持續(xù)20多年的醫(yī)改后，中國的醫(yī)藥流通企業(yè)在大風大浪中為了生存已進行過一輪大規(guī)模轉型即由傳統(tǒng)的調拔性質的流通企業(yè)向純銷型、終端型（擁有眾多連鎖藥店）及藥品代理型轉型，在各型中也造就了眾多實力型公司。但是近2年醫(yī)藥行業(yè)的環(huán)境越趨嚴格，醫(yī)藥反腐及打擊過票行為對代理型醫(yī)藥流通企業(yè)將是致命的，處方藥網售及醫(yī)藥分家對純銷型及終端型的醫(yī)藥流通企業(yè)帶來了遠超預期的挑戰(zhàn)。

互聯(lián)網時代，直接面對消費者的網購已成為人們消費習慣，不管藥品是如何特殊的商品，這種趨勢不可逆轉。對醫(yī)藥流通企業(yè)來說，有多少家醫(yī)院開戶、有多少家零售藥店均已不能真正體現其渠道價值。如何建立同患者的直接溝通并實現交易才是未來醫(yī)藥流通企業(yè)價值體現的核心競爭力。

2007年1月27日，中國第三大藥品批發(fā)企業(yè)廣州醫(yī)藥有限公司(以下簡稱廣州醫(yī)藥)宣布，該公司已與英國藥品分銷零售企業(yè)聯(lián)合博姿(Alliance Boots)達成協(xié)議，由聯(lián)合博姿與美華醫(yī)藥組建聯(lián)合美華投資公司，共同出資約3800萬英鎊(合人民幣5.45億元)，收購廣州醫(yī)藥50%的股權；并與廣州醫(yī)藥成立合資公司，拓展國內的醫(yī)藥零售分銷業(yè)務。從聯(lián)合美華收購廣藥股份就可以看得出來：廣州醫(yī)藥作為中國華南區(qū)域性最大的醫(yī)藥商業(yè)公司，渠道不可謂不廣，網點不可謂不多，實力不可謂不強，歷史不可謂不久。但就是這家年銷售七八十億元的醫(yī)藥公司，聯(lián)合美華僅以3800萬英鎊（約5.45億元人民幣）就擁有了50%的股份。

品牌如此之大、人員如此之多、渠道如此之廣、銷售如此之高的廣州醫(yī)藥估值僅僅≈1.5個“健胃消食片”≈3個“匯仁腎寶”的年銷售額。商業(yè)流通企業(yè)真是太不值錢了！但很多的商業(yè)公司仍然在建渠道。這也難怪一家年銷售上10億元的區(qū)域醫(yī)藥公司，能夠賣個3000萬元人民幣就已經是好價錢了。另一家區(qū)域醫(yī)藥商業(yè)公司，年銷售20多億元，但利潤僅幾百元。

在互聯(lián)網發(fā)展的今天，信息不對稱對商業(yè)模式的影響越來越小，如何直接影響最終患者將決定商業(yè)模式的成敗。在影響直接患者這塊，傳統(tǒng)醫(yī)藥流通企業(yè)幾乎是無法做到的，它們無法很好的引導消費者。但在網絡渠道上，完全可以通過互動技術實現患者對藥品的使用評價，以及醫(yī)生藥師的建議等，諸如有人使用了這種藥品，同時他又使用了另一種藥品這樣的歷史記錄顯現在網站上，這些記錄數據對藥店從藥廠采購藥品提供了非常具有價值的參考。傳統(tǒng)的醫(yī)藥流通企業(yè)則無法做到這些，也就是它對下游藥店的增值服務是相當有限的。

作為特殊商品的藥品，我們分析醫(yī)藥產業(yè)的價值鏈，不管是傳統(tǒng)的還是現在反炒作得很火爆的網售處方藥，藥品從生產企業(yè)到患者手中有三個最重要的節(jié)點是規(guī)避不了的，即處方、審方及配送。特別是網售處方藥，便捷的處方、安全的審方及即時的藥品配送最最重要。作為擁有醫(yī)院及終端藥店的醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)來說，卻有得天獨厚的優(yōu)勢，如能同有終端隊伍的代理型醫(yī)藥流通企業(yè)合作，這種優(yōu)勢將會更明顯。要實現這種對最終患者的直接溝通并交易還得實現對終端的一定掌控，這種掌控可以通過醫(yī)生的處方及藥劑師的審方來實現，也可以通過全覆蓋、便捷的物流來實現。傳統(tǒng)電商、藥品生產企業(yè)及醫(yī)藥流通企業(yè)單純的電商化是做不到這種掌控的，必須實現全面的線上線下結合才能最終實現這種掌控，而一直作為生產企業(yè)和藥品終端橋梁的醫(yī)藥流通企業(yè)是具有一定的既有優(yōu)勢的。

中國的醫(yī)藥電商發(fā)展或許有一個誤區(qū)，比照傳統(tǒng)電商，中國醫(yī)藥電商是以流量為核心，以漫射式購物為基礎，以客單價最大化為目標的B2C電子商務系統(tǒng)。簡言之，是一種“流量型電商”，這是一種燒錢的行為。美國的醫(yī)藥企業(yè)做電商是以服務為核心，以數據（掌握了用戶檔案）為基礎，以重復購買為目標，以社區(qū)輻射為紐帶的O2O線上線下互動的電子商務系統(tǒng)。這是一種“服務型電商”，是用戶數據沉淀中心、醫(yī)患交流平臺和醫(yī)療服務平臺，這與中國醫(yī)藥電商有很大的模式差別。對于已有固定醫(yī)院及藥店的客戶的醫(yī)藥流通企業(yè)轉型電商，要用好醫(yī)院及藥店這個先天優(yōu)勢，要避免所謂入口及出口的陷阱，要注重線上線下的O2O，要做“服務型電商”。

純銷型醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)可以實現對配送醫(yī)院的藥房整合并完善藥事服務。這種藥事服務不僅是針對醫(yī)院，應該是針對醫(yī)院所在區(qū)域的所有目標人群，是藥學人員利用藥學專業(yè)知識和工具，向社會公眾（包括醫(yī)藥護理人員、患者及其家屬、其他關心用藥的群體等）提供直接的、負責的與藥物使用相關的各類服務。這種服務是一種以病人為中心的主動服務，目的是使病人得到安全、有效、經濟、合法的治療藥物，并最終打造區(qū)域或全國性的藥事服務平臺，實現對患者的有效影響，也能占據未來處方藥網售中審方這個關鍵節(jié)點。

在對配送醫(yī)院整合的基礎上整合自有及醫(yī)院的執(zhí)業(yè)藥師人員，建立強大的藥劑師（執(zhí)業(yè)藥師）隊伍，既可為所有配送醫(yī)院提供藥事服務，也可為未來處方藥網售藥師處方審核服務。這將成為醫(yī)藥商業(yè)未來的核心競爭力，是電商平臺、生產企業(yè)、及單個醫(yī)院很難獨立完成的任務。

但對醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)來說，值得一試。利用醫(yī)院網絡得天獨厚的優(yōu)勢，思考如何為醫(yī)院醫(yī)生做好藥事服務及為醫(yī)院醫(yī)生未來多點執(zhí)業(yè)提供幫助，搭建醫(yī)院醫(yī)生服務、多點執(zhí)業(yè)交易平臺，為上游生產企業(yè)實現規(guī)范化的醫(yī)生教育，逐步掌握醫(yī)院醫(yī)生資源。掌握了醫(yī)院醫(yī)生資源也就掌握了未來網售處方藥處方外流的龍頭，是參與網售處方藥分利的先決條件。未來如何解決處方外流同醫(yī)院的利益分配將考驗醫(yī)藥流通企業(yè)的智慧。

B2B的物流是配送型醫(yī)藥商業(yè)的傳統(tǒng)優(yōu)勢，需要做的是加大覆蓋面并提升效率。特別是農村基層醫(yī)院的配送網絡應完善，同第三方物流的整合也是一種選項。

在B2B的基礎上建立直達消費者的渠道。這是傳統(tǒng)醫(yī)藥流通企業(yè)的短板。醫(yī)藥流通企業(yè)應該全力打造最后一公里物流建設。對有零售終端的醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)來說，做好藥店的社區(qū)型物流配送，實現藥品的藥店配送到戶，規(guī)劃社區(qū)配送藥柜或自動售藥機布點安裝及安裝。

破局最后一公里物流瓶頸。在“最后一公里”的競走上，借助實體門店的就近配送是一種現實的解決方法。在實體門店配備幾名專職送貨人員，訂單距離哪個分店近，就指定哪個分店配送。這樣一店兩用，既作售藥網點，又可配合線上銷售作為物流轉運點，配送效率將會提升不少。但是，借助實體門店解決配送問題的，會受到實體門店數量以及分布區(qū)域的限制，且中國面臨廣大的農村，走好“最后一公里”并不容易。可考慮分步實現，同縣域流通公司合作及同第三方物流合作，一步一步來，只要比競爭對手總有優(yōu)勢就是成功。

在擁有了處方醫(yī)生及藥劑師網絡平臺及藥品可即時配送到戶的基礎上，打造B2B2C一條龍服務。

實現醫(yī)院同社區(qū)、藥店到患者家的無縫聯(lián)結。在未來網售藥品的大趨勢下，醫(yī)藥商業(yè)所組建的處方醫(yī)生及藥劑師團隊，不是單純?yōu)榱速u藥，而應該力促讓醫(yī)生成為患者的家庭醫(yī)生，成為醫(yī)院、社區(qū)及患者鏈接的紐帶，讓患者網購藥品的處方變得簡單；同時藥劑師團隊也可為未來的網售處方藥審方，讓患者網購藥品的安全性得到保障。對于單個制藥企業(yè)來說，單獨為自己的企業(yè)產品銷售（線上的也好線下的也好）組建處方醫(yī)生及藥劑師網絡成本巨大，得不償失，另一方面網售電商平臺單獨組建處方醫(yī)生及藥劑師網絡也存在地域限制、成本巨大及溝通障礙等問題。因此醫(yī)藥流通企業(yè)這種區(qū)域性的處方醫(yī)生及藥劑師團隊為所有在區(qū)域網售藥品的企業(yè)及患者提供的服務將成為極具差異化的且很難取代的服務。從使用這種服務的線上制藥企業(yè)或電商平臺分利將成為一種很難取代且持續(xù)的收益。這種獲利有別于現在醫(yī)藥商業(yè)的事前配送費，而是一種事后的患者用藥實際金額分紅費，有成交即有利益，對各方都很公平。

除了純銷及零售終端型醫(yī)藥流通企業(yè)外，中國還存在一大批代理生產企業(yè)產品并在終端耕耘的醫(yī)藥流通企業(yè)。對這部分流通企業(yè)來說，一方面可以轉型為生產企業(yè)的辦事處為生產企業(yè)打工；另一方面也可以合作整合區(qū)域內手上的醫(yī)生資源，向醫(yī)生平臺轉型并同當地大型流通企業(yè)合作搭建區(qū)域完整處方醫(yī)生平臺；第三，轉型為零售終端做最后一公里物流及擔當患者教育工作也不失一種好的選擇。

醫(yī)藥流通企業(yè)在轉型之路上遇到的最大的問題不是如何實現即時支付、醫(yī)保聯(lián)網及如何保證藥品的安全性等政策及運作層面的問題，最大的問題將會是組織的適配問題，包括經營思路的適配、組織機構的適配及團隊人員能力的適配。解決好這三大適配，將決定醫(yī)藥流通企業(yè)未來轉型的可操作性及可持續(xù)性。

醫(yī)藥電商的時代已經來臨，這一趨勢已無可阻擋。2014中國藥品市場規(guī)模達到了1.33萬億，醫(yī)藥電商交易規(guī)模約為68億元。美國的網上藥店占美國整個醫(yī)藥流通近30%的市場份額，在中國排除各種用戶不適合網絡購藥的需求以及其他各種因素，如果網上藥店流通保守估計只占10%的市場，就表示中國網上藥店近期都有近1300多億的規(guī)模，如果發(fā)展成熟，5000億的市場規(guī)模也是可能的。

(來源：翰銳管理咨詢 作者：明銳浩瀚)