>> 領(lǐng)軍團(tuán)隊(duì)的解決路徑一個(gè)企業(yè)應(yīng)該怎么樣才能找到領(lǐng)軍人物，帶領(lǐng)員工去實(shí)現(xiàn)各個(gè)產(chǎn)業(yè)的突破呢？一般有三種途徑——“買豹”、“選豹”、“育豹”，當(dāng)然，“豹”是用來形容領(lǐng)軍人物。 第一，“買豹”。一個(gè)方面是企業(yè)進(jìn)入一個(gè)新的產(chǎn)業(yè)，往往內(nèi)部沒有成熟的經(jīng)驗(yàn)，和應(yīng)有的產(chǎn)業(yè)資源，可以通過招聘的方式，引入真正的領(lǐng)軍人才。另一個(gè)方面是，企業(yè)以前根本沒有意識(shí)培育領(lǐng)軍人才，當(dāng)?shù)接脮r(shí)方恨無，但培育已經(jīng)來不及，只有從外部市場引進(jìn)了。 第二，“選豹”?！百I豹”是有風(fēng)險(xiǎn)的，因?yàn)闆]有人敢保證你買的狼就是狼而不是一條狗，這需要一段時(shí)間印證，而企業(yè)這個(gè)時(shí)候恰恰是時(shí)間非常寶貴；另外一點(diǎn)，從外部引進(jìn)的人才是否水土不服，是否能磨合成功，真正成為企業(yè)的經(jīng)營者而不是打工者，也是一個(gè)巨大的未知數(shù)。那么從內(nèi)部選拔具有經(jīng)營意識(shí)、經(jīng)營能力和領(lǐng)導(dǎo)能力的高管，去直接負(fù)責(zé)產(chǎn)業(yè)經(jīng)營不失為一個(gè)現(xiàn)實(shí)的辦法。 第三，“育豹”。從根本上講，企業(yè)需要建立人員評(píng)價(jià)系統(tǒng)，記錄每一個(gè)人的業(yè)績、關(guān)鍵成功事跡、歷練的路徑，并對(duì)具有“狼”特質(zhì)的人才，進(jìn)行培養(yǎng)和歷練，使其成長為領(lǐng)軍人物，這是一個(gè)長效機(jī)制。但這不是解決企業(yè)眼前缺乏領(lǐng)軍人物困境的辦法。當(dāng)然，如果每個(gè)企業(yè)家像柳傳志先生那樣，有培養(yǎng)領(lǐng)軍人物的習(xí)慣，也就不會(huì)有眼前的困境了。
>> 買豹——買到的是豹子而不是貓我們?cè)谶@個(gè)環(huán)節(jié)往往會(huì)出現(xiàn)兩個(gè)問題，一個(gè)是往往買的不是“豹子”，而是一只“貓”。另一個(gè)問題是根本不需要買。 要買就要重手筆，我們看看幾個(gè)成功的案例吧。 案例1：三星重金挖團(tuán)隊(duì) 2002年之前，三星手機(jī)市場份額遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于諾基亞及摩托羅拉；2005年初，三星開始大力進(jìn)行研發(fā)體系建設(shè)，從摩托羅拉挖到其全球研發(fā)副總裁及其團(tuán)隊(duì)，并花費(fèi)十倍薪酬福利的代價(jià)，將摩托羅拉眾多優(yōu)秀研發(fā)人才招至麾下；2006年起，三星手機(jī)開始市場發(fā)力，2007年一舉擊敗摩托羅拉；并于2012年上半年超越諾基亞成為全球第一大手機(jī)制造商。 三星高薪聘請(qǐng)研發(fā)領(lǐng)軍人物，極大的促進(jìn)了三星手機(jī)業(yè)務(wù)的高速發(fā)展。 案例2：奇瑞重工招領(lǐng)軍 福田雷沃重工原本是一家銷售收入僅2000萬，員工不到500人的小廠。1998年8月，王金福進(jìn)入福田雷沃擔(dān)任高管，經(jīng)過10年發(fā)展，王金福將福田雷沃打造成一家銷售收入突破百億，員工近萬名的現(xiàn)代化行業(yè)的龍頭企業(yè)。 奇瑞重工于2011年6月成立，當(dāng)年8月王金福被招入擔(dān)任總經(jīng)理，在加入奇瑞重工短短1年時(shí)間后，2012年就實(shí)現(xiàn)銷售收入近30億元，累計(jì)銷售各類農(nóng)機(jī)產(chǎn)品近4萬臺(tái)。 案例3：復(fù)星并購看“班子” 復(fù)星在進(jìn)入鋼鐵、醫(yī)藥、投資和保險(xiǎn)等行業(yè)前，會(huì)深入分析行業(yè)前景，對(duì)擬投企業(yè)的核心團(tuán)隊(duì)進(jìn)行深入考察，而后通過投資控股，將優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)悉數(shù)納入集團(tuán)，在穩(wěn)定團(tuán)隊(duì)后，將其分配到各產(chǎn)業(yè)板塊中。 在團(tuán)隊(duì)選擇上，復(fù)星首先看團(tuán)隊(duì)有沒有行業(yè)領(lǐng)軍人物；其次，看核心團(tuán)隊(duì)的過往業(yè)績，有沒有良好口碑；三是要看領(lǐng)軍者有沒有理想和抱負(fù)；四看其講不講游戲規(guī)則。 案例4：復(fù)星國際化海外“獵”豹 復(fù)星要走國際化之路，外界評(píng)論頗多的就是其國際化人才的匹配程度。 地中海項(xiàng)目之所以迅速落地，人才引進(jìn)尤為關(guān)鍵?，F(xiàn)任復(fù)星集團(tuán)總裁助理、商業(yè)事業(yè)部總經(jīng)理的錢建農(nóng)從洽談到簽約只花了3個(gè)月時(shí)間，他在歐洲生活十多年，曾擔(dān)任海王星辰的CEO。 復(fù)星從2007年涉足保險(xiǎn)領(lǐng)域，已布局財(cái)險(xiǎn)、壽險(xiǎn)和再保險(xiǎn)三大板塊。目前復(fù)星在永安財(cái)險(xiǎn)、復(fù)星保德信人壽、鼎睿再保險(xiǎn)三家公司接近最大化占股規(guī)模，并成功引入中國財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)領(lǐng)軍人物之一蔣明、前瑞士再保險(xiǎn)大中華區(qū)CEO Franz Josef Hahn等業(yè)內(nèi)知名人士和團(tuán)隊(duì)加盟。截至2012年12月31日，保險(xiǎn)可投資資產(chǎn)規(guī)模為89億人民幣和5.5億美元。
要買豹的話，關(guān)鍵在于他的經(jīng)歷確實(shí)能夠說明它就是一只豹子。
>> “選豹”——挖掘出組織內(nèi)的隱形豹從外部“買豹”往往意味著高成本，而且還經(jīng)常無法確定是不是“豹子”，同時(shí)買回來了，是否能夠磨合好，能否成功空降落地也存在很大的不確定性，而企業(yè)此時(shí)又往往時(shí)間緊迫，那么，怎么辦呢？內(nèi)部“選豹”是一個(gè)現(xiàn)實(shí)的途徑。 “選豹”指的是從內(nèi)部選拔具有經(jīng)營意識(shí)、經(jīng)營能力和領(lǐng)導(dǎo)能力的高管，去直接負(fù)責(zé)產(chǎn)業(yè)經(jīng)營，以解企業(yè)領(lǐng)軍人物之渴。 案例1：高管下沉，全民皆兵 安徽合肥祥源集團(tuán)原主營業(yè)務(wù)是房地產(chǎn)，在發(fā)展過程中，抓住了旅游目的地的建設(shè)與運(yùn)營的新機(jī)會(huì)，在短短的兩年時(shí)間內(nèi)，整合進(jìn)如齊云山、天山、九華湖等項(xiàng)目。其中，旅游目的地是多種產(chǎn)業(yè)組合的艦隊(duì)，如房地產(chǎn)、基礎(chǔ)建設(shè)、投融資、酒店、商業(yè)運(yùn)營、娛樂項(xiàng)目等產(chǎn)業(yè)，集團(tuán)面臨突變式發(fā)展。而突變式發(fā)展，對(duì)人員結(jié)構(gòu)要求發(fā)生變化，集團(tuán)缺少旅游、酒店、高爾夫、游艇、綜合性管理等人才，尤其缺少新產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)軍人才。但是從外部一時(shí)找不到相關(guān)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)軍人才，集團(tuán)決定從內(nèi)部選拔一批有經(jīng)營潛質(zhì)的高管，下沉至項(xiàng)目公司，直接負(fù)責(zé)產(chǎn)業(yè)經(jīng)營。 案例：打造現(xiàn)代農(nóng)業(yè)的非正規(guī)軍陳紹鵬 聯(lián)想控股于2010年開始涉足現(xiàn)代農(nóng)業(yè)投資領(lǐng)域，并于2010年7月正式成立農(nóng)業(yè)投資事業(yè)部。根據(jù)聯(lián)想控股的中長期發(fā)展戰(zhàn)略，2012年8月9日，在原農(nóng)業(yè)投資事業(yè)部的基礎(chǔ)上，佳沃集團(tuán)正式成立，公司當(dāng)前聚焦于水果、茶葉等細(xì)分領(lǐng)域進(jìn)行投資。現(xiàn)代農(nóng)業(yè)在國內(nèi)是新興行業(yè)，從外面“買豹”幾乎不可能，陳紹鵬作為原集團(tuán)高級(jí)副總裁，具備一定的經(jīng)營管理素質(zhì)，若論銷售功力，陳紹鵬自然算得上一等人才。初入聯(lián)想之時(shí)，陳紹鵬先后被調(diào)往當(dāng)時(shí)聯(lián)想在當(dāng)?shù)睾翢o基礎(chǔ)的“西北區(qū)”和“華南區(qū)”，他所創(chuàng)造的年度業(yè)績?cè)鲩L585%的戰(zhàn)果，依舊是聯(lián)想內(nèi)部的傳奇。聯(lián)想內(nèi)部稱他具有“將冰塊賣給愛斯基摩人”的銷售能力。于是柳傳志考慮非正規(guī)軍做新興行業(yè)的領(lǐng)軍人物。 正如柳傳志所料，一年時(shí)間，陳紹鵬幾乎以旋風(fēng)般的速度完成了佳沃集團(tuán)在國內(nèi)外的基本布局。柳傳志說，陳紹鵬做的投資沒有一筆遇到問題。今年4月8日，聯(lián)想控股與成都市政府簽署農(nóng)業(yè)戰(zhàn)略合作協(xié)議，未來5年內(nèi)，聯(lián)想控股將投資20億元左右，在成都打造農(nóng)業(yè)示范基地。此外，聯(lián)想控股也計(jì)劃在青島投資20多億元建設(shè)現(xiàn)代農(nóng)業(yè)青島總部，以及包括藍(lán)莓新品種研發(fā)中心、種植加工中心、運(yùn)營中心、銷售中心、物流中心等在內(nèi)的現(xiàn)代農(nóng)業(yè)項(xiàng)目。作為聯(lián)想控股的五大核心板塊之一，現(xiàn)代農(nóng)業(yè)也將是聯(lián)想控股整體資產(chǎn)上市的一部分。
>> “育豹”：避免臨時(shí)抱佛腳，構(gòu)建人才體系——GE的案例打造多元化企業(yè)領(lǐng)軍人物的解決路徑之三：“育豹”，指的是建立人員評(píng)價(jià)系統(tǒng)，選拔出有豹子特質(zhì)的人才，建立績效記錄，進(jìn)行培養(yǎng)和歷練，在戰(zhàn)斗中選拔，使其成長為領(lǐng)軍人物，這是一個(gè)長效機(jī)制。 案例：GE的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)體系 GE基業(yè)常青的原因有許多，但其在不同的時(shí)期總能選拔最合適的領(lǐng)導(dǎo)者，是最重要因素之一。從1878年，愛迪生創(chuàng)建GE至今的127年歷史里，包括杰夫·伊梅爾特在內(nèi)的9位CEO，幾乎都從通用公司內(nèi)部培養(yǎng)起來的。不僅如此，GE還源源不斷地為其他公司輸送高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人包括各個(gè)行業(yè)的領(lǐng)軍人物。據(jù)統(tǒng)計(jì)，歷史上GE已經(jīng)為世界五百強(qiáng)培養(yǎng)了出了170多位CEO，成為一個(gè)培養(yǎng)領(lǐng)軍人物的搖籃。而這一切都應(yīng)歸功于GE完善的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)體系。 GE設(shè)立了14個(gè)步驟來優(yōu)選后備領(lǐng)軍人物，有一套非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)某绦?，一般要?jīng)過14個(gè)步驟： 1. CEO上任第一天，第一件要事就是擬選100位候選人名單； 2. 同時(shí)擬定了長年的考核辦法，把100位候選人平時(shí)業(yè)績按月用簡報(bào)通告董事會(huì)； 3. 由CEO提出，由董事會(huì)研究確定候選人名單； 4. 把候選人分三類：第一類為必然人選，包括總部各職能的七大主管在內(nèi)；第二類為熱門人選，是最高主管直接領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵人物，包括表現(xiàn)最突出的主管；第三類為有潛力的人選，為表現(xiàn)引人注目，很有發(fā)展的人選； 5. 這些候選人中的年輕人先放在基層，再由基層向上提拔，最后選到各職能部門任職，做最后的候選人； 6. 選拔需要?dú)v經(jīng)15到20年，在這期間100位候選人名單會(huì)根據(jù)考核和需要不斷進(jìn)行調(diào)整，有很大變化； 7. 最后確定的3名人選往往不是一、二類，而以第三類居多，這在GE已成為一種規(guī)律； 8. GE制訂了初選后備人選的職務(wù)鍛煉計(jì)劃，用領(lǐng)導(dǎo)人的要求，去考量、培養(yǎng)、安排，以補(bǔ)足其閱歷和能力。首先讓他們擔(dān)任那些與政府、工會(huì)、社區(qū)和合作公司經(jīng)常有接觸的職位，這種工作崗位對(duì)接班人的鍛煉是十分必要的。其次是安排到急需取得突破性成功的風(fēng)險(xiǎn)崗位上去磨練。第三，到資本經(jīng)營中最可能賺錢的公司去任職鍛煉。第四，重點(diǎn)是第三類候選人，制訂針對(duì)他們具體情況的升遷調(diào)動(dòng)計(jì)劃； 9. 最后6年抓緊考核選定力度和速度，將候選人縮小到24名。對(duì)過程高度保密，連24名候選人自己在這6年中也沒有覺察到自己在名單以內(nèi)； 10. 董事會(huì)的董事以了解業(yè)務(wù)為由，隨時(shí)到候選人工作處了解情況，聽取匯報(bào)或?qū)嵉乜疾?；通過了解候選人與員工的互動(dòng)關(guān)系，看候選人的辦事能力、決策能力和創(chuàng)造部門文化氛圍的能力。通常他們要到候選人下屬7到8個(gè)部門(重點(diǎn)是3到4個(gè)部門)深入調(diào)查； 11. 董事們還通過私交(如打高爾夫球或共進(jìn)晚餐等)，從人性角度認(rèn)識(shí)候選人的為人、做事態(tài)度，考察大量的人際互動(dòng)關(guān)系是GE公司選領(lǐng)導(dǎo)人的最大特色； 12. 董事們自由集會(huì)，共議后備人選的短長。而后再開董事會(huì)，董事會(huì)之前先由CEO發(fā)給每位董事一本候選人資料，其中包括候選人生活照片、工作經(jīng)歷、重要業(yè)績、評(píng)估印象和CEO本人的意見，要求董事們審讀，以便在會(huì)上發(fā)表意見； 13. 在董事會(huì)上，如大家一致認(rèn)為候選人情況比較清楚，此時(shí)會(huì)逐步縮小候選人范圍，直到縮小到3人為止。此時(shí)，董事們已知花落誰家。但此時(shí)的CEO強(qiáng)調(diào)要多關(guān)注3人中可能落選的另外兩人的優(yōu)點(diǎn)，反復(fù)進(jìn)行詳細(xì)討論。直到大家意見完全一致為止； 14. 新CEO上任后，還要在原CEO直接帶領(lǐng)下工作一段，另外還有兩位副董事長輔佐其渡過“適應(yīng)期”。 同時(shí)在紐約總部，GE設(shè)有被譽(yù)為“美國企業(yè)界的哈佛”的克勞頓管理學(xué)院，這是GE高級(jí)管理人員培訓(xùn)中心，有人把它稱為GE高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部成長的搖籃。GE的克勞頓管理學(xué)院有著明確的使命，那就是：創(chuàng)造、確定、傳播公司的學(xué)識(shí)，以促進(jìn)GE的發(fā)展，提高GE在全球的競爭能力。 自上世紀(jì)50年代就開始建立，多年來，克勞頓管理學(xué)院形成了一套完善的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)體系：從基層員工到高級(jí)經(jīng)理人，處于職業(yè)生涯不同階段的人才都能夠在這里獲得自己的所需。什么樣的層級(jí)適用于什么樣的領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目都有詳細(xì)的安排。每級(jí)領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目都涵蓋了財(cái)務(wù)、人力資源、管理、GE價(jià)值觀等各類課程。 GE每年在克勞頓管理學(xué)院投入的費(fèi)用高達(dá)10億美元，用于培訓(xùn)5000到6000名高級(jí)經(jīng)理人員，他們分別來自GE在全球的各個(gè)業(yè)務(wù)部門。而克勞頓的教員，50%來自GE高層經(jīng)管人員。 克勞頓村的教學(xué)方式非常獨(dú)特。在每一課程中，學(xué)員都被要求以行動(dòng)為導(dǎo)向，帶著問題來參加學(xué)習(xí)，學(xué)完之后還要帶著行動(dòng)計(jì)劃回去。同時(shí)，強(qiáng)調(diào)案例研究，強(qiáng)調(diào)傳播GE的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)與最佳做法。在一些課程中，業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)擬出具體的項(xiàng)目讓學(xué)員去做。在一定的情況下，還組織學(xué)員與業(yè)務(wù)部門一起針對(duì)實(shí)際問題開展研究與討論。 在GE的極其龐大的人才培養(yǎng)體系，從三個(gè)階段來對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人進(jìn)行培訓(xùn)： 第一階段：最開始的5年。從GE的培訓(xùn)項(xiàng)目來看，第一階段所做的就是提供初級(jí)培訓(xùn)項(xiàng)目，包括“財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)”、“技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目”等等，幫助從校園里新招聘來的員工實(shí)現(xiàn)從大學(xué)到工作崗位的轉(zhuǎn)變，并提供輪崗機(jī)會(huì)以使他們獲取不同的工作經(jīng)歷，發(fā)展他們； 第二階段：進(jìn)入本行業(yè)的5—15年。此時(shí)他們已擁有了對(duì)一個(gè)團(tuán)隊(duì)的管理責(zé)任。他們對(duì)整個(gè)機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)有著廣泛的參與并且有機(jī)會(huì)接觸重要人物。換言之，他們有機(jī)會(huì)同他們所仰慕的高層人士，并同他們進(jìn)行面對(duì)面的交流。而這一階段GE的培訓(xùn)項(xiàng)目包括“新經(jīng)理發(fā)展課程”、“中級(jí)培訓(xùn)項(xiàng)目”和“中級(jí)經(jīng)理課程”，所做的就是讓經(jīng)理們成為真正的經(jīng)理。 第三階段：15年之后，將他們培養(yǎng)成為該機(jī)構(gòu)的決策者。此時(shí)他們對(duì)工作負(fù)有全權(quán)責(zé)任，這意味著如果有什么事沒有完成，他們不能指責(zé)別人，因?yàn)槟鞘亲约旱呢?zé)任。這時(shí)他們已具有廣泛的個(gè)人關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。換言之，他們獲得了領(lǐng)導(dǎo)能力并且擴(kuò)展了個(gè)人關(guān)系網(wǎng)。此一階段，GE設(shè)置了“高級(jí)經(jīng)理發(fā)展課程（MDC）”、“商務(wù)管理課程（BMC）”、“高層管理人員發(fā)展課程（EDC）”，這三門課程是GE最高管理人員的發(fā)展課程。每門課都為時(shí)三周半，在紐約的克勞頓村舉行。 在杰克·韋爾奇擔(dān)任CEO的二十年中，GE舉辦了280次此類課程，杰克·韋爾奇本人每次都參加授課。只有一次例外也是剛做完心臟搭橋手術(shù)。每次講課，杰克·韋爾奇都要講兩到六個(gè)小時(shí)來教授領(lǐng)導(dǎo)能力。GE相信教授領(lǐng)導(dǎo)能力的最好方式就是由領(lǐng)導(dǎo)人授課。 各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)課程由高層管理發(fā)展課程、高級(jí)經(jīng)理課程、中級(jí)培訓(xùn)課程、新經(jīng)理發(fā)展課程、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展初級(jí)課程等五類課程成階梯的組成。其中高層管理發(fā)展課程包括問題和戰(zhàn)略、管理拓展課程、業(yè)務(wù)管理課程、經(jīng)理人拓展課程、戰(zhàn)略策劃、戰(zhàn)略文化變革、可信度、價(jià)值觀；高級(jí)經(jīng)理課程包括以客戶為中心的領(lǐng)導(dǎo)人、掌握個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、領(lǐng)導(dǎo)能力的突破；中級(jí)培訓(xùn)課程包括獲得業(yè)務(wù)影響力、加速獲得領(lǐng)導(dǎo)技能；新經(jīng)理發(fā)展課程包括運(yùn)用、培養(yǎng)基本領(lǐng)導(dǎo)技能；領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展初級(jí)課程包括GE領(lǐng)導(dǎo)基礎(chǔ)、六西格瑪綠帶等。
>> “育豹”：避免臨時(shí)抱佛腳，構(gòu)建人才體系——聯(lián)想的案例聯(lián)想集團(tuán)針對(duì)Lenovo和IBM的中高層管理人員制定了人才開發(fā)流程，包括四個(gè)方面。 一是述能會(huì)。分層級(jí)、分序列的進(jìn)行述能會(huì)，參加對(duì)象邀請(qǐng)4-6名業(yè)務(wù)聯(lián)系緊密的部門同事或下屬參加自己的述能會(huì)，“述能”的核心是“能力”，指在一個(gè)階段內(nèi)自己行為上的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)是什么（用具體事件說明），對(duì)自己過去的能力發(fā)展進(jìn)行總結(jié)，并分析自己今后的發(fā)展趨勢(shì)和如何提升能力，并由此每層、每序列推薦前20%人員參加圓桌會(huì)。述能會(huì)流程如下圖：
二是圓桌會(huì)。主要是業(yè)績?cè)u(píng)估和潛力評(píng)估，圓桌會(huì)被述對(duì)象不參加，參加人員包括上級(jí)、隔級(jí)上級(jí)和其他相關(guān)評(píng)價(jià)人。直接上級(jí)就以下三個(gè)方面做簡要介紹：態(tài)度、品格、對(duì)聯(lián)想核心價(jià)值觀的認(rèn)同度；在四項(xiàng)能力上的優(yōu)劣勢(shì)；1-2年內(nèi)的考核曲線走向以及突出貢獻(xiàn)的事例。然后核心小組討論4個(gè)關(guān)鍵問題，想把事情做得好的欲望是否強(qiáng)烈？學(xué)習(xí)掌握新東西的愿望、快慢如何？頭腦靈活程度、看問題的深度、站位高度怎樣？前瞻預(yù)測、宏觀規(guī)劃能力如何？然后結(jié)合業(yè)績、發(fā)展?jié)摿υ诰鸥駡D中給出定位。 三是制定九格圖，如下圖：
對(duì)6、8、9格人員給予更多關(guān)注、培養(yǎng)和發(fā)展，而且九格圖是動(dòng)態(tài)的，一年一次評(píng)價(jià)，根據(jù)發(fā)展情況，人員會(huì)有變動(dòng)。 四是制定高潛質(zhì)人員發(fā)展計(jì)劃：下一步發(fā)展目標(biāo)和實(shí)踐、最適合的發(fā)展領(lǐng)域是什么（業(yè)務(wù)、職能還是專業(yè)）、建議的發(fā)展措施（一對(duì)一導(dǎo)師輔導(dǎo)、輪崗、培訓(xùn)、帶項(xiàng)目等）。需要人的發(fā)展?jié)摿Ω叩蛯?duì)干部做出區(qū)分，原則上不對(duì)高潛質(zhì)人數(shù)做限制，目的是真正發(fā)現(xiàn)高潛質(zhì)人才。 該計(jì)劃注重培養(yǎng)高管國際化思維，針對(duì)內(nèi)部高層人才的培養(yǎng)，聯(lián)想啟動(dòng)一系列培養(yǎng)計(jì)劃，包括TOP100計(jì)劃，即選派100名優(yōu)秀的管理者到國外去輪崗、學(xué)習(xí)（哈佛大學(xué)MBA），配備外國高管擔(dān)任導(dǎo)師等；同時(shí)注重職能部門與業(yè)務(wù)部門的對(duì)調(diào)輪崗。
>> 打造領(lǐng)軍人物路徑小結(jié)一個(gè)企業(yè)打造領(lǐng)軍人物有三個(gè)可選路徑——“買豹”、“選豹”、“育豹”，究竟選擇哪一個(gè)路徑？ 目前對(duì)大多數(shù)企業(yè)來說，打造領(lǐng)軍人物最現(xiàn)實(shí)、有效的路徑是內(nèi)部“選豹”，也是能直接看得見、做得到的。真正的經(jīng)營人才不是說買就能買到的，首先買的是不是豹子？其次買到后需要磨合，能否適應(yīng)并留下來？都是有一定風(fēng)險(xiǎn)的。而企業(yè)內(nèi)部的高層經(jīng)營管理人員具備一定的經(jīng)營管理素質(zhì)，直接下沉做行業(yè)的領(lǐng)軍人物，是看得見的、能立即做到的。 目前對(duì)大多數(shù)多元化企業(yè)來說，很重要的路徑是“買豹”?！百I豹”是一個(gè)企業(yè)進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)、獲得領(lǐng)軍人物非常重要的手段，可以直接在現(xiàn)有的高級(jí)人才市場上獲取，如復(fù)星國內(nèi)市場領(lǐng)軍人物、乃至國際化市場領(lǐng)軍人物，都通過“買豹”來獲取。但“買豹”確實(shí)存在可遇不可求，了解與磨合的風(fēng)險(xiǎn)。 目前對(duì)大多數(shù)多元化企業(yè)來說，最根本的路徑還是內(nèi)部的“育豹”。“育豹”是一個(gè)長效機(jī)制，能形成領(lǐng)軍人物的后備人才梯隊(duì)，滿足未來集團(tuán)的持續(xù)發(fā)展對(duì)領(lǐng)軍人物的需要。筆者認(rèn)為“育豹”是個(gè)慢功夫，但對(duì)于多元化企業(yè)來說卻是根本解決之道?？v觀國內(nèi)外優(yōu)秀的多元化企業(yè)，如GE、聯(lián)想、華潤等，無不建立起內(nèi)部人才培育機(jī)制，進(jìn)行內(nèi)部的“育豹”。 2016第四屆華夏基石十月管理高峰論壇（報(bào)名倒計(jì)時(shí)還剩9天）
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