對于絕大部分是“85后”的團隊來說，制度絕對不是個討人喜歡的東西。因此，“一定要用符合Y時代人類特點的方法進行管理”，我嘗試的方法就是改變傳統(tǒng)工作開展的方式。
    傳統(tǒng)的人力資源工作都是按專業(yè)分成幾個模塊，各司其職，每個人完成自己那一份?，F(xiàn)在，我盡量把工作“項目化”，即使工作任務(wù)不固定由哪位員工負責，而是輪流由不同員工做“項目經(jīng)理”。
    在這位“項目經(jīng)理”在規(guī)劃實施其項目時，部門所有成員都有可能是其項目成員，由項目經(jīng)理安排工作。包括部門主管在內(nèi)，在項目中都只是項目成員之一，沒有行政級別，由項目經(jīng)理派活兒。
    “項目經(jīng)理”以項目管理方式推進工作，在這期間會組織項目成員討論項目推進過程中的工作方法、問題難點，并組織團隊一起出謀劃    策；也會行使在項目中的管理權(quán)力，按項目計劃檢查跟進每位成員的工作進度。
    對于員工個人來說，分模塊工作往往是局限的線性思維，而完成一個項目需要系統(tǒng)性的思維。因此，在此思維下，“項目經(jīng)理”的功力就會大增。
    另外，現(xiàn)在以項目規(guī)劃和實施的角度來評估工作質(zhì)量，可比性也會更強。同是做“項目經(jīng)理”，誰也不想自己的項目做得比誰差。當這種良性競爭的氛圍形成起來時，那就不再用周例會制度來要求大家開會，“項目經(jīng)理”自己會安排。
    二流企業(yè)靠制度，一流企業(yè)靠文化。這對于一個部門來講同樣適用。營造一個適當?shù)墓ぷ鞣諊寙T工成為“自驅(qū)型”員工，當然比用制度約束產(chǎn)生的績效來得有質(zhì)量。
    （摘編自一財網(wǎng)，作者盧超，8月14日）