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案例 GE公司原是一個典型的傳統(tǒng)制造型企業(yè)，20世紀(jì)80、90年代該企業(yè)在韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo)下，經(jīng)過一系列變革，完成了向信息經(jīng)濟(jì)的過渡，創(chuàng)造了利潤持續(xù)增長的驕人業(yè)績．為全球所矚目。在GE公司的各項管理經(jīng)驗中，如何培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才是一個非常重要的方面。我們從企業(yè)文化角度分析GE公司領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)經(jīng)驗，可以看出GE公司的領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)靠的是一整套各部分互相支撐的完整體系：既有堅定的理念、細(xì)化的具體原則和充足的財力支持，又有正確的開發(fā)策略、領(lǐng)導(dǎo)者和員工的真誠實踐、獨特而有效的培訓(xùn)方法、完善的制度和配套措施。這些東西不是孤立存在的，而是通過公司上上下下的日常經(jīng)營活動有機(jī)整合在一起的，從而滲透到企業(yè)靈魂和血液中，形成一套別人難以模仿的培訓(xùn)文化。 案例分析 對GE公司的領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)經(jīng)驗作出分析，以求更準(zhǔn)確地把握GE公司人力資源管理的真諦。 一、確立“領(lǐng)導(dǎo)者是公司最重要產(chǎn)品”的理念 GE公司的領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為自己最擅長的事情，就是培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。GE公司由于長期重視領(lǐng)導(dǎo)人才的培養(yǎng)，不但懂得人力資源是信息時代企業(yè)最重要的資源，而且懂得領(lǐng)導(dǎo)人才作為企業(yè)的核心人力資本必須放到首要位置來考慮，堅持“領(lǐng)導(dǎo)者是公司最重要產(chǎn)品”的理念。松下公司曾提出“造產(chǎn)品先要造人”，而GE公司更進(jìn)了一步，實行了“造人先造領(lǐng)導(dǎo)者”的信條。一流的企業(yè)要有一流的領(lǐng)導(dǎo)者，不可能由二、三流的領(lǐng)導(dǎo)人去領(lǐng)導(dǎo)一流企業(yè)。企業(yè)戰(zhàn)略決定了企業(yè)未來發(fā)展方向與前途，是一項十分重要的管理，可是正確的企業(yè)戰(zhàn)略既來自高水平的領(lǐng)導(dǎo)者，也需要恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)者去實施、實現(xiàn)，否則就會落空。韋爾奇在20世紀(jì)80年代制定了“第一、第二”戰(zhàn)略之后，正是因為從底層培養(yǎng)了大批忠實執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略和堅持企業(yè)價值觀的領(lǐng)導(dǎo)者，才保證了GE公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。 二、建立一套培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才的基本原則 GE公司建立了一套培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才的基本原則，這就是：第一，招聘聰明而有進(jìn)取心的優(yōu)秀人才；第二，創(chuàng)建強(qiáng)有力的績效文化，以績效作為評價人的標(biāo)準(zhǔn)；第三，不僅看業(yè)績，也要看價值觀，用誠信、注重業(yè)績和渴望變革的共同價值觀去規(guī)范管理者的行為；第四，為管理者(特別是年輕管理者)提供表現(xiàn)機(jī)會，同時也提供培訓(xùn)機(jī)會；第五，建立一套完整的人才評估、獎懲、升遷制度。這些原則為GE公司培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才提供了一套細(xì)化的價值觀和行動指南，指明了在培訓(xùn)管理中企業(yè)最重視和應(yīng)遵循的是什么，從而使領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)有了清楚的方 向和可操作的行為規(guī)范，而不至于落為空泛的理念。應(yīng)注意的是，以上這些原則之間既有聯(lián)系又有區(qū)別，例如第二條“重視績效”雖然在第三條中也有體現(xiàn)，可是如果管理者只強(qiáng)調(diào)績效而忽視誠信或其他公司重視的價值觀，就會受到批評和懲罰。有一年韋爾奇解除了三位經(jīng)理人員職務(wù)，其中有兩位并不是因為業(yè)績差而是因為價值觀與公司不一致而被免職。細(xì)心觀察，我們還可以從這些看似簡單的原則中發(fā)現(xiàn)一些不同尋常的做法：首先，GE公司挑選人才的標(biāo)準(zhǔn)是聰明、有進(jìn)取心，顯示出該企業(yè)重視所招聘員工的基本素質(zhì)和個性特征，它并不急于直接從市場中獲得有經(jīng)驗的人才去填補(bǔ)職位空缺，而走的是一條費(fèi)力的、擇優(yōu)才而精心培養(yǎng)的道路，為企業(yè)尋找符合長期戰(zhàn)略需要的人才；其次，GE重視通過培訓(xùn)讓員工接受企業(yè)的文化和價值觀，讓他們與企業(yè)融合在——起，而不單單強(qiáng)調(diào)員工對知識、技能的接收。也就是說，GE主張人才的全面素質(zhì)培訓(xùn)，而非單一的技術(shù)培訓(xùn)；再其次，GE建立了完善的評估、獎懲、升遷制度，使培訓(xùn)管理得到了有力支撐，而不是培訓(xùn)與其他人力資源管理脫節(jié)，使員工缺少參與培訓(xùn)和運(yùn)用培訓(xùn)所學(xué)知識的積極性。這套原則使培訓(xùn)管理更加細(xì)化，保證了GE公司的領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)既有明確的方向，又有很高的效率。 三、給人才培訓(xùn)提供充足的財力支持 當(dāng)年韋爾奇上任之初一邊大張旗鼓削減業(yè)務(wù)、裁減人員，一邊卻頂住被人譏諷為“中子杰克”的嘲笑，撥款4600萬美元修繕克勞頓村，大力發(fā)展公司的培訓(xùn)體系，這的確需要無比的勇氣、超人的遠(yuǎn)見和堅毅的決心。因為當(dāng)時韋爾奇完全可以下令關(guān)閉克勞頓開發(fā)學(xué)院，理由是該學(xué)院開支太大，對企業(yè)沒有實質(zhì)性的貢獻(xiàn)。然而韋爾奇沒有這樣做。后來克勞頓開發(fā)管理學(xué)院被人譽(yù)為商界的哈佛商學(xué)院，成為GE公司發(fā)動改革和經(jīng)營人力資本的中心，證明其投資所創(chuàng)造的價值是難以估量的，是值得的。企業(yè)要舍得為培養(yǎng)人才花錢，否則人力資本的投資就是一句空話。如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人葉公好龍，一邊大談人力資本的重要性，一邊又吝嗇金錢不愿向培訓(xùn)投入，就不可能建立強(qiáng)有力的培訓(xùn)體系，也就難以培養(yǎng)出適合發(fā)展需要的領(lǐng)導(dǎo)人才。GE公司為培訓(xùn)提供充足的經(jīng)費(fèi)，不僅反映出領(lǐng)導(dǎo)者對人力資本的認(rèn)識是十分明確的，而且證明了他們對自己信奉的理念是非常真誠的。表里一致的理念才能產(chǎn)生出現(xiàn)實的威力。 四、采取以內(nèi)部為主、從基層培養(yǎng)的策略 采取主要從內(nèi)部培養(yǎng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的策略，這是目前許多先進(jìn)企業(yè)培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才的通行做法，GE公司也采用了這一策略。 GE公司的內(nèi)部培養(yǎng)是從基層培養(yǎng)做起，雖然公司每年只向4％左右的員工提供管理開發(fā)培訓(xùn)，可是這一小部分人的選拔卻是向基層每一個員工敞開的。GE公司的哲學(xué)是每一個進(jìn)入公司的員工都是領(lǐng)導(dǎo)者，他們領(lǐng)導(dǎo)自己的思想、行動和主張，員工要想在GE獲得成功就必須朝領(lǐng)導(dǎo)者努力，企業(yè)也應(yīng)當(dāng)為他們提供管理開發(fā)培訓(xùn)課程。GE向基層員工提供的管理開發(fā)課程有許多種，但是并不是硬性規(guī)定的，員工可以自行選擇想要上的課程。員工由基層經(jīng)理人員培訓(xùn)進(jìn)入中高層經(jīng)理人員培訓(xùn)則要經(jīng)過層層選拔，選拔采用360度評估的方法，由上級、同事和顧客來打分，得分高的人才有希望獲得更高層次的管理開發(fā)培訓(xùn)。不過領(lǐng)導(dǎo)者仍然在人才選拔中扮演重要角色，企業(yè)還專門設(shè)立了杰出領(lǐng)導(dǎo)獎來獎勵那些能夠從各個方面舉薦優(yōu)秀人才的經(jīng)理人員。 五、高層領(lǐng)導(dǎo)親自掛帥，身先士卒抓培訓(xùn) 在GE公司培訓(xùn)管理不僅是人力資源職能培訓(xùn)部門的職責(zé)，也是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要抓的重要工作。高層領(lǐng)導(dǎo)不但要為經(jīng)理人員講授課程，而且還要參與培訓(xùn)人員的選拔，這是GE公司培訓(xùn)文化的一大特色，也進(jìn)一步顯示出其領(lǐng)導(dǎo)者在行動上對人才理念的真誠實踐。 GE公司的領(lǐng)導(dǎo)開發(fā)課程 分為兩大類，一類是供尚未走上管理崗位但有領(lǐng)導(dǎo)潛能的人 修讀的初級課程，另一類是供經(jīng)理以上的現(xiàn)任企業(yè)管理人員修讀的高級課程，而公司的高級領(lǐng)導(dǎo)開發(fā)課程幾乎有一半以上都是由公司領(lǐng)導(dǎo)講授的。韋爾奇在親自授課方面更是身先士卒，他承擔(dān)了4門課，幾乎每周都要到克勞頓管理開發(fā)學(xué)院講一次課，一講就是幾個小時。在21年中先后教了1．8萬名經(jīng)理人員。 除了親自授課之外，GE公司的領(lǐng)導(dǎo)者還要花大量時間參與經(jīng)理人員的績效評估，從中挑選出有發(fā)展?jié)摿Φ娜藚⒓涌藙陬D管理開發(fā)學(xué)院的高層培訓(xùn)課程。通常這樣的人力資源會議在每年3月提出討論，到6至7月最后結(jié)束，要花費(fèi)領(lǐng)導(dǎo)者很多精力。對于培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)人才的選拔工作，韋爾奇是非常重視的，他曾表示自己最重要的一項工作就是確保把賭注押對了人。為做到達(dá)一點就要挑選出最優(yōu)秀的人才，并給他們提供充足的裝備和支持，而培訓(xùn)正是其中之一。韋爾奇在工作時間上的分配大致用三分之一的時間研究企業(yè)戰(zhàn)略，三分之一的時間走訪基層企業(yè)和客戶，三分之一的時間抓培訓(xùn)和選拔領(lǐng)導(dǎo)者?？梢娕嘤?xùn)管理是GE公司高層領(lǐng)導(dǎo)者要抓的一項重要工作。 六、采取“干中學(xué)、學(xué)中干”的培養(yǎng)方法 GE公司的培訓(xùn)之所以非常有成效，還在于該公司在領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)中采取了“干中學(xué)、學(xué)中干”的方法，不僅通過培訓(xùn)向?qū)W員提供知識與技能，而且努力把課堂與企業(yè)實際問題結(jié)合起來，讓他們能將學(xué)到的知識技能變?yōu)樵诓淮_定環(huán)境中處理實際問題的本領(lǐng)。為了把“學(xué)”與“用”結(jié)合起來，GE公司主要抓了兩個方面，一是在培訓(xùn)中力求理論與實際相結(jié)合；二是向接受過培訓(xùn)的人提供進(jìn)一步發(fā)展的鍛煉機(jī)會。 在理論與實際相結(jié)合方面，GE公司的培訓(xùn)并不是簡單把案例帶到課堂來討論，而是采取了三個有效的措施：第一是設(shè)立“工作外露”的培訓(xùn)課程，讓參加培訓(xùn)的學(xué)員把自己工作中的問題帶到課堂來與老師一起討論；第二是直接把企業(yè)面臨的重要發(fā)展問題拿到高級管理開發(fā)課程來討論，學(xué)員通過學(xué)習(xí)理論和研究相關(guān)信息后提出解決問題的辦法，并對各種具體解決辦法進(jìn)行爭論，最后向企業(yè)高層提交對策建議，GE的許多變革意見就是這樣產(chǎn)生的；第三是讓有實踐經(jīng)驗的經(jīng)理人員擔(dān)當(dāng)培訓(xùn)教師，GE公司除了高層領(lǐng)導(dǎo)者要親自授課之外，還聘請公司一線經(jīng)理授課，克勞頓管理開發(fā)學(xué)院的教學(xué)人員只有一半是專職教員，而另一半教員則是從全球各地GE各分公司的一線經(jīng)理中抽調(diào)來的臨時教員，他們要在管理開發(fā)學(xué)院擔(dān)任約2年的教學(xué)工作，這樣做的好處不僅能使教員講課內(nèi)容接近現(xiàn)實，而且還可以用來自全球各地的多元化觀點去審視問題，同時鍛煉了經(jīng)理人員的培訓(xùn)能力。 在提供發(fā)展機(jī)會方面，GE公司對參加過培訓(xùn)的管理者都會提供進(jìn)一步表現(xiàn)才能的舞臺。GE公司對經(jīng)過初級管理開發(fā)培訓(xùn)的人，會給予項目領(lǐng)導(dǎo)者或團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者的崗位去鍛煉；對經(jīng)過高級管理開發(fā)培訓(xùn)的人，會給予部門或企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)崗位去鍛煉；再往上又會給予不同職能部門或不同地區(qū)、行業(yè)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)崗位的鍛煉機(jī)會，直到送到總公司的領(lǐng)導(dǎo)崗位。韋爾奇本人就是通過這樣的途徑走過來的。他先從項目經(jīng)理做起，后來又在塑料事業(yè)部、化學(xué)與冶金事業(yè)部、組件與材料事業(yè)部、消費(fèi)品及服務(wù)事業(yè)部等多個部門工作過。 七、完善培訓(xùn)管理，建立相關(guān)的人力資源管理配套措施 培訓(xùn)管理是一項專業(yè)性很強(qiáng)的管理工作，它不僅本身涉及多種專業(yè)技術(shù)，而且還和其他的人力資源管理工作密切相連。GE公司之所以能夠在領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)上取得顯著成績，還在于它的人力資源管理者很好掌握了各項培訓(xùn)與人才開發(fā)技術(shù)，建立了配套的人力資源管理制度，形成了嚴(yán)密的培訓(xùn)體系。為了使培訓(xùn)的內(nèi)容與現(xiàn)實的商業(yè)競爭密切結(jié)合，GE公司在領(lǐng)導(dǎo)開發(fā)計劃制定之前首先要對公司內(nèi)外的領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行培訓(xùn)需求調(diào)查，確定當(dāng)前領(lǐng)導(dǎo)者需要進(jìn)行什么培訓(xùn)，有的放矢地開展培訓(xùn)，而不是盲目地根據(jù)固定的課程計劃安排培訓(xùn)。在課程設(shè)計過程中，克勞頓管理開發(fā)學(xué)院非常重視引進(jìn)專家，不僅請培訓(xùn)專家授課，而且與大批學(xué)者保持著密切的合作關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)者親自授課時也要由專家來幫助營造恰當(dāng)?shù)男袨閷W(xué)習(xí)環(huán)境，使領(lǐng)導(dǎo)者能在講課中與受訓(xùn)者一起分享經(jīng)驗、掌握通過解決實際問題去學(xué)習(xí)的方法。為了保證培訓(xùn)效果，GE公司還針對培訓(xùn)課程普遍建立了對照檢查行為變化的評估制度，即使用360度信息反饋收集受訓(xùn)人員在培訓(xùn)前、培訓(xùn)剛結(jié)束和培訓(xùn)6個月后的行為變化情況，通過對照行為變化來了解課程的長期效果，不斷對課程進(jìn)行改進(jìn)。在建立相關(guān)的人力資源配套制度方面，GE公司更是在招聘、選拔、晉升、績效評估、薪酬激勵等環(huán)節(jié)上都建立了相應(yīng)的措施，保證了領(lǐng)導(dǎo)人才的培養(yǎng)能夠積極有效地進(jìn)行。 八、GE公司的培訓(xùn)文化啟示 以上各個方面的分析雖然不能完全反映GE公司培訓(xùn)管理經(jīng)驗，卻可以勾畫出一個基本框架，使我們看到GE公司的領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)能夠取得如此巨大成績，是與該企業(yè)形成了成熟的培訓(xùn)文化分不開的，它反映出了一個企業(yè)的高水平管理。 管理是文化，文化可以用作管理，而且是一種更高層次、全面系統(tǒng)的管理。分析GE公司的領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)經(jīng)驗，可以清楚看到該公司的領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)非一得之功所能奏效，僅僅幾項有效的措施也不可能起作用，它靠的是一整套各部分互相支撐的完整體系：既有堅定的理念、細(xì)化的具體原則和充足的財力支持，又有正確的開發(fā)策略、領(lǐng)導(dǎo)者和員工的真誠實踐、獨特而有效的培訓(xùn)方法、完善的制度和配套措施，這些東西不是孤立存在的，而是通過公司上上下下的日常經(jīng)營活動有機(jī)整合在一起的，從而形成了一套別人難以模仿的培訓(xùn)文化。當(dāng)我們試圖從某一兩方面來學(xué)習(xí)GE公司的領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)經(jīng)驗時，似乎是容易的，可是要整體上運(yùn)作這一套東西就困難了?？梢姽芾聿粌H是制定程序化的模式、方法，而且也包括將有理念、有目標(biāo)、有情感的人的活動與程序化的模式、方法結(jié)合起來，這是一種更高層次、全面系統(tǒng)的管理。 同時我們也看到，GE公司的培訓(xùn)文化與眾不同，它在各個方面都有自己的獨特性，非長期悉心探求和真誠付諸實踐難以求其成。這樣一種培訓(xùn)文化不是短期內(nèi)策劃和塑造出來的，而是靠領(lǐng)導(dǎo)者率領(lǐng)員工在競爭中不斷探索和鍛造出來的，因為其有效，導(dǎo)致了企業(yè)成功，因而被大家所接受，滲透到企業(yè)每日的活動中，形成為企業(yè)的習(xí)慣行為和管理個性?？梢娊?jīng)由群體奮斗的歷史累積沉淀的企業(yè)文化，才能具有強(qiáng)大的生命力，才能成為企業(yè)發(fā)展的不竭動力。 GE公司的培訓(xùn)文化從一個側(cè)面向我們很好地展示了一個優(yōu)秀企業(yè)人力資源管理的榜樣。 |
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