎn)缺乏柔性,工人操作水平一般,處理異常情況的能力普遍不足。 生產(chǎn)柔性是指生產(chǎn)系統(tǒng)對用戶需求變化的響應(yīng)速度,是對生產(chǎn)系統(tǒng)適應(yīng)市場變化能力的一種度量,通常從品種柔性和產(chǎn)量柔性兩個方面來衡量。品種柔性是指生產(chǎn)系統(tǒng)從生產(chǎn)一種產(chǎn)品快速地轉(zhuǎn)換為生產(chǎn)另一種產(chǎn)品的能力。產(chǎn)量柔性是指生產(chǎn)系統(tǒng)快速增加或減少所生產(chǎn)產(chǎn)品產(chǎn)量的能力。在多品種、短交期、中小批量生產(chǎn)的情況下,品種柔性具有十分重要的實際意義。為了提高生產(chǎn)系統(tǒng)的品種柔性,生產(chǎn)設(shè)備應(yīng)該具有較大的適應(yīng)產(chǎn)品品種變化的加工范圍。產(chǎn)量柔性在整體上對于訂貨型生產(chǎn)企業(yè)沒有多大的實際意義,除非訂單撤銷頻繁。但在各個工序上,產(chǎn)量柔性對提高產(chǎn)出效率和車間內(nèi)部管理都是大有裨益:在某工序出現(xiàn)生產(chǎn)瓶頸時,能調(diào)配各種資源提高該工序產(chǎn)量化解瓶頸;在某工序出現(xiàn)產(chǎn)能富裕時,車間能合理安排人員輪休、培訓、及設(shè)備維保等工作。 近兩年來,我部產(chǎn)能規(guī)模急劇擴張,新招操作員工占了相當比重。同時,因為生產(chǎn)任務(wù)吃緊,無法組織有針對性的培訓,致使操作員工整體技能水平大打折扣——開機操作時間和換模時間大大延長,面對異常情況不知所措。這樣一來,車間生產(chǎn)柔性也就無從談起,拉動效率必然降低。 4、操作人員實際生產(chǎn)中存在“挑單”現(xiàn)象,一定程度上影響后續(xù)生產(chǎn)的進行。 經(jīng)過公司各部門的不斷努力,我部操作員工的薪酬體系正在不斷完善:通過擴大產(chǎn)量工資比重,基本體現(xiàn)了“多做多得、優(yōu)做多得”的按勞分配原則;通過建立分級分檔的崗位工資制度,基本解決了一線員工“盼頭”的問題。但在一些細小的問題上,還需要與時俱進地加以改進。典型的是在短段長訂單的產(chǎn)量核算上,就有欠公允。相比標準段長訂單,員工在生產(chǎn)短段長訂單時,因換盤次數(shù)多而勞動強度大,又因生產(chǎn)效率低而產(chǎn)量工資少,付出多而回報少,員工當然覺得“劃不來”。因此,生產(chǎn)中出現(xiàn)“挑單”現(xiàn)象也就不足為奇了。但是,這種現(xiàn)象的存在,必定會打破生產(chǎn)的連續(xù)性和計劃的整體性,影響生產(chǎn)效率也就在所難免了。 四、建議采用的生產(chǎn)管理模式及具體措施 針對以上問題,結(jié)合我部的實際情況,尤其是在光纖短缺等資源制約的情況,建議暫時采用“拉動”為主,“推動”為輔的生產(chǎn)管理模式。生產(chǎn)管理部根據(jù)市場部的排產(chǎn)合同給車間下達生產(chǎn)任務(wù)書,任務(wù)書同時下發(fā)纖庫、物料部及品質(zhì)部等相關(guān)部門,以組織材料等生產(chǎn)資源。這一階段生產(chǎn)管理部以生產(chǎn)任務(wù)書為需求“拉動”車間。車間根據(jù)纖庫配纖情況及其它主要材料配備情況,分工序制定作業(yè)計劃,尤其作為頭道關(guān)鍵的松套工序,計劃更是要務(wù)必詳盡合理,充分考慮后續(xù)工序的產(chǎn)能協(xié)調(diào)。這一階段車間以實際配備的資源“推動”各工序生產(chǎn)。 具體的做法如下: 1、對所有現(xiàn)場管理干部(主要是工段長和班長),輸入一個理念:下一工序是上一工序的客戶,在生產(chǎn)的任何時候,必須合理協(xié)調(diào)車間人、機、物等資源,按時按質(zhì)按量滿足客戶需求。 2、在半成品的管理上,規(guī)劃固定的半成品區(qū)域,制定各工序或區(qū)域的責任人及責任范圍,主要的是: 確保責任區(qū)域的半成品盡可能的少和滿足該工序的生產(chǎn),對出現(xiàn)半成品的積壓、等待、停滯或制造能力不足或困難進行及時的反饋和催促。配盤人員負責絞合半成品區(qū)域(即套管)的管理,工段長負責護套半成品區(qū)域(即纜芯)的管理。 3、加強員工培訓,主要有:標準化操作、快速換模技術(shù)、設(shè)備概括及保養(yǎng)、現(xiàn)場管理、團隊合作及工序質(zhì)量事故及生產(chǎn)異常情況等專題 。提高一線員工技能水平和技術(shù)素養(yǎng),進而提高各工序生產(chǎn)柔性。 4、針對挑單問題,要基于員工付出回報的基礎(chǔ)上,重新制定非標訂單產(chǎn)量核算辦法,完善薪酬體系,從根本上保證員工的積極性。
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