首先，或許可以通過削減成本來使該產(chǎn)品重新贏利。這里所說的削減成本并不一定意味著削減內(nèi)部成本。許多企業(yè)成功地通過減少供應(yīng)商和服務(wù)商的數(shù)量，并通過與留下來的供應(yīng)商和服務(wù)商談判，爭取到更優(yōu)惠的價格，以達到成本降低的目的。

    其次，換一個方面，企業(yè)也可以通過營銷工作尋找新市場，從而使產(chǎn)品重新贏利，這不需要削減內(nèi)部成本。此外，在條件允許的情況下，企業(yè)可以調(diào)整售價：如果競爭許可，就提高售價；如果降價所帶來的銷量上升能彌補所降低的價格，就降低售價。這些措施都可以提高銷售收入。

    第三，還有一種特殊情況是，雖然該產(chǎn)品賠錢，但它卻能回收所有的可變成本（即隨產(chǎn)量增加而增加的成本，如原材料），并且回收了部分不可避免的固定成本（即不隨產(chǎn)量變化而變化的成本，如工資）。這些固定成本可以為其它產(chǎn)品的贏利能力作出貢獻。在這種情況下，一方面暫時在略虧的情況下繼續(xù)生產(chǎn)銷售這個產(chǎn)品，另一方面繼續(xù)密切關(guān)注形勢的發(fā)展，從長計議，可能是最佳的方案。

    最后，文章一開始所提到的第一反應(yīng)可能最終是正確的。這個產(chǎn)品的贏利水平無法恢復(fù)到可接受的水平，企業(yè)沒有這種產(chǎn)品日子會更好過些。如果分析結(jié)果的確如此，企業(yè)就應(yīng)該毫不猶豫地停產(chǎn)，將該產(chǎn)品所占用的資源重新進行處置分配。

    上述例子說明了更好財務(wù)思維的不同方面，以及企業(yè)為什么應(yīng)具備足夠的財務(wù)管理新思維。雖然由于缺乏更多的信息來讓我們挑出其中的最佳方案。但更好財務(wù)思維已向我們展示了，即使是產(chǎn)品虧損這一相對簡單的問題也可以有許多可供選擇的答案。

資產(chǎn)的經(jīng)濟價值

    在分析多種商業(yè)選擇時，任何標(biāo)準都無法取代資產(chǎn)的經(jīng)濟價值--即資產(chǎn)被加以充分利用時的價值。

    企業(yè)可以在多方面應(yīng)用本文介紹的方法。例如，企業(yè)可以對現(xiàn)金流量作預(yù)測并按資金成本加以貼現(xiàn)，以此決定是否增加了經(jīng)濟價值。對現(xiàn)金流量作預(yù)測時需要以最佳戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，并對資本性支出、研發(fā)費用和其它支撐戰(zhàn)略所需的不確定費用加以考慮。

    隨后，即可按下述公式計算某業(yè)務(wù)部門繼續(xù)營業(yè)的價值：

    未來現(xiàn)金流量現(xiàn)值減去現(xiàn)在即處理該部門后的可以實現(xiàn)的稅后價值

    如果計算結(jié)果是正數(shù)，并且企業(yè)對未來現(xiàn)金流有充足的把握，那么就表明經(jīng)濟價值增加了，該業(yè)務(wù)部門應(yīng)該繼續(xù)營業(yè)。相反，處理掉該業(yè)務(wù)部門則是最佳的選擇。

    但凈現(xiàn)值法需要投入很多的精力，并且由于其中包含了很多的假設(shè)，其結(jié)果也需謹慎對待。為了確保凈現(xiàn)值法反映了所有可預(yù)見的發(fā)展趨勢，企業(yè)應(yīng)回答下述問題：

    顧客購買企業(yè)產(chǎn)品和勞務(wù)的意愿有多強、能力有多大？原因何在？顧客偏好是否很快會發(fā)生變化？處于正在試驗階段的技術(shù)有哪些？主要競爭對手是誰？這些競爭對手的財務(wù)狀況如何？主要原材料和勞務(wù)是否存在著價格大幅波動的風(fēng)險？是否需要雇傭具有新技能的員工？對重新培訓(xùn)現(xiàn)有員工所做的預(yù)算又是多少？

確定戰(zhàn)略重心

    多元化曾在世界許多地方風(fēng)行一時。企業(yè)愿意進入各種各樣的行業(yè)，仿佛有種萬能的管理之道可以用來管理從采煤到漁業(yè)的所有行業(yè)。

    近幾年來，潮流重又回到關(guān)注某一特定行業(yè)或是某一組密切相關(guān)的行業(yè)上來。多數(shù)的收購行為發(fā)生在某一行業(yè)的競爭對手之間。他們充分利用了國際競爭壁壘的消除來聯(lián)手作戰(zhàn)。

    International Telephone And Telegraph（ITT）公司即是一個經(jīng)典范例。這家公司由許多電話公司組成。在Harold Geneen的領(lǐng)導(dǎo)下，ITT收購了各行各業(yè)大約350家企業(yè)。公司總部對這么多企業(yè)的管理主要是通過監(jiān)測財務(wù)目標(biāo)執(zhí)行情況來完成的。只要ITT公司的市值很高，ITT能用其股票收購市盈率很低的公司，那么就陽光普照，形勢一片大好。

    但這種戰(zhàn)略最終被動搖了。1984年的一天，在這一天之內(nèi)，ITT的股價下跌了近1/3，導(dǎo)火索是始料未及的股利銳減。Geneen的繼任者轉(zhuǎn)變了公司經(jīng)營方向，賣掉Geneen原先買入的約200家企業(yè)。1995年，ITT剩余的公司又分立為了三個部分：一家財務(wù)服務(wù)公司、一家實業(yè)公司和一家擁有酒店等其它投資的公司。

    在這個例子中，提高財務(wù)思維能力的重要性再次得以驗證。如果企業(yè)的某項業(yè)務(wù)與其它業(yè)務(wù)風(fēng)馬牛不相及，那么將該業(yè)務(wù)分立出去將令企業(yè)目標(biāo)更明確，并能幫助企業(yè)單獨評價多元業(yè)務(wù)本身的業(yè)績。

    企業(yè)面對必須不斷地搶奪資源的現(xiàn)實，財務(wù)上新的思維方式可以找出最佳適應(yīng)之道。這些思維提供了真正的競爭優(yōu)勢，并創(chuàng)造了價值。