從優(yōu)秀到卓越的7大干貨

作者：榮振環(huán)

之前曾面試一名員工，我問(wèn)：喜歡讀書(shū)嗎？

答：喜歡啊。

問(wèn)：喜歡哪方面的？

答：很雜。

問(wèn)：商業(yè)和企業(yè)管理方面的書(shū)喜歡看嗎？

答：讀的挺多的！

問(wèn)：哪本書(shū)你比較喜歡。

答：《從優(yōu)秀到卓越》。

問(wèn)：是嗎，這本書(shū)我也比較喜歡，談?wù)勀銥槭裁聪矚g這本書(shū)。

答：這本書(shū)寫(xiě)得很不錯(cuò)。

問(wèn)：那吉姆柯林斯都寫(xiě)了什么？

答：時(shí)間久了，忘了……

哎，如果一本書(shū)連個(gè)只言片語(yǔ)都沒(méi)記住，最好別說(shuō)你喜歡這本書(shū)，甚至別說(shuō)你讀過(guò)這本書(shū)。

《從優(yōu)秀到卓越》被我歸類為企業(yè)文化必讀圖書(shū)，今天咱們就庖丁解牛這本書(shū)。

這本書(shū)主要找了一群優(yōu)秀的公司和對(duì)照公司做對(duì)比，然后提煉了從優(yōu)秀到卓越的七大樂(lè)章。

1. 第5級(jí)經(jīng)理人；

2. 先人后事；

3. 直面殘酷的現(xiàn)實(shí)（而不失去信念）；

4. 刺猬理念；

5. 訓(xùn)練有素的文化；

6. 技術(shù)加速器；

7. 飛輪與厄運(yùn)之輪。

1、第5級(jí)經(jīng)理人

在轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵時(shí)期，每個(gè)實(shí)現(xiàn)跨越的公司都擁有一批第5級(jí)經(jīng)理人。

“第5級(jí)經(jīng)理人”，指的是在經(jīng)理人能力的5層體系中，位于最高層的經(jīng)理人。第5級(jí)經(jīng)理人體現(xiàn)了一個(gè)自相矛盾的混合體：謙遜的個(gè)性和堅(jiān)定的意志。他們個(gè)個(gè)都有雄心壯志，但他們把公司的，而非他們自己的利益放在第一位。

有人問(wèn)，既然是第5級(jí)，那么前面幾級(jí)是什么？好問(wèn)題，我們來(lái)逐一看一下。

第1級(jí)：能力突出的個(gè)人——用自己的智慧、知識(shí)、技能和良好的工作作風(fēng)作出巨大貢獻(xiàn)。

第2級(jí)：樂(lè)于奉獻(xiàn)的團(tuán)隊(duì)成員——為實(shí)現(xiàn)集體目標(biāo)貢獻(xiàn)個(gè)人才智，與團(tuán)隊(duì)成員通力合作。

第3級(jí)：富有實(shí)力的經(jīng)理人——組織人力和資源，高效地朝既定目標(biāo)前進(jìn)。

第4級(jí)：堅(jiān)強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)者——全身心投入、執(zhí)著追求清晰可見(jiàn)、催人奮發(fā)的遠(yuǎn)景，向更高業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)努力。

第5級(jí)：第5級(jí)經(jīng)理人——將個(gè)人的謙遜品質(zhì)和職業(yè)化的堅(jiān)定意志相結(jié)合，建立持續(xù)的卓越業(yè)績(jī)。

第5級(jí)經(jīng)理人朝窗外看，把成功歸于別的因素，而非他們自己。當(dāng)業(yè)績(jī)不佳時(shí)，他們看著鏡子里，責(zé)備自己，承擔(dān)所有的責(zé)任。

而對(duì)照公司的首席執(zhí)行官們則相反——成功時(shí)他們看著鏡子里居功自傲，業(yè)績(jī)不佳時(shí)則向窗外看，埋怨別人。

2、先人后事

實(shí)現(xiàn)跨越公司的領(lǐng)導(dǎo)者首先是設(shè)法得到合適的人才（不合適的下車），然后才決定將汽車開(kāi)向何方。

本章的要點(diǎn)不僅僅是要得到合適的人才，重要的是“誰(shuí)”這一問(wèn)題先于“什么”這樣的決策，即先于遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、組織結(jié)構(gòu)和技術(shù)問(wèn)題。先人后事，是一條必須嚴(yán)格遵循的原則。

對(duì)照公司通常采用“l(fā)個(gè)天才與1000個(gè)助手”的模式——天才領(lǐng)導(dǎo)者作出規(guī)劃，然后雇用一批能力很強(qiáng)的助手幫助實(shí)施。這種模式往往會(huì)因?yàn)樘觳诺碾x開(kāi)而導(dǎo)致失敗。

實(shí)現(xiàn)跨越公司的領(lǐng)導(dǎo)者，在人員決定上嚴(yán)厲但不冷酷無(wú)情。他們不會(huì)把失業(yè)和重組作為鞭策雇員好好工作的首要策略，但對(duì)照公司卻濫用失業(yè)。

跨越公司在人員決定上嚴(yán)格要求，有3個(gè)基本原則：

原則1：若仍不確定，則寧缺勿濫，保持觀望態(tài)度。因?yàn)橄拗乒景l(fā)展的最終力量，取決于你得到合適人才的多少。

原則2：一旦發(fā)覺(jué)換人之舉勢(shì)在必行，就即刻行動(dòng)。

原則3：將杰出人才用于抓住天賜良機(jī)，以圖發(fā)展而不是解決你的“最大難題”

在先人后事中，我們要重新調(diào)整觀點(diǎn)：我們要拋棄“人力是最重要的財(cái)富”的舊觀點(diǎn)。在實(shí)現(xiàn)公司轉(zhuǎn)變中，人力不是最重要的財(cái)富，合適的雇員才是。

3、直面殘酷的現(xiàn)實(shí)（而不失去信念）

所有實(shí)現(xiàn)跨越的公司都是通過(guò)面對(duì)殘酷的現(xiàn)實(shí)為起點(diǎn)，從而走向成功之路的。

將公司從優(yōu)秀領(lǐng)向卓越的首要任務(wù)，是創(chuàng)造這樣的一個(gè)文化氛圍：在那里，人們有無(wú)數(shù)的機(jī)會(huì)被傾聽(tīng)，這樣，事實(shí)最終也可以被聽(tīng)到。

創(chuàng)造一個(gè)讓事實(shí)說(shuō)話的大氣候，有4個(gè)基本點(diǎn)：

• 多提問(wèn)題，少要求答案。

• 要對(duì)話、要爭(zhēng)執(zhí)，但不要強(qiáng)制。

• 作徹底的事后分析，但不相互指責(zé)。

• 建立“紅旗”機(jī)制，把信息轉(zhuǎn)化成無(wú)法忽視的信息

實(shí)現(xiàn)跨越公司和對(duì)照公司一樣，會(huì)面對(duì)同樣多的困境，但它們的反應(yīng)卻不盡相同。前者會(huì)迎頭直上，結(jié)果是從困境中變得更加強(qiáng)大。

走向成功的一個(gè)關(guān)鍵的心理秘訣是斯托克代爾悖論：堅(jiān)持你一定會(huì)成功的信念，不論有多大困難。同時(shí)，要面對(duì)現(xiàn)實(shí)中最殘忍的事實(shí)，無(wú)論它們是什么。

4、刺猬理念

關(guān)鍵是要明白你的組織能夠在哪方面做得全世界最出色，而且同樣重要的是了解不能做得最出色的是什么——不是“希望”在什么方面做得最出色。刺猬理念不是一個(gè)目標(biāo)、策略或意圖，它是一種感悟。

如果你不能在你的核心業(yè)務(wù)上成為世界上最優(yōu)秀的，那么它就不能構(gòu)成你的刺猬理念的基礎(chǔ)。

專心做一件事的刺猬永遠(yuǎn)能夠贏發(fā)散思維的狐貍。

我們只是堅(jiān)定不移地從事我們的工作，并且決心完全專注于我們能夠超過(guò)別人的幾件事上，而不是分散精力去做我們不擅長(zhǎng)的，以滿足我們的虛榮心。

刺猬理念基于的三個(gè)條件：

• 1）有潛能成為最優(yōu)秀的

• 2）有經(jīng)濟(jì)效益

• 3）熱愛(ài)要做的事情

這就是所謂的三環(huán)理念。

實(shí)現(xiàn)跨越的公司更像刺猬——簡(jiǎn)單而不引人注目的動(dòng)物，只知道“一件大事”，并且堅(jiān)持不懈。對(duì)照公司更像狐貍—狡猾而詭詐的動(dòng)物，知道很多事情，但是缺乏一致性。

5、訓(xùn)練有素的文化

持續(xù)輝煌的業(yè)績(jī)需要建立一種文化，使自律的人們采取規(guī)范的行為。

官僚主義文化源于補(bǔ)償員工能力和訓(xùn)練有素的文化的缺乏，而能力和訓(xùn)練有素的文化的缺乏源于用人不當(dāng)。如果你用人得當(dāng)，淘汰不合格者，就無(wú)需官僚主義。

訓(xùn)練有素的文化具有雙重性。一方面，需要人們遵守一貫制度，但另一方面，它給人們制度框架下的自由和責(zé)任。他們是對(duì)立統(tǒng)一的關(guān)系。

從優(yōu)秀到卓越轉(zhuǎn)變看上去單調(diào)呆板，但深入考察后，發(fā)現(xiàn)公司員工都非常勤奮地工作，有執(zhí)著的進(jìn)取精神。

6、技術(shù)加速器

實(shí)現(xiàn)跨越的組織在看待技術(shù)以及技術(shù)所帶來(lái)的變革時(shí)，有著與平庸公司截然不同的觀點(diǎn)。

實(shí)現(xiàn)跨越的組織避免對(duì)技術(shù)的盲目狂熱和追趕潮流的做法，但它們精心挑選技術(shù)，成為應(yīng)用這些技術(shù)的先驅(qū)。

對(duì)于任何技術(shù)，最關(guān)鍵的問(wèn)題是這種技術(shù)是否直接服務(wù)于你的刺猬理念。如果答案是肯定的，那么你需要率先使用這種技術(shù)。如果答案是否定的，你可以把相似的技術(shù)加以比較或者干脆忽略它。

實(shí)現(xiàn)跨越的公司把技術(shù)當(dāng)做是發(fā)展勢(shì)頭的推動(dòng)力，而非創(chuàng)造者。沒(méi)有哪一個(gè)卓越的公司在轉(zhuǎn)變初期就率先使用技術(shù)，然而一旦它們領(lǐng)悟到技術(shù)如何服務(wù)于公司三環(huán)理論思想，并且在公司取得突破性進(jìn)展之后，它們就成為技術(shù)應(yīng)用的先驅(qū)者了。

7、飛輪與厄運(yùn)之輪

從優(yōu)秀到卓越的轉(zhuǎn)變對(duì)于那些局外人來(lái)說(shuō)，既像是戲劇性的又像是革命性的事件，但是對(duì)于那些執(zhí)行者來(lái)說(shuō)感覺(jué)像是一個(gè)有機(jī)的累積過(guò)程。

很長(zhǎng)時(shí)間以來(lái)，把最終結(jié)果（戲劇化的結(jié)果）同過(guò)程（有機(jī)的累積過(guò)程）混淆在一起的做法，一直影響我們洞察真正起作用的力量。

有這么一只雞蛋，人們一直沒(méi)有注意它。某一天，小雞破殼而出。于是人們驚呼：

“雞蛋孵出小雞了！”

“雞蛋的偉大革命！”

“一個(gè)令人目瞪口呆的轉(zhuǎn)變！”

好像雞蛋經(jīng)過(guò)一夜的轉(zhuǎn)變，突然變成小雞似的。

但是，無(wú)論最終的結(jié)果多么富有戲劇性，從優(yōu)秀公司向卓越公司的轉(zhuǎn)變從來(lái)不會(huì)突然降臨。這里沒(méi)有決定性的行為，沒(méi)有雄偉的規(guī)劃，沒(méi)有一了百了的創(chuàng)新，沒(méi)有一個(gè)幸運(yùn)的突變，更沒(méi)有奇跡的瞬間。

可堅(jiān)持到底的轉(zhuǎn)變總是遵循一個(gè)能夠預(yù)測(cè)的模式——從積累到突破。要想推動(dòng)一個(gè)龐大而又沉重的飛輪旋轉(zhuǎn)終歸需要花費(fèi)很大的力氣才能做到，但是在一段很長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)，堅(jiān)持不懈地推動(dòng)飛輪朝同一個(gè)方向旋轉(zhuǎn)，飛輪就會(huì)積累起動(dòng)量，最終實(shí)現(xiàn)突破。

對(duì)照公司遵循著一個(gè)截然不同的模式，即“厄運(yùn)之輪”。他們不僅不通過(guò)飛輪逐圈旋轉(zhuǎn)來(lái)積累動(dòng)量，反而設(shè)法略過(guò)積累階段直接跳躍到突破階段。然后當(dāng)他們面對(duì)令人失望的結(jié)果時(shí)，他們又搖擺不定翻來(lái)覆去地改變飛輪轉(zhuǎn)動(dòng)的方向。

對(duì)照公司，常常通過(guò)大量誤入歧途的收購(gòu)行為來(lái)設(shè)法創(chuàng)造突破。與此相反，那些卓越公司基本上只有在突破實(shí)現(xiàn)以后才開(kāi)始大量收購(gòu)，為原本已經(jīng)旋轉(zhuǎn)得很快的飛輪加速積累動(dòng)量。

最后，《從優(yōu)秀到卓越》有些關(guān)鍵性的總結(jié)。

A. 從公司之外請(qǐng)來(lái)的被奉若神明的名人做領(lǐng)導(dǎo)，往往對(duì)公司從優(yōu)秀到卓越的跨越過(guò)程起消極作用。

B. 經(jīng)理人的薪酬結(jié)構(gòu)跟推動(dòng)公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)無(wú)關(guān)。

C. 實(shí)現(xiàn)跨越的公司在制定長(zhǎng)期戰(zhàn)略上花的時(shí)間并不比別的公司更多。

D. 技術(shù)以及技術(shù)推動(dòng)的變革，實(shí)際上并不能激發(fā)從優(yōu)秀到卓越的跨越。

E. 合并和收購(gòu)在推動(dòng)公司跨越過(guò)程中并沒(méi)有起到任何作用。

F. 實(shí)現(xiàn)跨越的公司不刻意創(chuàng)造轉(zhuǎn)變、激勵(lì)員工或是營(yíng)造公司上下一致的氣氛。

G. 革命性的跨越，不一定需要革命性的過(guò)程。

H. 實(shí)現(xiàn)跨越的公司從事的并非是景氣行業(yè)，有的甚至是處境很糟的行業(yè)。

I. 卓越并非環(huán)境的產(chǎn)物，在很大程度上，它是一種慎重決策的結(jié)果。

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