中國人民大學勞動人事學院彭劍鋒教授主題演講(新浪財經(jīng)資料圖)

　　2011年1月8日，由中國人民大學商學院主辦的2011中國人力資源管理實踐年會在中國人民大學匯賢樓隆重召開，來自中國人力資源管理研究和實踐領域的意見領袖、行業(yè)翹楚匯聚一堂，切磋經(jīng)驗、激蕩思想，共同探求中國人力資源管理的新模式和新理念。以下為中國人民大學勞動人事學院彭劍鋒教授主題演講《轉(zhuǎn)型與突破--中國人力資源管理未來10年》。

　　彭劍鋒：尊敬的各位嘉賓，上午好！

　　非常高興有這么個機會來到商學院舉辦的人力資源管理實踐論壇。管理就是實踐，實踐是我們最偉大的老師。讓我講的是未來中國十年人力資源發(fā)展趨勢。說實在的，十年以后怎么樣我說不清楚，因為世界變化太快，剛才黃教授也談到，我們所面臨的世界是越來越不確定的世界，企業(yè)如何在不確定世界中尋找新的發(fā)展機遇？隨著社會經(jīng)濟結構的調(diào)整，要求提升企業(yè)內(nèi)在核心能力。畢竟我是做咨詢的，十年以后的趨勢可能現(xiàn)在在很多好企業(yè)的實踐過程中已經(jīng)隱含了。我做咨詢有個特點，我自己親自關注的咨詢項目一定是要有所選擇的，所以我說我是只做好企業(yè)不做差企業(yè)。我們經(jīng)常講做咨詢就是解決企業(yè)的問題，幫助企業(yè)治病，我做咨詢，我只選擇好企業(yè)，選擇好企業(yè)的標準主要是兩個，一個是這個企業(yè)的所在產(chǎn)業(yè)有沒有前途，產(chǎn)業(yè)要沒前途企業(yè)做不大；第二是企業(yè)家行不行，企業(yè)家有沒有追求，有沒有胸懷，有沒有境界，決定著這個企業(yè)成長的“天花板”。這兩個要素定了其他東西都可以探討。

　　我今天要講的主要有十個管理主題，這十個管理主題都是現(xiàn)在企業(yè)做的，都是這些年我們一直在企業(yè)力推進行的。今天不可能細講，主要點出來：

　　一、如何優(yōu)化企業(yè)人力資源治理體系

　　過去談人力資源管理，談的都是人力資源作為專業(yè)職能部門如何提升人力資源管理能力。從中國企業(yè)來講，很多人力資源問題都是來自于治理結構層，為什么很多人力資源技術方法在企業(yè)里推不動？推不動的根源往往在高層，在企業(yè)治理結構層，光靠人事經(jīng)理是解決不了的。從這些年中國企業(yè)治理結構來講，得到了系統(tǒng)優(yōu)化，很多企業(yè)產(chǎn)權改革了，上市了，重組了，集團化了，但人力資源體系滯后于治理結構。企業(yè)治理結構的核心問題還是人力資源的問題，貨幣資本跟人力資本的制度安排與設計問題，企業(yè)治理的根本也是解決貨幣資本跟人力資本制度安排、機制安排問題。從中國企業(yè)來講，人力資源首先一個瓶頸就是人力資源體系滯后于整個治理體系，我們最近這幾年都在推進一個概念，人力資源管理有兩個：一個叫基于人力資源專業(yè)職能的人力資源管理，指人力資源部如何專業(yè)化，靠專業(yè)化為企業(yè)戰(zhàn)略、為企業(yè)業(yè)務提升做貢獻；另外一個層面，從企業(yè)家和高層管理團隊講，從企業(yè)治理層面結構推進整個企業(yè)人力資源管理問題，如何優(yōu)化人力資源治理體系。人力資源治理體系，我歸結為八個方面：第一方面，企業(yè)家的自我超越與領導力發(fā)展問題。人力資源問題首先是老板能不能自我超越，你的境界、你的能力能不能得到系統(tǒng)提升，如果老板的境界、老板的能力、自身人力資源不能得到系統(tǒng)的有效提升，人力資源管理就頂?shù)搅恕疤旎ò濉薄，F(xiàn)在來講，包括在做咨詢過程中，如何幫助企業(yè)家實現(xiàn)自我超越、實現(xiàn)自身的領導力的發(fā)展是中國企業(yè)人力資源管理在治理結構層面碰到的問題。第二方面，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家的退出與接班人問題。中國第一代、第二代企業(yè)家已經(jīng)到了要退出的年齡，誰來承接他的事業(yè)？是靠職業(yè)經(jīng)營團隊，還是靠家族成員承接？涉及到創(chuàng)新型企業(yè)家如何合理的退出，如何解決退出過程中的矛盾與心理失衡問題，這也面臨著創(chuàng)新型企業(yè)家退出安排與接班人問題。第三方面，貨幣資本與人力資本價值平衡問題。對剩余價值的索取權，究竟索取多少，人力資本作為資本對剩余價值有索取權，怎么索?。克魅×吭趺春饬?？這就涉及到貨幣資本跟人力資本價值，尤其是對剩余價值索取權的平衡問題。第四方面，企業(yè)的決策權與控制權的制衡。像國美事件其實就是企業(yè)決策權與控制權，老板交出去，內(nèi)部人控制，老板不交，形成不了團隊，這也是中國企業(yè)人力資源管理治理結構上面臨的第四個問題。第五方面，集團化人力資源管控。沒有真正建立有效的集團化的人力資源管理模式，包括集團怎么定位、集團跟下屬公司之間什么關系、集團扮演什么角色、集團如何發(fā)揮戰(zhàn)略價值、協(xié)同價值、整合價值、共享價值等。集團不要變成官僚機構，現(xiàn)在很多企業(yè)做大以后，民營企業(yè)越來越官僚化，企業(yè)越來越?jīng)]有活力，越來越?jīng)]有效率，越來越?jīng)]有協(xié)同。第六方面，職業(yè)經(jīng)理人能力發(fā)展與職業(yè)操守問題，也是治理層面上要解決的一個問題。第七方面，企業(yè)高管的薪酬水平與決定，高管究竟拿多少？當一個企業(yè)家為企業(yè)創(chuàng)造了巨大的財富以后，如何衡量他的價值？褚時建事件出來以后，開始說企業(yè)家拿少了；有的職業(yè)經(jīng)理人拿到六千萬、拿到一個億的時候，社會輿論又說拿多了。高管究竟應該拿多少，我們最近提出高管薪酬指數(shù)，根據(jù)企業(yè)銷量、利潤狀況、資本狀況、市值狀況，我們提出高管薪酬指數(shù)，高管薪酬標桿是什么，這也是我們現(xiàn)在所面臨的問題。第八方面，管理者的人力資源責任與人力資源績效。人力資源的責任光靠人力資源部幾個人承擔不了，真正人力資源責任是從老板開始到各級管理者。承擔人力資源管理責任不是一句話，關鍵是機制、制度設計。如何讓管理者真正承擔人力資源管理責任，這需要建立管理者人力資源責任體系與人力資源績效體系，過去談績效，更多是財務績效，現(xiàn)在更多談不僅要出績效，而且要帶隊伍、培養(yǎng)人才，把人力資源績效納入管理者績效考核評價之中。我們把這八個點都叫創(chuàng)建優(yōu)化高效人力資源治理系統(tǒng)，這些問題靠人力資源部解決不了，需要從治理結構層面思考和解決。

　　二、人力資源戰(zhàn)略給力

　　最近我到廣東和浙江一帶，大家說中國的人力資源管理發(fā)展到今天進入一個新的戰(zhàn)略發(fā)展期，在經(jīng)濟發(fā)展質(zhì)變時期，中國企業(yè)面臨新一輪戰(zhàn)略十字路口。人力資源戰(zhàn)略意識現(xiàn)在很多企業(yè)家已經(jīng)有了，大家都說人力資源是戰(zhàn)略性資源，問題在于怎么把人力資源戰(zhàn)略意識轉(zhuǎn)化為人力資源戰(zhàn)略管理能力？如何提高人力資源戰(zhàn)略準備度與戰(zhàn)略適應性，這是人力資源管理面臨的很大一個問題。最近我們在做幾件事：一是明確人力資源戰(zhàn)略伙伴角色，角色究竟怎么扮演。二是理清人力資源戰(zhàn)略邏輯。從戰(zhàn)略邏輯來講，人力資源到底在企業(yè)戰(zhàn)略要素里處于什么位置，人力資源如何為企業(yè)戰(zhàn)略要素作貢獻，在企業(yè)戰(zhàn)略地圖中處于什么位置，怎么發(fā)力？很多企業(yè)都在搞人力資源邏輯圖，或者叫人力資源戰(zhàn)略地圖，其實就是明確人力資源戰(zhàn)略地位與戰(zhàn)略性貢獻點。三是人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃模型。從我們國家來講，去年頒布了《國家中長期人才發(fā)展規(guī)劃》。從今年開始，所有企業(yè)(包括國企、民企)都在做人才發(fā)展規(guī)劃，關鍵是怎么做實?，F(xiàn)在人才發(fā)展規(guī)劃全部是虛的，最后變成理想化的不可操作性的規(guī)劃體系，人力資源規(guī)劃變成理念表達系統(tǒng)?，F(xiàn)在提出兩條線：一條能力線，另一條機制線，除了對一個企業(yè)能力進行規(guī)劃以外，更重要的是機制上、制度上要進行系統(tǒng)規(guī)劃，光有能力線規(guī)劃，沒有機制、制度線規(guī)劃，人力資源規(guī)劃落不了地。我們把人力資源規(guī)劃分成兩個層面：一個叫能力線、機制線規(guī)劃，一個人力資源專業(yè)職能規(guī)劃，涉及到戰(zhàn)略性薪酬、戰(zhàn)略性績效考核、戰(zhàn)略性人才培養(yǎng)發(fā)展計劃。從這個角度來講，人力資源規(guī)劃究竟做什么。四是人力資源戰(zhàn)略績效評價，人力資源如何創(chuàng)造價值。五是人力資源戰(zhàn)略執(zhí)行體系。六是人力資源戰(zhàn)略職能體系。在企業(yè)來講，如何從理念轉(zhuǎn)化成人力資源戰(zhàn)略真正給力，能夠發(fā)力，創(chuàng)造價值，真正提升一個企業(yè)人力資源戰(zhàn)略價值，這是中國企業(yè)現(xiàn)在所面臨的一個瓶頸。大家都知道戰(zhàn)略，問題是怎么做，怎么把理念變成可操作性的有價值的東西，這也是很多企業(yè)所面臨的困惑。現(xiàn)在說人力資源給力，就是不要停留在理念層面上，要考慮如何真正創(chuàng)造價值。

　　三、人才經(jīng)營三角

　　我們談企業(yè)經(jīng)營本質(zhì)是經(jīng)營客戶、經(jīng)營人才，經(jīng)營客戶本質(zhì)是經(jīng)營人才，關鍵是人才怎么經(jīng)營？最近我們在企業(yè)提出人才經(jīng)營三角，所謂人才經(jīng)營三角，把人才上升到經(jīng)營層面，其實就是提升人力資源價值創(chuàng)造能力，要提升一個企業(yè)組織整體人力資源的價值創(chuàng)造能力。我們現(xiàn)在叫經(jīng)營三要素：一個是經(jīng)營知識。所謂企業(yè)的知識管理，尤其是面對新生代知識性員工，流動性非常大，如何把個人知識轉(zhuǎn)化成公司的公共知識？如何建立共享的知識信息平臺？如何在組織內(nèi)部進行知識的協(xié)同？尤其通過網(wǎng)絡體系，構建一個企業(yè)知識戰(zhàn)略管理地圖，實行一個企業(yè)的知識協(xié)同，這是現(xiàn)在人力資源管理所面臨的問題。現(xiàn)在知識管理分四個層面：一是個人知識公司化，一個企業(yè)內(nèi)部如何內(nèi)生知識經(jīng)驗；二是把隱性知識顯性化；三是如何建立共享的知識信息平臺；四是企業(yè)如何提高知識協(xié)同能力。未來不再是人與人之間的協(xié)同，是知識之間的協(xié)同，靠知識流進行協(xié)同。過去更多側重人與人之間行為協(xié)同，其實現(xiàn)在企業(yè)更重要的是知識協(xié)同，可以跨越空間，把經(jīng)營知識作為提升一個企業(yè)人力資本價值的很重要方面。第二，經(jīng)營心理。尤其是80后、90后，我認為他們不缺知識，缺的是心態(tài)，另外他們不快樂、不幸福，如何通過心理經(jīng)營提高心理資本價值？人力資源里面很重要一個領域叫心理資本管理。如何激發(fā)員工內(nèi)在潛能？如何提高幸福指數(shù)？如何通過心理的經(jīng)營激發(fā)內(nèi)在潛能，激發(fā)創(chuàng)造性。從這點來講，我們現(xiàn)在叫經(jīng)營心理，心理資本管理。第三，經(jīng)營能力。從事不同的專業(yè)，從事不同的職業(yè)發(fā)展通道，你需要有什么能力發(fā)展，一個企業(yè)如何建立職業(yè)發(fā)展通道，如何建立基于職業(yè)發(fā)展中的能力標準體系，建立能力系統(tǒng)？這是我們現(xiàn)在人力資源管理的人才經(jīng)營三角，經(jīng)營知識、經(jīng)營心理、經(jīng)營能力，當然后面有操作系統(tǒng)，有全套知識管理體系，在心理管理上，有全套的關愛式的員工心理計劃，另外有能力發(fā)展體系等。

　　四、雙基點復合式人力資源管理

　　過去人力資源體系更多建立在單一職位基礎之上，現(xiàn)在企業(yè)全是復合式、集團化，企業(yè)如果把人力資源管理建立在單一職位基礎上，而組織、職位又不斷變，顯然不適應現(xiàn)在組織不斷復雜化、變革化的要求?，F(xiàn)在人力資源基點建立在從單一職位到職位管理系統(tǒng)，根據(jù)你的戰(zhàn)略、業(yè)務體系如何建立職位管理體系。我們最近在一個大型國企做職位管理，光理清楚企業(yè)職位體系花了整整八個月，把成千上萬個職位歸類，對每個類別提出基于職位的職責。過去是基于單一崗位的職責，現(xiàn)在叫基于職位職種的責任體系建設，跟企業(yè)關鍵業(yè)務、關鍵戰(zhàn)略要素是對接的。另外從過去講單一能力系統(tǒng)，勝任能力這個概念來自心理學。心理學更多的研究個體，但是企業(yè)其實是一個組織，是一個團隊，能力系統(tǒng)不再是單一的勝任能力研究，現(xiàn)在勝任能力研究里已經(jīng)形成了勝任能力系統(tǒng)，保證全員勝任能力、領導者勝任能力、專業(yè)勝任力、關鍵崗位勝任力、團隊結構勝任力?，F(xiàn)在是系統(tǒng)對系統(tǒng)，對整個人力資源體系提出了全新的挑戰(zhàn)。系統(tǒng)對系統(tǒng)的配置，而不是單一人與崗位的配置。人力資源跟戰(zhàn)略匹配，必須在系統(tǒng)上進行匹配，而不是單一的人與人之間、人與崗位的匹配，我們提出雙基點復合式人力資源系統(tǒng)，涉及到這個系統(tǒng)跟企業(yè)整體系統(tǒng)怎么匹配，怎么實現(xiàn)大系統(tǒng)之間有效的配置。人才配置不再是單一的人崗配置，而是崗位系統(tǒng)跟勝任能力系統(tǒng)的有效配置，使得人力資源管理在個人跟戰(zhàn)略之間找到了銜接點。過去個人直接對戰(zhàn)略，其實沒有過渡，現(xiàn)在通過職位體系、通過勝任能力系統(tǒng)在人與戰(zhàn)略之間找到了銜接點，打通了?，F(xiàn)在提出雙基點復合式人力資源系統(tǒng)，將來企業(yè)的崗位競爭線、能力發(fā)展線、戰(zhàn)略績效線三條線必須打通。現(xiàn)在很多企業(yè)搞基于能力的人力資源管理，有的叫基于崗位的人力資源管理，但是各個模塊之間相互打架，因為沒有建立系統(tǒng)與系統(tǒng)之間的有效銜接。

　　五、全量化人力資源管理

　　現(xiàn)在人工成本越來越高，過去中國企業(yè)可以不關注勞動力投入產(chǎn)出問題，這兩年越來越多的企業(yè)在關注勞動力投入產(chǎn)出問題。我們現(xiàn)在提出全方位人工成本管理能力，過去叫人工成本壓縮能力，早年在全球獲取競爭優(yōu)勢，叫作全方位勞動力成本壓縮能力，使勞動力成本最低。現(xiàn)在提出全方位人力資源成本管理能力，不再是簡單的壓縮問題，而是如何提升人均效率問題。全量化人力資源管理基于效率建立人力資源體系，最初從研究效率開始，各級組織、各級職位族中人力資源使用效率。過去研究人才效率，主要是研究宏觀效率，即整個人工成本占銷售收入多少；現(xiàn)在研究每個職務族、每個職業(yè)發(fā)展通道人力資源投入產(chǎn)出問題，通過計算各類職務族群中人類資源使用效率進行計算。另外一點，要關注人力資源審計問題，人才配置上不再是單一人與崗位的配置，人跟崗之間全是動態(tài)的，關鍵是要實現(xiàn)穩(wěn)定的配置，就要求實現(xiàn)系統(tǒng)跟系統(tǒng)的配置，這就要進行人力資源戰(zhàn)略審計，實現(xiàn)對比監(jiān)控。作為集團公司，如何比較下面各個業(yè)務單元、下面各個分(子)公司的人力資源效率狀況？能比的前提是整個集團職位發(fā)展通道是統(tǒng)一的，是有標準量的。比如同樣有管財務的，有管人力資源的，同樣有管做客戶經(jīng)理的，這條線可以打通，所有業(yè)務系統(tǒng)都是打通的，人力資源標準量是可以計算出來的。在中國國有企業(yè)就同樣這樣問題，同樣司機分屬不同業(yè)務系統(tǒng)，有的司機可以拿一萬塊錢，有的司機只能拿兩千塊錢。打通以后，各個工種工時和效率可以監(jiān)測，監(jiān)測之后可以比較。另外人力資源量化戰(zhàn)略管理，哪一個職位族或者職位體系對企業(yè)戰(zhàn)略起著決定性作用的，需要從量上衡量戰(zhàn)略性貢獻。另外推進人力資源財務化，人力資源作為第四張財務報表，解決人力資源投入和績效問題。海爾做到了自主經(jīng)營主體，每個員工都有一張人力資源盈虧表，你占用公司多少資源，你為公司做了多大貢獻，是贏的，還是虧的?，F(xiàn)在推人力資源第四張財務報表。一個是戰(zhàn)略、一個經(jīng)營計劃預算還有一個人力資源，三者之間是打通的，過去人力資源跟企業(yè)經(jīng)營計劃預算體系是割裂的，光會下目標，背后資源能力跟不上。

　　六、綠色人力資源管理

　　我們提出人力資源生態(tài)鏈管理，改善、優(yōu)化人力資源生存環(huán)境，為各類人才提供展示才華的空間，我們叫綠色人才生態(tài)。過去叫野蠻成長生態(tài)，過去給員工提供的是野蠻的人力資源生態(tài)環(huán)境?，F(xiàn)在提出要從野蠻的生存環(huán)境走向文明的生存環(huán)境?，F(xiàn)在提出綠色人力資源管理，要適應新經(jīng)濟的發(fā)展，適應綠色發(fā)展，干部選拔標準上，如何反映綠色要求。比如現(xiàn)在對研發(fā)人員的考核，在飼料行業(yè)，過去追求兩個指標，一個料肉比，一個叫生產(chǎn)周期。什么叫料肉比呢？一斤飼料吃進去長多少斤肉，現(xiàn)在科技創(chuàng)新能做到什么程度呢？1.5公斤飼料長一斤肉，過去生產(chǎn)周期是60多天，現(xiàn)在縮短到20多天。過去科技創(chuàng)新考核就這兩個指標，研發(fā)人員朝這兩個指標努力，料肉比越高越好，生產(chǎn)周期越低越好?，F(xiàn)在不能再追求料肉比，生產(chǎn)周期縮短到一個禮拜，你不敢吃，所以考核指標得調(diào)，對研發(fā)人員提出不能追求料肉比了，研發(fā)導向必須發(fā)生變化，這就是綠化指標體系的提出。

　　七、人力資源價值鏈管理

　　對人力資源的價值鏈管理，核心就是從價值發(fā)現(xiàn)、價值創(chuàng)造、價值評價到價值分配，實現(xiàn)全價值鏈管理。

　　八、虛擬式整合人力資源管理

　　不求人才所有，但求人才所用。很多業(yè)務可以外包，很多人才可以整合，通過網(wǎng)絡、通過知識管理進行全球人才運籌和協(xié)同。

　　九、關注新生代人力資源管理

　　現(xiàn)在的80后、90后流動性非常大，忠誠感很差，但是這些人才的內(nèi)在創(chuàng)造力潛能我認為比我們強。雖然我們都在說80后不行，但我認為一代強過一代，80后起碼有一點比77、78、79的人厲害，我們這些人在政府都是司局級干部，在學校至少也是教授，都混的不錯。因為給我們太多機遇，但是我們這代人最大問題就是被組織折磨過以后言行不一致，說一套做一套。表面上大家一團和氣，擁護黨中央，但是管理成本非常高，交易成本非常高。80后、90后不一樣，比我們更言行一致。雖然有時候提的問題讓你難受，但是人家說實話，我們這一代人說假話已經(jīng)變成一種文化，管理交易成本非常高，80后、90后交易成本非常低。海底撈的老板在，海底撈員工都是80后、90后，為什么這些人服務意識那么強、那么投入，問題癥結還是對人的尊重和關愛，怎么讓他們有家的感覺。

　　十、基于客戶的流程化人力資源管理

　　要把人才當客戶、要把員工當客戶，人力資源配置必須根據(jù)企業(yè)的整個業(yè)務體系，要基于客戶的流程體系構建相配備的內(nèi)部客戶流程體系。內(nèi)部客戶流程體系一定建立在人與人之間是客戶關系的基礎上，并由此建立起基于客戶化、流程化的人力資源管理系統(tǒng)。

　　由于時間關系，就講到這里，謝謝大家！

　　周禹：感謝彭劍鋒教授！我一直認為彭老師是人力資源界知識和洞察的領袖，而且也是講課的搖滾派，彭老師風格氣貫長虹，開合很大，十年前彭老師寫過《21世紀中國人力資源管理十大趨勢》的論文，成為當時我們領域里的一個經(jīng)典篇章，十年之后彭老師又提出了新的人力資源管理十大創(chuàng)新實踐，給我們提供了新的思路、實踐和啟發(fā)。

　　看看現(xiàn)場有沒有聽眾向彭老師進行提問。

　　現(xiàn)場觀眾：您好！我非常尊敬彭教授。我現(xiàn)在有一個問題，彭教授剛才說只選擇跟好企業(yè)、好老板合作，我想說的是您是做咨詢，而我們企業(yè)人力資源管理從業(yè)人員要生存，假如我們面對的老板沒有很好的胸懷，老板就是這樣的人，我們從業(yè)者怎么辦呢？

　　彭劍鋒：問題提的很好。我覺得這樣，老板之所以能做老板自有道理，能把企業(yè)帶到今天，首先得尊重，作為職業(yè)經(jīng)理人，始終要有一個原則，老板就是老板，老板永遠是正確的。我們現(xiàn)在很多職業(yè)經(jīng)理人到企業(yè)以后想改造老板，老板是不可改造的，只能靠自我超越，老板是自我超越，不可能靠職業(yè)經(jīng)理人改造老板，要改造老板就死定了。但是職業(yè)經(jīng)理人可以創(chuàng)造一種專業(yè)化的工具和方法影響老板，讓老板對你有信心，對專業(yè)化有信心，使得老板能夠尊重職業(yè)人、尊重專業(yè)化，這要靠專業(yè)能力影響老板。換句話說，你要靠你的專業(yè)工具、專業(yè)知識真正解決企業(yè)的問題，只要解決了企業(yè)的問題，我想老板不是傻瓜，就像我現(xiàn)在做咨詢，我體會最深刻的是咨詢行業(yè)根本不缺客戶，缺的是專業(yè)能力不夠，現(xiàn)在很多咨詢師一做砸就說老板不行、企業(yè)不行。我說首先是你不行，管理沒有先進落后之分，只有適合企業(yè)，要適合老板的層次，適合企業(yè)特點，用專業(yè)化創(chuàng)造價值，老板沒有好壞，企業(yè)能做多大，主要取決于老板能不能超越，所謂選好企業(yè)，一定選有追求、有胸懷、有境界的，所以你們也要找這樣的老板，找不到這種好老板的時候，找相對有追求、相對有胸懷、相對有境界的老板。謝謝！   

　　現(xiàn)場觀眾：天命指什么？

　　彭劍鋒：有些東西不可改變，就像我的德行一樣，其實很難改變，跟家教、成長經(jīng)歷密切相關。企業(yè)家精神是天賦，商學院培養(yǎng)不出真正的企業(yè)家。天賦加經(jīng)歷就是天命。我碰到香港一個大師，他說人的命和運是結合在一起的，命是天賦，他講連戰(zhàn)有命沒運，是當總統(tǒng)的料，但是運氣不行；阿扁有運沒命，運氣很好。命和運要結合在一起，另外能不能抓住機遇，時勢造英雄，兩者得結合在一起。

　　現(xiàn)場觀眾：我非常尊重我們的彭教授，我看20多年您的書了，在國企里也實踐了20多年，作為國企的人力資源管理者，總是感覺兩眼看不到前方，遇到問題沒有解決辦法，怎么解決人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展之間脫節(jié)的問題？

　　彭劍鋒：國企很多問題來自于治理結構問題，光靠人力資源專業(yè)職能部門解決不了。首先面臨體制問題，但是我認為人力資源部門還是可以在有限的治理結構空間之中發(fā)揮作用。我不太認同現(xiàn)在說國有企業(yè)人力資源管理完全落后于民營企業(yè)人力資源管理，我覺得國有企業(yè)這幾年人力資源變革的速度超越了民營企業(yè)?，F(xiàn)在很多民營企業(yè)做大以后越來越像國企，國企也在搞競聘上崗，也搞全球招聘。民企家族化問題、創(chuàng)業(yè)者問題比較嚴重。過去講國企不能退出，只是不能把人才退出企業(yè)，我們講職務退出，國企可以做職位退出，人力資源再配置可以做。如何在有限治理結構體系里進行職位的退出和職位的再配置，人力資源業(yè)務體系如何支撐企業(yè)的戰(zhàn)略，要畫出人力資源戰(zhàn)略邏輯圖。國企管理者缺乏對一個企業(yè)總體的戰(zhàn)略的把握和業(yè)務創(chuàng)新的把握，國企在進入新領域、發(fā)展新業(yè)務的時候，如果人力資源部能夠提供有效的人才支持和機制的支持，你的作用就更大。國企不能等待上面給你思路和政策，要主動變革。下午由文教授回答怎么讓國企的人力資源管理快樂一點，實際上就是經(jīng)營心理，提高快樂指數(shù)。

　　特別說明：本實錄稿由主辦方根據(jù)現(xiàn)場速記稿整理，未經(jīng)發(fā)言貴賓本人審核。