1908年，哈佛商學(xué)院成立，是為美國(guó)第一家授予MBA學(xué)位、傳播現(xiàn)代管理知識(shí)的研究生院。同年，第一輛福特T型車(chē)問(wèn)世。

1911年，泰勒的《科學(xué)管理原理》正式出版，標(biāo)志著“泰勒制”的逐步成熟，它至今仍是支撐現(xiàn)代社會(huì)里組織運(yùn)作的基本構(gòu)件，被德魯克認(rèn)為是“美國(guó)對(duì)西方思想做出的最特殊的貢獻(xiàn)”之一。

1913年，福特在高地公園工廠創(chuàng)立了全世界第一條汽車(chē)流水裝配線(xiàn)，標(biāo)志著“福特制”的成熟。

100年前的1915年3月21日，現(xiàn)代企業(yè)管理奠基人泰勒逝世。

正是“福特制+泰勒制”，鍛造了工業(yè)時(shí)代美國(guó)經(jīng)濟(jì)在微觀企業(yè)層面上最為堅(jiān)實(shí)的內(nèi)核，夯實(shí)了美國(guó)經(jīng)濟(jì)在20世紀(jì)的全球競(jìng)爭(zhēng)力。20世紀(jì)20年代，“泰勒制”和“福特制”一起，在美國(guó)各個(gè)工業(yè)部門(mén)得到了推廣，也即“產(chǎn)業(yè)合理化運(yùn)動(dòng)”。1890到1921年，工人實(shí)際工資增長(zhǎng)一倍，每周工作時(shí)間從60小時(shí)降至50小時(shí)。但1919到1929年勞動(dòng)效率卻提高了43%。1860年，美國(guó)工業(yè)產(chǎn)值占世界第4，1913年已占世界工業(yè)總產(chǎn)品的三分之一，超過(guò)了英法德日四國(guó)總和。一位歷史學(xué)家所羅門(mén)·法布里坎特把這一時(shí)期生產(chǎn)率的快速提高歸結(jié)為三個(gè)因素：“一是大批量的生產(chǎn)方法；二是以泰勒為代表的科學(xué)管理學(xué)說(shuō)；三是更好更廉價(jià)的動(dòng)力來(lái)源?！?strong style="BOX-SIZING: border-box">

100年倏忽而過(guò)，今天全球正在由工業(yè)時(shí)代加速轉(zhuǎn)入信息時(shí)代。此時(shí)此刻，關(guān)于組織模式變革的真命題與大命題是什么？或者，借用加里?哈默的提問(wèn)：“21世紀(jì)的前20至30年內(nèi)，能夠像20世紀(jì)早期那樣，產(chǎn)生革命性的管理原理嗎？”

關(guān)于“信息時(shí)代的組織模式”，這一領(lǐng)域仍是一個(gè)不無(wú)混沌的、行進(jìn)中的故事。但近年來(lái)，關(guān)于未來(lái)組織的共識(shí)，以及組織變革的方向感，卻已有了很大的進(jìn)展。在此，筆者試圖努力去放大那些真正具有未來(lái)指向的重要信號(hào)，從而對(duì)這一領(lǐng)域的演化，尋求更為清晰的梳理和界定。

反思：僅僅優(yōu)化是不夠的

中國(guó)企業(yè)管理的領(lǐng)軍人張瑞敏提到：“當(dāng)前的企業(yè)和經(jīng)濟(jì)學(xué)界有一個(gè)現(xiàn)象就是，全世界都在學(xué)管理，但是現(xiàn)在大家都感覺(jué)往前走不動(dòng)了。”

索尼董事長(zhǎng)出井伸之曾感慨，“新一代基于互聯(lián)網(wǎng)DNA企業(yè)的核心能力，在于利用新模式和新技術(shù)更加貼近消費(fèi)者、深刻理解需求、高效分析信息并做出預(yù)判，所有傳統(tǒng)的產(chǎn)品公司，都只能淪為這種新型用戶(hù)平臺(tái)級(jí)公司的附庸，其衰落不是管理能扭轉(zhuǎn)的?！?/span>

2010年，與邁克爾·哈默合著《企業(yè)再造》一書(shū)的詹姆斯·錢(qián)皮反思說(shuō)：“當(dāng)今企業(yè)管理所涵蓋的那些基礎(chǔ)范疇的理論，已經(jīng)沒(méi)有太多可以創(chuàng)新的空間?！?/span>

《追求卓越》自1982年出版后，全球發(fā)行量高達(dá)千萬(wàn)冊(cè)。但作者湯姆·J·彼得斯在這本書(shū)出版20年之際，卻發(fā)出了《真誠(chéng)的懺悔》一文：“第一條新原則是什么？是GAK!（God alone knows，即‘天知道’）……這全是重大試驗(yàn)，是還在進(jìn)行中的工作，是一個(gè)變化著的盛宴，一個(gè)實(shí)時(shí)的進(jìn)化故事。有人告訴你他知道會(huì)出現(xiàn)什么嗎？別信他！第二條原則是：SAV（screw around vigorously，即‘大膽闖’）?！F(xiàn)在，很多人在擔(dān)心如何清理這場(chǎng)由.com崩盤(pán)引起的過(guò)度混亂的局面……不管這些.com公司讓我們付出什么代價(jià)，都是低廉的……過(guò)去4年我們學(xué)到的東西比商業(yè)史上任何時(shí)間學(xué)到的都要多。”

種種反思與困惑，并非始于21世紀(jì)。

上世紀(jì)80到90年代，僵化的科層制就受到了廣泛的批評(píng)，發(fā)達(dá)國(guó)家也曾出現(xiàn)一波波大規(guī)模的管理思想與管理實(shí)踐的創(chuàng)新與推廣，如Workflow（工作流管理）、Benchmarking（標(biāo)桿管理）、BPR（業(yè)務(wù)流程再造）等。但人們似乎再難去證明：這些管理革新真的提升了企業(yè)的效率。

越來(lái)越多的人們已經(jīng)意識(shí)到，隨著信息時(shí)代的加速到來(lái)，工業(yè)時(shí)代的組織管理范式，正在走過(guò)成熟期。僅僅進(jìn)行組織管理上的優(yōu)化，是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。

起點(diǎn)：思考維度與核心變量

在形塑和促動(dòng)這一輪組織管理變革的各種因素中，什么是核心變量？應(yīng)該從哪些維度去觀察和思考？

第一，商業(yè)模式的轉(zhuǎn)變是直接動(dòng)因。與福特制相適應(yīng)的是泰勒制。信息時(shí)代的C2B商業(yè)模式，也必然要求新的組織管理模式與之相應(yīng)。因?yàn)?，金字塔式的組織管理模式，在根本上是無(wú)法快速、有效地與消費(fèi)者互動(dòng)的。海爾追求的“人單合一”，也即員工與市場(chǎng)、與消費(fèi)需求的融合。

第二，信息技術(shù)是促動(dòng)組織變革的根本驅(qū)動(dòng)力。權(quán)力的重要來(lái)源，是信息的獲取、處理、分發(fā)。最早的計(jì)算模式以大型機(jī)和小型機(jī)為中心，界面不友好，空閑時(shí)會(huì)浪費(fèi)計(jì)算資源，無(wú)法激發(fā)用戶(hù)的主動(dòng)性。這些缺點(diǎn)，正適應(yīng)了工業(yè)時(shí)代典型的組織管理方式——命令與控制。隨后的“客戶(hù)機(jī)/服務(wù)器”計(jì)算模式，一大缺點(diǎn)是難以應(yīng)對(duì)大量用戶(hù)的并發(fā)請(qǐng)求，這,其實(shí)剛好反映出了80年代被（PC機(jī)）賦能了的員工與企業(yè)集中管理體制之間的矛盾。到了今天，在 “云（云計(jì)算）+網(wǎng)（互聯(lián)網(wǎng)）+端（智能終端）”的計(jì)算模式下，開(kāi)放性、分布式、對(duì)等性等技術(shù)特征，必然也會(huì)映射到組織管理之中。

第三，互聯(lián)網(wǎng)的文化基因不容忽視。如果把互聯(lián)網(wǎng)只視為一種重大技術(shù)，或認(rèn)為它誕生過(guò)程中所內(nèi)含的那些文化基因無(wú)需深究，將是一個(gè)極大的疏失。正如卡斯特爾的研究所提及，互聯(lián)網(wǎng)的文化基因，與冷戰(zhàn)氛圍相關(guān)，與早期黑客那種合作使用資源的行為準(zhǔn)則相關(guān)，與60年代西方校園文化相關(guān)，也與一種學(xué)術(shù)傳統(tǒng)直接相關(guān)：追求科學(xué)的共同目標(biāo)，優(yōu)秀者會(huì)贏得聲望和榮譽(yù)，同行評(píng)論必不可少，同時(shí)所有研究成果必須公開(kāi)。有了對(duì)互聯(lián)網(wǎng)文化基因的梳理，我們才能夠更好地理解互聯(lián)網(wǎng)“人人參與”的理念、“端到端透明”的設(shè)計(jì)原則等。

第四，組織研究領(lǐng)域自身的小邏輯，也有著一定的影響。與自然科學(xué)不同，與諸多社會(huì)科學(xué)也不同，組織領(lǐng)域的研究，實(shí)踐性很強(qiáng)，本身并不存在一個(gè)公認(rèn)的終極范式。事實(shí)上，這一領(lǐng)域的發(fā)展節(jié)奏，經(jīng)常會(huì)在“管理時(shí)尚的概念創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)”（其中不乏似是而非、華而不實(shí)的觀點(diǎn)與觀念）和“現(xiàn)實(shí)問(wèn)題驅(qū)動(dòng)”之間來(lái)回轉(zhuǎn)換。現(xiàn)在，是回到“現(xiàn)實(shí)問(wèn)題驅(qū)動(dòng)”的時(shí)候了：拒絕對(duì)大時(shí)代、大變革的無(wú)感狀態(tài)，切實(shí)地關(guān)切那些來(lái)自于現(xiàn)實(shí)的大命題、大問(wèn)題。

真命題：信息時(shí)代的組織模式

基于上述思考維度，以下議題，對(duì)于今天的組織管理變革將非常重要。

組織變革的主流思想與核心隱喻：我們?cè)摮钟性鯓拥幕倦[喻，去看待和思考未來(lái)組織的變革？

組織的原則：工業(yè)時(shí)代集中化、極大化、“被組織”的組織原則，是否將邁向“柔性化、弱連接、小微化、自組織”的未來(lái)？

組織的結(jié)構(gòu)與結(jié)構(gòu)化：工業(yè)時(shí)代的金字塔體制廣受指責(zé)，但遠(yuǎn)未全面崩塌，未來(lái)似乎也仍將在很多領(lǐng)域發(fā)揮重要作用，那么未來(lái)的組織結(jié)構(gòu)是什么？這一新結(jié)構(gòu)將怎樣持續(xù)地“生成—斷裂—再生成”？

組織的邊界與規(guī)模：企業(yè)與市場(chǎng)兩分法將在多大程度上失效？小微之美又將如何可能？

個(gè)體的工作與生活：不再跟從大機(jī)器節(jié)奏的個(gè)體，將迎來(lái)怎樣的工作方式與生活方式？

……

以上問(wèn)題簡(jiǎn)而言之：在狹義上，與C2B商業(yè)模式相匹配的組織管理模式是什么？在廣義上，信息時(shí)代的組織模式是什么？

原則與隱喻：生命化與網(wǎng)絡(luò)化

企業(yè)組織是什么？

這類(lèi)問(wèn)題的答案，很多時(shí)候其實(shí)是由我們習(xí)慣的“隱喻”、想象力和認(rèn)知范式所決定。

隨著上世紀(jì)20年代前后大規(guī)模生產(chǎn)方式日趨成熟，它的核心原則與特性——標(biāo)準(zhǔn)化、流水線(xiàn)、大規(guī)模、集中化，開(kāi)始向著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的各類(lèi)組織去滲透，如企業(yè)、學(xué)校、政府等，與之相應(yīng)的科層制的組織管理體系也得以相伴而行。這些原則是如此之強(qiáng)大，以至于在很長(zhǎng)時(shí)間里，它已經(jīng)成為了幾乎所有組織和個(gè)人都熟知并自覺(jué)遵從的默認(rèn)常識(shí),統(tǒng)治、統(tǒng)攝、統(tǒng)一了工業(yè)時(shí)代的生產(chǎn)與消費(fèi)，工作與生活，苦惱與歡樂(lè)。

來(lái)源：曾鳴、宋斐，《云商業(yè)的大創(chuàng)想》

鐘表、流水線(xiàn)、金字塔，這些隱喻都在說(shuō)明，工業(yè)時(shí)代無(wú)異于一部追求高效率的精準(zhǔn)機(jī)器。到了今天，這種機(jī)械思維和隱喻，開(kāi)始受到生態(tài)、網(wǎng)絡(luò)和復(fù)雜性思維的持續(xù)沖擊。不要小看這一變化：當(dāng)組織被隱喻為機(jī)器，個(gè)體就會(huì)被隱喻為螺絲釘；當(dāng)組織被隱喻為骨骼，文化就會(huì)被隱喻為血液；當(dāng)組織被隱喻為網(wǎng)絡(luò)，個(gè)體就會(huì)被隱喻為節(jié)點(diǎn)。

首先是生態(tài)化、生命化思維的廣泛引入。凱文·凱利提醒說(shuō)，“我們開(kāi)始認(rèn)識(shí)到那些一度被比喻為活著的系統(tǒng)確實(shí)活著，不過(guò)，它們所擁有的是一種范圍更大、定義更廣的生命。我將之稱(chēng)為‘超生命?！飳W(xué)定義的生命不過(guò)是超生命中的一個(gè)物種罷了。”梅拉妮·米歇爾也提到：“如果你問(wèn)10個(gè)生物學(xué)家什么是生命的10個(gè)要素，每次得到的答案都會(huì)不一樣。可能大部分會(huì)包括自主、新陳代謝、自我復(fù)制、生存本能，還有進(jìn)化和適應(yīng)?！?/strong>10年前，這些隱喻恐怕很難成為主流的商業(yè)話(huà)語(yǔ)。但在今天，人們開(kāi)始關(guān)注：互聯(lián)網(wǎng)上那些看似無(wú)序的活動(dòng)，何以能夠?qū)崿F(xiàn)有序的自組織，如維基百科。諸如螞蟻協(xié)作般的互聯(lián)網(wǎng)協(xié)作，在效率和成果上又如何能夠與組織嚴(yán)密的企業(yè)相媲美。

其次是“網(wǎng)絡(luò)”視角的普遍應(yīng)用。70年代之后，把單個(gè)組織描述為一種“網(wǎng)絡(luò)”的視角就已出現(xiàn)。企業(yè)之間的協(xié)作也是如此。交易成本學(xué)說(shuō)，讓人們理解了企業(yè)（看得見(jiàn)的手）與市場(chǎng)（看不見(jiàn)的手）的邊界。但人們發(fā)現(xiàn)，它不能解釋大量中間組織（握手）的存在，比如網(wǎng)絡(luò)化的產(chǎn)業(yè)組織、長(zhǎng)期締約、特許經(jīng)營(yíng)等。從“供應(yīng)鏈”到“價(jià)值網(wǎng)”等概念的更替，也說(shuō)明“網(wǎng)絡(luò)”視角在組織領(lǐng)域的應(yīng)用已有多年。到了今天，隨著消費(fèi)者之間、消費(fèi)者與企業(yè)之間、企業(yè)之間越來(lái)越廣泛和深入的聯(lián)網(wǎng)，這種話(huà)語(yǔ)體系已經(jīng)越來(lái)越無(wú)所不在了。

最后是復(fù)雜系統(tǒng)視角在組織管理領(lǐng)域的逐步興起。在尤爾亨看來(lái)，“管理1.0=層次體系”，也即金字塔。“管理2.0=流行”，如“平衡計(jì)分卡”、“六西格瑪”等，“這些東西有時(shí)是正確的，有時(shí)卻是錯(cuò)誤的。他們推陳出新的速度比為小孩更換尿布的速度還快。”“管理3.0=復(fù)雜性”。BCG對(duì)100多家歐美上市公司的研究發(fā)現(xiàn)，過(guò)去15年間，這些公司的工作程序、垂直層級(jí)、協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)和決策審批步驟等增加了50%～350%；而過(guò)去50年間，復(fù)雜性平均每年增加6.7%！《失控》一書(shū)主張：“有尊嚴(yán)地放手吧！”這本書(shū)給了互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者一種模糊的暗示：不必困惑于互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的復(fù)雜性，自然界的很多生態(tài)沒(méi)有自上而下的管理，同樣可以實(shí)現(xiàn)秩序。

生態(tài)、網(wǎng)絡(luò)、復(fù)雜……這些視角都是在底層的觀念和隱喻的層面上，對(duì)舊有的組織管理范式所展開(kāi)的撼動(dòng)。

組織結(jié)構(gòu)：“大平臺(tái)+小前端（個(gè)人）”

“沒(méi)有開(kāi)始、沒(méi)有結(jié)束、也沒(méi)有中心，或者反之，到處都是開(kāi)始、到處都是結(jié)束、到處都是中心?！眲P文凱利在《失控》中這樣刻畫(huà)他看到的“網(wǎng)絡(luò)”。

以網(wǎng)絡(luò)的視角來(lái)看企業(yè)，它面對(duì)的實(shí)際上有三張正在形成中的“網(wǎng)”：

消費(fèi)者的個(gè)性化需求，正在相互連接成一個(gè)動(dòng)態(tài)的需求之網(wǎng)；

企業(yè)之間的協(xié)作也走向了協(xié)同網(wǎng)的形態(tài)；

單個(gè)企業(yè)組織的內(nèi)部結(jié)構(gòu)，被倒逼著要從過(guò)去那種以（每個(gè)部門(mén)和崗位）節(jié)點(diǎn)職能為核心的、層級(jí)制的金字塔結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N以(滿(mǎn)足消費(fèi)者個(gè)性化需求）流程為核心的、網(wǎng)狀的結(jié)構(gòu)。

只有實(shí)現(xiàn)了這種結(jié)構(gòu)上的轉(zhuǎn)換與提升，企業(yè)才能夠有效地實(shí)現(xiàn)自身內(nèi)部的聯(lián)網(wǎng)，以及企業(yè)與消費(fèi)者之間的聯(lián)網(wǎng)，由此也才能真正有效地感知、捕捉、響應(yīng)和滿(mǎn)足消費(fèi)者的個(gè)性化需求。

來(lái)源：《消費(fèi)者王朝》

外顯結(jié)構(gòu)：大平臺(tái)+小前端。

任何企業(yè)都面臨著縱向控制/橫向協(xié)同，或集權(quán)控制/分權(quán)創(chuàng)新的難題。今天的互聯(lián)網(wǎng)和云計(jì)算，為這一老難題提供的新方法，就是以后端堅(jiān)實(shí)的云平臺(tái)（管理或服務(wù)平臺(tái)+業(yè)務(wù)平臺(tái)）去支持前端的靈活創(chuàng)新，并以“內(nèi)部多個(gè)小前端”去實(shí)現(xiàn)與“外部多種個(gè)性化需求”的有效對(duì)接。這種“大平臺(tái)+小前端”的結(jié)構(gòu)，已成為了很多企業(yè)組織變革的“原型”結(jié)構(gòu)。

7天酒店用IT把流程鎖定，使得銷(xiāo)售、服務(wù)、采購(gòu)、財(cái)務(wù)等很多流程，都通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化的方式去實(shí)施，在此基礎(chǔ)上，再實(shí)施給店主賦權(quán)的“放羊式管理”最終，7天酒店做到了可以讓分店店主自主決定幾乎所有的事情：分店預(yù)算、經(jīng)營(yíng)指標(biāo)、用人等。

網(wǎng)上服裝品牌韓都衣舍，每年可以發(fā)布近幾萬(wàn)個(gè)自有品牌的新款服裝，極大地考驗(yàn)著它的應(yīng)變能力。為此，它在內(nèi)部實(shí)行了鼓勵(lì)員工自動(dòng)自發(fā)創(chuàng)新的買(mǎi)手小組制，成立了數(shù)百個(gè)買(mǎi)手小組。買(mǎi)手小組獨(dú)立核算且完全透明，擁有很大的自主權(quán)，比如公司只會(huì)規(guī)定最低定價(jià)，而起訂量、定價(jià)、生產(chǎn)數(shù)量、促銷(xiāo)政策等，則全部由買(mǎi)手小組自己決定。

蘋(píng)果的AppStore，淘寶的網(wǎng)絡(luò)零售平臺(tái)等，同樣也是類(lèi)似的結(jié)構(gòu)。其特征表現(xiàn)為分布式、自動(dòng)自發(fā)、自治和參與式的治理等。

內(nèi)在結(jié)構(gòu)：組織網(wǎng)狀化

“大平臺(tái)+小前端”是一種外在的、顯性的靜態(tài)結(jié)構(gòu)，隱性的、內(nèi)在的動(dòng)態(tài)結(jié)構(gòu)則是組織的“動(dòng)態(tài)網(wǎng)狀化”。這一點(diǎn)在海爾得到了系統(tǒng)的實(shí)踐。

為滿(mǎn)足互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代個(gè)性化的需求，海爾把8萬(wàn)多名員工，努力轉(zhuǎn)變?yōu)樽詣?dòng)自發(fā)的2000多個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體；將組織結(jié)構(gòu)從“正三角”顛覆為“倒三角”；繼之以進(jìn)一步扁平為節(jié)點(diǎn)閉環(huán)的動(dòng)態(tài)網(wǎng)狀組織。每個(gè)節(jié)點(diǎn)，在海爾的變革中，都是一個(gè)開(kāi)放的接口，連接著用戶(hù)資源與海爾平臺(tái)上的全球資源。

組織過(guò)程：自組織化

商業(yè)組織的組織方式，在過(guò)去通常被認(rèn)為有兩種主要形態(tài)。“公司”這種組織方式依賴(lài)于看得見(jiàn)的科層制，需要付出的是內(nèi)部管理成本?！笆袌?chǎng)”這種組織方式依賴(lài)于看不見(jiàn)的價(jià)格機(jī)制，付出的是外部的交易成本。

緩慢但卻堅(jiān)定地，“公司化”曾是19世紀(jì)末20世紀(jì)初的一場(chǎng)商業(yè)運(yùn)動(dòng)，公司由此成為了社會(huì)結(jié)構(gòu)的主要構(gòu)件。大部分社會(huì)成員，不是在這家公司，就是在那家公司，個(gè)人大都必須要通過(guò)公司，才能更好地參與市場(chǎng)價(jià)值的交換。今天，這種“公司”占據(jù)主導(dǎo)地位的格局，已開(kāi)始受到了沖擊。

這主要是因?yàn)?，互?lián)網(wǎng)讓跨越企業(yè)邊界的大規(guī)模協(xié)作成為了可能。一方面是公司中很多商業(yè)流程，漂移出了企業(yè)邊界之外，用過(guò)去的概念來(lái)描述，就是外包的普遍化。另一方面則是自發(fā)、自主、快速聚散的組織共同體的大量出現(xiàn)，也即《未來(lái)是濕的》一書(shū)所稱(chēng)的“無(wú)組織的組織力量”：憑愛(ài)好、興趣，快速聚散，展開(kāi)分享、合作乃至集體行動(dòng)。Linux、維基百科、快速聚散的閃客、圍繞國(guó)外電視劇形成的字幕組、由網(wǎng)民而非編輯決定新聞排列的DIGG等，都是如此。

“組織”仍將存在，但“公司”可能越來(lái)越弱化。“社會(huì)性”也仍然是我們的基本屬性，但我們發(fā)揮自我能力和與市場(chǎng)連接、實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的方式，卻與過(guò)去大不一樣了。

組織邊界：開(kāi)放化

雖然互聯(lián)網(wǎng)讓企業(yè)內(nèi)部的管理成本和外部交易成本都有所下降，但后者的下降速度卻遠(yuǎn)快于前者。這種內(nèi)外下降速度的不一致，帶來(lái)了一個(gè)重要的結(jié)果： “公司”這種組織方式的效率大打折扣了，“公司”與“市場(chǎng)“之間的那堵“墻”，也因此松動(dòng)了。

從價(jià)值鏈的視角來(lái)看，研發(fā)、設(shè)計(jì)、制造等很多個(gè)商業(yè)環(huán)節(jié)，都出現(xiàn)了一種突破企業(yè)邊界、展開(kāi)社會(huì)化協(xié)作的大趨勢(shì)。寶潔公司注意到，雖然自己擁有8500名研究員，但公司外部還存在著150萬(wàn)個(gè)類(lèi)似的研究人員！為吸引全球的研究人員在業(yè)余時(shí)間里分享和貢獻(xiàn)他們的才智，寶潔把內(nèi)部員工解決不了的問(wèn)題放到網(wǎng)上，給出解決方案的研究者將獲得報(bào)酬。這正是研發(fā)環(huán)節(jié)的開(kāi)放。

從企業(yè)與消費(fèi)者的關(guān)系來(lái)看，此前的模式是由企業(yè)向消費(fèi)者單向地交付價(jià)值，而在C2B模式下，價(jià)值將由消費(fèi)者與企業(yè)共同創(chuàng)造。如消費(fèi)者的點(diǎn)評(píng)、參與設(shè)計(jì)、個(gè)性化定制等。

從產(chǎn)業(yè)組織的角度看，越來(lái)越多的產(chǎn)業(yè)，都在走向“云平臺(tái)+小前端”的組織方式。換句話(huà)說(shuō)，在很多產(chǎn)業(yè)里，眾多小型機(jī)構(gòu)，事實(shí)上已經(jīng)把自身的很多職能留給了平臺(tái)，催化出了更多專(zhuān)業(yè)的服務(wù)商，從而實(shí)現(xiàn)了社會(huì)化的大分工。在金融業(yè)里，同樣也正在發(fā)生這樣的產(chǎn)業(yè)重構(gòu)：螞蟻金服等平臺(tái)的快速發(fā)展即是一例。

組織規(guī)模:小微化

“小微化”的趨勢(shì)并非始于今日。有資料顯示，在德國(guó)，全部工業(yè)企業(yè)的平均規(guī)模在1977年前呈上升趨勢(shì)，但此后則呈下降趨勢(shì)。在法國(guó)，無(wú)論是10人還是20人以上工業(yè)企業(yè)的平均規(guī)模，在1977年后都出現(xiàn)了下降。英國(guó)企業(yè)規(guī)模的下降從1968年開(kāi)始。日本和美國(guó)則是自1967年起，平均企業(yè)規(guī)模就開(kāi)始下降。

這種下降的原因，有社會(huì)化物流成本的下降、流通業(yè)效率的提升、產(chǎn)品模塊化程度的提高、政策法規(guī)的開(kāi)放等。到今天，互聯(lián)網(wǎng)再一次加速了“小微化”的趨勢(shì)，隨著平臺(tái)技術(shù)、商業(yè)流程、數(shù)據(jù)集成度的不斷提高，小前端企業(yè)的“大而全”，已經(jīng)越來(lái)越?jīng)]有必要了。

在根本上這是因?yàn)?，在工業(yè)時(shí)代占據(jù)主導(dǎo)地位的是“小品種、大批量”的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，與之相應(yīng)，組織也在持續(xù)走向極大化。1929年，資產(chǎn)達(dá)10億美元以上的美國(guó)巨型企業(yè)約65家，到1988年這一數(shù)字增至了466家。再如今天的沃爾瑪，它在全球的雇員超過(guò)了200多萬(wàn)人！但在信息時(shí)代，隨著“多品種、小批量”的范圍經(jīng)濟(jì)正在很多個(gè)行業(yè)里不斷擴(kuò)展自己的空間，更多組織的規(guī)模，相應(yīng)地也在逐步走向小微化了。

個(gè)體：專(zhuān)家化與柔性化

抱怨“公司”這種組織方式，已經(jīng)為時(shí)一個(gè)多世紀(jì)了。未來(lái)，個(gè)體的工作與生活能否得到根本性的改進(jìn)？這對(duì)于所謂的“管理”又意味著什么？

德魯克曾預(yù)測(cè)，知識(shí)工作者將很快成為發(fā)達(dá)國(guó)家中最大的族群。事實(shí)正是如此。上世紀(jì)五六十年代的IT應(yīng)用，首先讓后端財(cái)務(wù)人員等的工作方式發(fā)生了轉(zhuǎn)變。80年代 PC普及，幾乎讓所有的知識(shí)工作者的工作方式都發(fā)生了革命。到今天的IT消費(fèi)化浪潮——平板電腦、智能手機(jī)，以及云計(jì)算對(duì)消弭數(shù)字鴻溝的極大推進(jìn)，企業(yè)所有部門(mén)和員工工作的IT化、信息化、知識(shí)化，將基本完成。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，人人都將是知識(shí)工作者，人人也都是某個(gè)領(lǐng)域的專(zhuān)家，這將讓個(gè)體的工作與生活更加柔性化。

一方面，個(gè)體的潛能將得到極大釋放，每個(gè)人的特長(zhǎng)都可以方便地在市場(chǎng)上“兌現(xiàn)”，而不一定要全職加入某一企業(yè)組織，才能實(shí)現(xiàn)個(gè)人能力與市場(chǎng)的交換。另一方面，工業(yè)時(shí)代那種工作、生活、學(xué)習(xí)割裂，個(gè)體無(wú)法柔性安排工作與生活的狀態(tài)也將得到很大改變，類(lèi)似于工作、生活、學(xué)習(xí)一體化的SOHO式工作、彈性工作等新形態(tài)將更為普遍。

個(gè)體的柔性化、專(zhuān)家化，正在給企業(yè)管理帶來(lái)巨大挑戰(zhàn)。所謂“管理”，其價(jià)值支撐就在于“協(xié)調(diào)、監(jiān)督”。但在今天這種大規(guī)模協(xié)作、開(kāi)放社區(qū)、人人都是專(zhuān)家、大數(shù)據(jù)透明化的環(huán)境下，“管理”的價(jià)值支撐又將去哪里找尋呢？

而對(duì)于個(gè)體來(lái)說(shuō)，“人人都是專(zhuān)家”的前景聽(tīng)上去的確令人心儀，但這枚硬幣還有著它堅(jiān)硬的另一面：“人人也都必須要成為專(zhuān)家”！這既意味著某一能力的優(yōu)異，也意味著要像專(zhuān)家那樣“每個(gè)人都是自己的CEO”——自我驅(qū)動(dòng)、自我監(jiān)督、自我管理、自我提升。

這些問(wèn)題，其實(shí)都算不上是什么新話(huà)題，但它們的確比任何時(shí)候都更為真實(shí)了！

新管理思想還在潮涌潮退，新管理理念還在搖移不定，新管理工具也仍處于大浪淘沙的蕩滌之中。關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)必將帶來(lái)組織管理模式變革這一話(huà)題，已經(jīng)被一輪又一輪地討論了10多年。今天是否已經(jīng)到了可以進(jìn)行階段性總結(jié)的時(shí)候？

更遠(yuǎn)一點(diǎn)看，組織模式的變革，也不只是商業(yè)話(huà)題，而是與企業(yè)、社會(huì)和政府都緊密相關(guān)。比如從電子政務(wù)到互聯(lián)網(wǎng)政務(wù)、云政務(wù)、大數(shù)據(jù)治理等。再如國(guó)際經(jīng)貿(mào)領(lǐng)域?qū)-WTO的暢想和推動(dòng)等?；氐角拔募永铩す奶釂?wèn)：“21世紀(jì)的前20至30年內(nèi)，能夠像20世紀(jì)早期那樣，產(chǎn)生革命性的管理原理嗎？”他對(duì)此充滿(mǎn)了期待，也滿(mǎn)懷信心：“21世紀(jì)商業(yè)領(lǐng)袖們所面臨的挑戰(zhàn)與100年前工業(yè)先驅(qū)們遇見(jiàn)的一樣。我們的確受前人束縛，并醉心于當(dāng)前的管理。但是人類(lèi)能夠創(chuàng)造出現(xiàn)代的工業(yè)組織，也一定能夠重新改寫(xiě)它?！?/strong>

阿里研究院“組織@未來(lái)”研究小組，將持續(xù)關(guān)注和開(kāi)展未來(lái)組織模式的研究。歡迎各界對(duì)此感興趣的同仁與我們聯(lián)系，共同推動(dòng)這一領(lǐng)域的研究不斷深入。

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