當(dāng)今最成功的人，他們最特別的不是掌握了多少知識(shí)點(diǎn)，而在于他們思考問(wèn)題的方式，在于他們能把很多東西結(jié)合在一起的方式，在于他們能夠發(fā)現(xiàn)人們從前看不到的模式。

我們從這兩對(duì)賭博開(kāi)始，我們知道賭博是違法的，但是兩對(duì)企業(yè)家公然賭博。小米和格力1850億元，我不知道以后到底誰(shuí)的勝算更大。但如果把小米只做一個(gè)手機(jī)，通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)手段實(shí)現(xiàn)手機(jī)銷售的話，就更不太敢去判斷了，因?yàn)橐粋€(gè)企業(yè)如果做單一產(chǎn)品的話，總是會(huì)受到圍追堵截。我看一下，這幾年來(lái)發(fā)生變化，除了手機(jī)以外，雷軍投了哪些東西？投了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、智能技術(shù)設(shè)備、在線教育、新媒體、視頻、美的。我們看一下格力2012年到現(xiàn)在的投資，空調(diào)技術(shù)的改造，格力代表著先進(jìn)生產(chǎn)力，小米代表著先進(jìn)生產(chǎn)方式，可能技術(shù)是最先進(jìn)的，但是他們的資源組合方式是不一樣的。

現(xiàn)在，我想簡(jiǎn)要在半個(gè)小時(shí)以內(nèi)跟各位交流一下商業(yè)模式的演變。

第一個(gè)變化 從產(chǎn)業(yè)組織判斷商業(yè)組織變化

每個(gè)企業(yè)你要找準(zhǔn)定位，定位完了才能變革模式，怎么說(shuō)呢？所有的企業(yè)都面臨四個(gè)瓶頸，一個(gè)是成長(zhǎng)空間的瓶頸，一個(gè)是資源能力的瓶頸，還有大企業(yè)會(huì)面臨資源效率下降的瓶頸，管理難以上升、成本上升，很龐大的研究院，四五千人，你現(xiàn)在有很多工廠，很多固定設(shè)備，又研發(fā)、制造、營(yíng)銷全方面投入成本，隨著我們未來(lái)得發(fā)展，這個(gè)模式的成本是提高的，所以面臨著經(jīng)營(yíng)效率的瓶頸。還有一個(gè)盈利瓶頸。我們可以比較一下，你看看格力和小米，誰(shuí)更有可能出現(xiàn)這些瓶頸？

好了，解決瓶頸后首先要做的是調(diào)整產(chǎn)品定位，豐富的產(chǎn)品組合，衍生、延伸，為企業(yè)不斷尋找新的空間；第二是改變營(yíng)銷策略，加強(qiáng)研發(fā)，提高品質(zhì)和品牌，或者并購(gòu)類似的企業(yè)，還有優(yōu)化流程，用現(xiàn)代科技、智能化、扁平化。

定位不是模式，定位不是戰(zhàn)略問(wèn)題，我做了哪個(gè)產(chǎn)業(yè)，這個(gè)是定位，定位以后怎么組織資源有效實(shí)現(xiàn)，這是屬于模式問(wèn)題，我們把它叫做戰(zhàn)術(shù)。所以模式選擇對(duì)于你突破瓶頸有重大影響，格力如果繼續(xù)加強(qiáng)研發(fā)，沒(méi)有問(wèn)題，你自身靠強(qiáng)大自己的內(nèi)在能力，這是非常常規(guī)的做法。常規(guī)做法情況下，叫做關(guān)注強(qiáng)化內(nèi)部的資源能力、研發(fā)能力、指導(dǎo)能力，這個(gè)時(shí)候會(huì)遇到克里斯教授提出的“領(lǐng)先者的困境”。為什么行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)的管理非常好，研發(fā)投入很大，居然失敗了？就是這個(gè)現(xiàn)象。所以他的建議是，你不能放棄，必須要阻擊，在傳統(tǒng)模式下，你強(qiáng)化內(nèi)部的資源能力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)會(huì)帶來(lái)高成本。還有一個(gè)問(wèn)題，常規(guī)做法你的股票市值會(huì)出現(xiàn)規(guī)模的遞減，會(huì)導(dǎo)致你的投資價(jià)值增長(zhǎng)幅度或者規(guī)模有下降。諾基亞的董事長(zhǎng)也說(shuō)，我們也一直很努力，但是敗給蘋(píng)果了。怎么敗的，包括摩托羅拉、施樂(lè)，都難逃落敗命運(yùn)。

我們講競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，說(shuō)大企業(yè)很多優(yōu)秀企業(yè)有很多優(yōu)勢(shì)條件。你所有優(yōu)勢(shì)加在一塊，如果不能形成低成本，不能形成高效率的話，一樣是叫高成本，你取得優(yōu)勢(shì)花太大的代價(jià)，一旦面臨對(duì)方有新的打法，就會(huì)出問(wèn)題。所以我們把成本包括優(yōu)勢(shì)分為有效優(yōu)勢(shì)和有效成本。

剛才滕教授說(shuō)了，解決問(wèn)題的話，第一是要靠原理，一種企業(yè)，一個(gè)是從定義出發(fā)，從客戶價(jià)值定義。我先討論喬布斯的手機(jī)，手機(jī)應(yīng)該干什么？手機(jī)能給客戶提供什么？把這個(gè)定義搞清楚了，再來(lái)找方式實(shí)現(xiàn)，這就是諾基亞說(shuō)的我們一直很努力，但是失敗了，就是對(duì)手機(jī)定義上是朝這個(gè)定義努力的，而喬布斯換了一個(gè)定義，定義跟你不一樣，而這個(gè)定義更加滿足客戶價(jià)值。第二種企業(yè)家比較厲害，特斯拉，從原理出發(fā)，特別是跨界原理，比如我用航空動(dòng)力學(xué)做汽車，一定是跨界。原來(lái)說(shuō)火車跑得快，全靠車頭帶，要想速度提升一倍，就要改變?cè)搭^，一個(gè)是從原理出發(fā)，一個(gè)從源頭出發(fā)，所以人類追求更高更快更強(qiáng)，人類在商業(yè)領(lǐng)域也是不斷用新原理，新原理支持新模式，你有本事把你資源邊界從地球換到銀河系、太陽(yáng)系，把這個(gè)約束解除了，我們空間約束才能解除，不是演變的格局。

第二個(gè)變化 商業(yè)環(huán)境變化與產(chǎn)業(yè)組織的新模式變化

產(chǎn)業(yè)鏈的變化，我們傳統(tǒng)的產(chǎn)能過(guò)剩，這是需要產(chǎn)業(yè)整合、并購(gòu)；隨著制造的模塊化、智能化，還有創(chuàng)新外部化、分散化，而且獨(dú)立化。這些變化對(duì)我們產(chǎn)業(yè)組織來(lái)講有什么影響呢？前三個(gè)因?yàn)榫褪腔ヂ?lián)網(wǎng)對(duì)營(yíng)銷的影響，第一是改變了營(yíng)銷渠道，第二是大數(shù)據(jù)，通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)來(lái)精準(zhǔn)預(yù)測(cè)精準(zhǔn)推送，第三是交互。還有兩大變化，第一種是產(chǎn)業(yè)主的變化，經(jīng)過(guò)互聯(lián)網(wǎng)改造以后，通過(guò)優(yōu)化流程，簡(jiǎn)化效率，把上下游串聯(lián)到一起，是碎片化企業(yè)加制造商，未來(lái)在產(chǎn)業(yè)鏈的不同環(huán)節(jié)，會(huì)有不同的變化，從細(xì)分產(chǎn)業(yè)專業(yè)化來(lái)講，電商、服務(wù)，到一些專業(yè)平臺(tái)，意味著每個(gè)制造商你可能是太陽(yáng)系九大行星，你可能是宇宙就是三千個(gè)銀河系，互聯(lián)網(wǎng)做交易平臺(tái)，聚合交易平臺(tái)，這個(gè)行業(yè)在不同行業(yè)陸續(xù)出現(xiàn)，還有眾多的專業(yè)化碎片，你想做的是平臺(tái)企業(yè)，做聚合商，還是專業(yè)化的碎片，所以不同企業(yè)有不同的小聚合和大聚合。

第三個(gè)變化 瓦解工業(yè)化時(shí)期企業(yè)內(nèi)部資源和分工模式

像我們講的格力是非常常規(guī)的，研發(fā)制造一體完成，隨著互聯(lián)網(wǎng)，創(chuàng)新外部化、分散化、獨(dú)立化，會(huì)給企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生影響。有一些方式經(jīng)濟(jì)功能下降，所以這樣就會(huì)出現(xiàn)新的內(nèi)部組織和模式，客戶的分拆，包括流程，同時(shí)會(huì)出現(xiàn)內(nèi)部管理的焦慮。比如研究院我不需要八千人，八百人就可以了。利用我們的渠道，前三個(gè)還是保持原來(lái)的產(chǎn)業(yè)架構(gòu)，這兩類產(chǎn)業(yè)組織在發(fā)生變化，企業(yè)組織在發(fā)生改造，產(chǎn)品的變化是中間會(huì)出現(xiàn)很多專業(yè)平臺(tái)。

所以大企業(yè)，要想做得很靈活，必須要打開(kāi)邊界，打碎某些關(guān)節(jié)，提升你的資源能力交易層次，擴(kuò)大范圍。比如小米，一上來(lái)就是網(wǎng)格概念，擴(kuò)大范圍，同時(shí)化整為碎；比如海爾，把銷售環(huán)節(jié)、研發(fā)環(huán)節(jié)打成碎片，不再用原來(lái)的組織方式了，聚合業(yè)務(wù)自主體，讓每個(gè)環(huán)節(jié)在你這個(gè)平臺(tái)上是一個(gè)玩家，你是一個(gè)組織者。

這個(gè)時(shí)候變革商業(yè)模式需要新的理念，新的原理，也需要新的技術(shù)。薩默斯作為經(jīng)濟(jì)學(xué)家，說(shuō)當(dāng)今最成功的人，他們最特別的不是掌握了多少知識(shí)點(diǎn)，而在于他們思考問(wèn)題的方式，在于他們能把很多東西結(jié)合在一起的方式，在于他們能夠發(fā)現(xiàn)人們從前看不到的模式。

他首先從這個(gè)思維方式來(lái)講，第一，改變定義，就是我這個(gè)定義不行，什么叫銀行？銀行是存儲(chǔ)的，存貸的，重新定義，發(fā)現(xiàn)空間有了大的變化，原來(lái)空間狹小是因?yàn)槟愣x太小。格力只做空調(diào)，他技術(shù)再領(lǐng)先，也只是一家制造商。第一就是所謂定義不一樣。第二是看待事物原理不一樣，你原來(lái)的原理解決不了問(wèn)題，我換新的原理。

什么叫做思維方式改變？

首先，什么是企業(yè)？一個(gè)企業(yè)，比如在座的企業(yè)家，把你的產(chǎn)品抽象掉，用什么樣的一句話可以概括你基本相同的特色？有的企業(yè)只是品類不一樣，實(shí)際上企業(yè)是資源能力掌控者的合約集，我們把商業(yè)模式定義為利益相關(guān)者之間的交易結(jié)構(gòu)，是交易問(wèn)題，你有資源我也有，我們兩個(gè)交易，后面再產(chǎn)生價(jià)值，所以企業(yè)是資源的聚合體。有四個(gè)類型，第一是歸國(guó)家的，第二是歸法人的，第三是歸員工的，能力是掌握在個(gè)人手里的，還有一個(gè)對(duì)外部專業(yè)的掌控，所以做企業(yè)要有四類資源，當(dāng)然外部這個(gè)邊際很大，放在地球也是，放在月球也是，放在太陽(yáng)系、銀河系也是，所有的企業(yè)都是資源，都看你的邊際，今天沒(méi)有時(shí)間討論，我們依靠什么原理把這些資源放在一塊。

第二無(wú)非就是怎么聚合，這個(gè)我就不多說(shuō)了。控制企業(yè)的方式，第一是投資控股，這是硬實(shí)力，第二是通過(guò)無(wú)形資產(chǎn)控制，專利、技術(shù)、訣竅這是軟實(shí)力，第三是通過(guò)交易方式，我自己投資研發(fā)未必厲害，未必可以按需解決問(wèn)題，但是外面的可以解決，我去進(jìn)行交易，所以兩個(gè)模式一對(duì)比，新的交易方式聚在一起，就會(huì)大大降低成本。

舉個(gè)例子，像大企業(yè)，三個(gè)環(huán)節(jié)當(dāng)中，我們知道制造環(huán)節(jié)就是柔性化、制度化、模塊化，兩邊都是圍繞著管理，兩邊的人很難管，從工藝研發(fā)到銷售研發(fā)。海爾擁有什么關(guān)鍵資源能力？有制造能力，有品牌，有渠道，有研發(fā)平臺(tái)，還有資金，還有適合消費(fèi)者個(gè)性化需求的創(chuàng)意設(shè)計(jì)。

剛才講格力和小米，我還是比較傾向于小米，技術(shù)很重要，但是技術(shù)怎么來(lái)？怎么低成本獲??？怎么有效獲??？怎么獲得靠譜的技術(shù)，我想將來(lái)格力獲取的成本很高，所以原理不一樣。這是我的一個(gè)體會(huì)。

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