李開復(fù)近期針對網(wǎng)友的提問，在Facebook上分享了他對蘋果、微軟、谷歌三家科技巨頭的看法，在肯定它們的同時更多地指出了它們各自存在的諸多缺陷和挑戰(zhàn)，而這些問題和挑戰(zhàn)有可能終結(jié)它們今后的發(fā)展。比如他認為蘋果更注重用戶體驗和設(shè)計，但沒有抓住軟件的核心，在喬布斯逝世后缺乏創(chuàng)新；微軟擅長策略分析和商業(yè)模式但公司思維封閉，產(chǎn)品模式過時；谷歌更重視技術(shù)但把自己放上了神壇又缺少與政府的柔性關(guān)系等。最后，李開復(fù)認為，微軟的光輝已經(jīng)過去，蘋果和谷歌的光輝也所剩無幾。

李開復(fù)評論硅谷三巨頭優(yōu)缺點

李開復(fù)曾在蘋果、SGI、微軟和Google等多家IT公司擔(dān)當要職。1990年到1996年，李開復(fù)在美國蘋果電腦公司歷任語音組經(jīng)理、多媒體實驗室主任、互動多媒體部全球副總裁等職位。1998年7月，李開復(fù)加入微軟并在中國創(chuàng)建并領(lǐng)導(dǎo)微軟中國研究院（現(xiàn)為微軟亞洲研究院），后擔(dān)任任微軟公司自然交互式軟件及服務(wù)部門副總裁，2005年7月19日，Google宣布將在中國設(shè)立產(chǎn)品研發(fā)中心，李開復(fù)將負責(zé)其中國研發(fā)中心的運營，并擔(dān)任谷歌（Google）全球副總裁兼大中華區(qū)總裁。

以下為李開復(fù)評論原文：

有人問我曾經(jīng)在蘋果、微軟、Google工作，這三家各有什么優(yōu)勢和值得欽佩和學(xué)習(xí)的地方？

我的回答：蘋果重視用戶體驗和美的設(shè)計，真正在乎細節(jié)，專注完美，近乎苛求。因此，蘋果成為了少數(shù)用戶真的用心愛的高科技公司。蘋果有改變世界的精神，并且不屑于微創(chuàng)新，勵志膽敢做出用戶自己還不知道自己需要的產(chǎn)品。是這樣才引領(lǐng)了不同產(chǎn)業(yè)（電腦、手機、音樂、軟件商店等）的多次范式轉(zhuǎn)移。

微軟擅長于戰(zhàn)略分析、商業(yè)模式，能夠分析每個細分產(chǎn)業(yè)的發(fā)展和商機。另外微軟有很強大的分工和當責(zé)精神，能夠把一個很大的項目拆分成小塊，由少數(shù)的明星人物領(lǐng)頭，帶著大團隊分批執(zhí)行。

Google是技術(shù)驅(qū)動的科技平臺，所以需要大批一流人才，“自己想怎么被管理就怎么管理這些天才”的精神招攬最棒的人。Google的決策是科學(xué)化、網(wǎng)絡(luò)化，參考真實數(shù)據(jù)后才做判斷的。如果微軟是航空母艦，Google則是快艇，能利用小團隊＋實時回饋＋主人翁感打造和創(chuàng)業(yè)公司一樣快的產(chǎn)品更新和創(chuàng)新。

談完了優(yōu)點，蘋果、微軟、Google各自有什么弱點和挑戰(zhàn)？

一、蘋果作為一個骨子里硬件的公司，一直沒有抓到軟件的核心。它認為軟件的存在就是為了支持它的硬件，而這種思惟導(dǎo)致它一直沒有做出能夠和硬件獨立的軟件（我認為iTunes不能算）。這問題從我在的1990年就有，25年沒能改，以后估計也不會改。

另外，蘋果對社交媒體是不參與的，在FB、Twitter上都幾乎不介入?？赡苁撬拿孛芑蛱珡娏遥怨亲永锓穸ㄟ@樣的參與。但是在這個時代，不參與社交媒體是迂腐的，是會付出很大的代價的。還有，蘋果文化一定的程度認為：“你能做我的員工，是你的榮幸?！币虼藛T工福利方面，或者對職銜方面的“小氣”，不如一些其他的頂尖公司。

最后，喬布斯過世已經(jīng)三年半，蘋果只出了一個嶄新產(chǎn)品（iWatch），而且評語好壞皆有。所以蘋果最大的挑戰(zhàn)就是：沒有了喬布斯，它還能創(chuàng)新嗎？（注意這里不是說創(chuàng)新都來自喬布斯，而是他能夠在上千的員工創(chuàng)新中，砍掉大部份，有眼光挑出支持那些能改變用戶體驗的）如果它不能在創(chuàng)新繼續(xù)明顯領(lǐng)跑全世界（又不能做high margin的軟件），那么Android或小米帶來的95%體驗、50%價錢，就要給它帶來災(zāi)難了。這我在90年代的Mac vs. PC大戰(zhàn)中深有體會，可能也會發(fā)生在手機上。

二、其實很多人已經(jīng)不把微軟看做一線公司了，這是因為它一直沒有抓住最近發(fā)生的四大趨勢（Internet、mobile、social、hardware / IoT）。在Internet方面，它投入了巨額，搜索引擎卻依然遙遙落后，每年賠錢。在mobile方面，它明明曾經(jīng)是唯一的smart phone OS，卻把市占率拱手讓人。Social方面除了投資Facebook，沒有任何成績。Hardware其實微軟也是很早開始的部門（X Box），但是卻沒有抓到最近的機會。微軟根深蒂固的問題在于：

公司思惟比較封閉（因為不在硅谷），對業(yè)界動蕩體會不夠深刻（因為錯過了這四個趨勢），固有的商業(yè)模式很難改變（例如Windows收費，當然這點最近有改），而改變這些公司文化是很難的。

微軟的兩大business：Windows & Office，不但帶來了創(chuàng)新者的窘境（舊business太大，成為包袱，不愿意去做新business），而且卻都面臨這巨大的災(zāi)難，每年我們都看到災(zāi)難“快了”，但是都沒有到來。它還能躲過多久呢？興起的小的新的business做的不錯，但是能足夠快地成為新的支柱嗎？

微軟的產(chǎn)品模式是比較過時的（團隊太巨大，工程師和架構(gòu)師權(quán)力太大，產(chǎn)品經(jīng)理相對弱勢，對用戶不夠敏感，開發(fā)周期太長），在迅速網(wǎng)絡(luò)時代，能有競爭力嗎？

因為不被很多年輕人認為是一線公司，比較難得到頂尖人才。

三、Google最大的挑戰(zhàn)是它有“最容易作惡”的最大、最有價值的數(shù)據(jù)，卻有“絕不作惡”的承諾。它能夠束縛自己的手腳，不被大數(shù)據(jù)誘惑嗎？如果別的公司都會動用，它能忍住不用嗎？如果一旦用了，它的“不作惡”理想把自己放上了神壇，它會被攻擊的更嚴重的（一個小小的“動用”，別的公司沒事，Google會被認為是違背了承諾和價值觀）。我認為把自己放上神壇的公司使命是非常危險的。

Google是個理想主義的公司，當它看到一件事是符合它的理想時，它不在乎外部因素。而且Google在創(chuàng)辦人說了算的環(huán)境里，是比較固執(zhí)任性的工程師文化：當我沒有錯時，我就要證明我對你錯，絕不妥協(xié)。它和歐盟的僵局就是這么一個例子。

沒有柔性的政府關(guān)系是危險的。Google碰上的壟斷問題，是有可能牽累整個公司的（微軟就是為了處理壟斷調(diào)查，最后公司疲累不堪，為了不觸犯法律，謹慎到流程變緩）。另外，Google自認為是個科技為核心的公司，所以希望不斷地在各個領(lǐng)域帶來顛覆。但是，在硅谷其實顛覆者都是小公司。所以Google會不會還沒有顛覆別的領(lǐng)域，就被小公司顛覆了呢？從硅谷的發(fā)展，這是難避免的。最后，在非核心領(lǐng)域的產(chǎn)品，似乎總是碰到問題（當然，另外兩家公司也是）。

其實，這些挑戰(zhàn)大部份都是這些偉大公司成功的雙刃劍的另一刃，或許是無法逆轉(zhuǎn)的。另外，每個公司有它的15 minutes of glory?，F(xiàn)在，微軟的15分鐘已過，蘋果、Google的15分鐘也所剩不多了。但是，偉大的公司，即便15分鐘過了，它們對世界的貢獻和在歷史上的地位是會永存的，就像柯達、福特、HP、IBM一樣。