作者：Naomi Stanford過去幾年中，我一直組織參與引導(dǎo)不同國家的組織設(shè)計研討會，包括：英國、埃及、中國、澳大利亞、羅馬尼亞、奧地利、比利時、匈牙利、蘇丹、美國等。這些研討會涉及不同的話題，例如：發(fā)展人力資源戰(zhàn)略、介紹組織設(shè)計方法、培養(yǎng)人力資源資源技巧、轉(zhuǎn)變組織文化、員工遷移與流動等 。在此期間，我和幾百人進行互動，這是一個非常有趣的體驗。在2013年末，有人問了我一個問題：“無論文化背景與組織怎樣不同，對于人力資源從業(yè)者/組織發(fā)展顧問來說，什么是永恒不變的主題？”我在過去的經(jīng)驗中看到了以下六個方面： 組織設(shè)計需要的技巧與人力資源技巧是不同的我共事過的人中，大多數(shù)從事組織設(shè)計工作的人都具有人力資源從業(yè)背景。他們充分地意識到他們需要新的且不同的技能來從事組織設(shè)計工作。下面兩個例子解釋了他們?yōu)槭裁聪胍l(fā)展特定的組織設(shè)計技巧： “我所在的組織過去幾年成長迅猛，我想多從全球、全國和功能性的角度思考關(guān)于組織的設(shè)計。做了許多崗位設(shè)計的工作后，我也想知道這個和組織設(shè)計之間的關(guān)聯(lián)如何?！保彻窘M織發(fā)展負責(zé)人） “我知道如何通過操作層面的計劃貫徹來建立組織設(shè)計。我想學(xué)習(xí)最佳案例，也希望能有一套健全的方法作為框架供我參考?！保彻救肆Y源業(yè)務(wù)伙伴） 英國人力資源管理學(xué)會（CIPD）出版了一份人力資源專業(yè)版圖，從不同層面提供了組織設(shè)計需要的能力：事件(你需要做什么)、知識（你需要知道什么）、行為（你需要展示什么）等。 具體內(nèi)容可以瀏覽：http://www./cipd-hr-profession/profession-map/profession-map-download.aspx 理解顧問和客戶之間的關(guān)系如上所說，組織設(shè)計顧問的角色和人力資源從業(yè)者的角色很不一樣?？蛻粜枰李檰柕降装缪菔裁礃拥慕巧?-他們是一位幫手，是專業(yè)顧問，是過程顧問或是其它？同時，人力資源從業(yè)者需要清楚成為顧問和成為人力資源從業(yè)者是不同的。 在組織設(shè)計中，顧問的角色更多的是過程顧問。組織設(shè)計中各自的角色分配是在最初的“契約討論”時就商定好的。人力資源專業(yè)人士通常在最初階段對于如何與內(nèi)部客戶分配各自的角色不是很在行，對確定好的組織設(shè)計角色分配頗有微辭。Peter Block的《Flawless Consulting》一書闡明了怎樣處理這些問題。在上文所述的人力資源專業(yè)版圖中沒有提到顧問的活動，知識和所需的行為。但是Institute of Consulting有一套管理顧問能力的框架：http://www./sites/default/files/upload_documents/Management%20Consultancy%20Framework.pdf 具備業(yè)務(wù)層面的知識，變得更可信賴我注意到當(dāng)HR不得不用業(yè)務(wù)語言和對業(yè)務(wù)操作真實的洞悉理解來和客戶進行談話時，他們感到震驚（有時候是害怕）。我寫了一篇博文，關(guān)于商業(yè)頭腦的重要性。http://www./links/blogs/developing-business-savvy.html 以下是博文的摘錄：商業(yè)頭腦是對組織深入綜合的理解。例如：
知道何時交付任務(wù)人們總在想什么時候能夠結(jié)束某個任務(wù)。要是既擔(dān)任人力資源業(yè)務(wù)伙伴又同時擔(dān)任組織發(fā)展的顧問這就更加困難了，因為“脫離”很難劃分清楚。如果內(nèi)部顧問需要處理看似有沖突的事情，那么分清每件工作和時間的界限是至關(guān)重要的。當(dāng)先前提到的契約過程湊效時，任務(wù)分解就變得更簡單、明了。即：如果顧問的角色以及客戶關(guān)于這項工作結(jié)果的期望已經(jīng)完全被弄清楚了，那么，最終交付時，顧問與客戶都會感到合適與即時。 最為理想的情況是：在項目過程中，分析、診斷、合成、交流技巧、不同的戰(zhàn)略、 管理與戰(zhàn)術(shù)技巧、快速決定與采取行動的能力都已經(jīng)從顧問那里傳遞給了客戶。在交付任務(wù)給客戶時，要讓客戶們感覺，他們有能力繼續(xù)實施項目而不是被顧問拋棄的感覺。另外，下一次客戶要是遇到同樣的問題，他們應(yīng)該覺得自己有能力去解決，而不是每天都要請教顧問。請閱讀《提升咨詢?nèi)蝿?wù)》的文章： http://www./toolshed/evaluating_consulting_projects.html，這里面提到了如何在契約建立的初期，達成部分的交付原則。 在任務(wù)結(jié)尾和顧問交付后做評估評估是一個非常重要的組成部分，通過評價組織和顧問可以學(xué)習(xí)與發(fā)展知識。Roffey Park 曾發(fā)布一份很有價值的調(diào)研報告---《組織發(fā)展評價中的最佳實踐》：http://www./research-insights/best-practice-in-od-evaluation/ 這報告很值得一讀。 然而，在組織設(shè)計的工作中，客戶往往很少愿意去評估重新設(shè)計的成功性?？蛻魝儾惶樵冈?個月或者是1年以后，再邀請顧問評估新的組織設(shè)計是否達到了預(yù)期的結(jié)果。然而，評估是一件至關(guān)重要的事，這份報告詮釋了以下這幾個理由：
這份報告清楚地指出健全的評價體系通常并不那么簡單，但正如在文章里所說給了我們許多有用的想法與思路。 鼓勵客戶花更多時間思考選擇方向與可能性，而非一蹴而就地提出解決方案如果客戶有問題需要去解決，那么他們會想著要去著手處理與解決問題，這一點是可以理解的。但問題是客戶可能不清楚，停下來去思考的價值所在（從長遠的任務(wù)角度來看，這更能避免錯誤、節(jié)省金錢和時間）。客戶可能不明白，顧問幫助客戶是提供思路而非行動方案的。在有些文化與組織中，挑戰(zhàn)您的客戶可能會非常困難，但這一項技能是需要顧問花時間去培養(yǎng)的。在項目開始初期構(gòu)造一個圍繞全局觀的討論是行之有效的。一個稍稍不同的做法是向直線經(jīng)理介紹組織設(shè)計與發(fā)展上，著重強調(diào)情景診斷、考慮選擇，以及適時改變。目前，組織設(shè)計理論與實踐的內(nèi)容還沒有出現(xiàn)在最標(biāo)準(zhǔn)的MBA課程或管理發(fā)展的項目上，這也就使得經(jīng)理們在做組織設(shè)計的工作時，缺乏管理技巧。 另外一方面，很少有經(jīng)理人能夠具備反思能力。推薦大家一篇由Linda Finlay所寫的文章：http://www./cetl-workspace/cetlcontent/documents/4bf2b48887459.pdf 文章的附錄里面有許多問題線索激發(fā)大家的思考。 以上六大主題是我在今年的各式項目與培訓(xùn)活動中的發(fā)現(xiàn)。這些主題有多少是真實存在你的組織設(shè)計工作中的呢？ 來源：智享會《HR Value》第21期 注：本文系智享會原創(chuàng)文章，如需轉(zhuǎn)載請事先聯(lián)系并注明來源，謝謝！ |
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