然而彼得.德魯克的標(biāo)準(zhǔn)答案卻不是這個(gè)。20年前，他的一本著作《卓有成效的管理者》顛覆了人們通?！肮芾碚摺钡母拍睢?

　　他認(rèn)為，誰(shuí)是管理者，不是按照他是否有手下來(lái)分，而是，他是否“負(fù)責(zé)行動(dòng)和決策而又有助于提高機(jī)構(gòu)工作效能”？

　　這么講很抽象，舉個(gè)例子吧。在熱帶叢林里，一個(gè)上尉帶著一群士兵守候著可能出現(xiàn)的敵人。這時(shí)候，每個(gè)士兵都分散開(kāi)埋伏，一旦遇到敵人，上尉無(wú)法知道，也無(wú)法指揮。所以他要教會(huì)大家遇到敵人怎么辦，而屆時(shí)真正見(jiàn)機(jī)行事的就是士兵自己。

　　這里每一個(gè)士兵都是一個(gè)“管理者”（按照德魯克的定義），他負(fù)責(zé)決策和行動(dòng)，他的決策和行動(dòng)影響整個(gè)團(tuán)體的生存安危。

　　于是，管理者不再按照位置分，而是按照工作性質(zhì)和內(nèi)容分，那些雖然位置很高，但并不為自己和別人的工作內(nèi)容負(fù)責(zé)的人，只能說(shuō)是別人的“上司”，而那些需要自己決定工作內(nèi)容和行動(dòng)的人，盡管沒(méi)有下屬，卻是管理者。

　　德魯克這個(gè)管理者的概念的產(chǎn)生，源于對(duì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的觀察，因?yàn)樵诠I(yè)社會(huì)，管理者很有限，“體力工作者”的工作結(jié)果也很容易衡量，用制造的物品就可以數(shù)得過(guò)來(lái)，而知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，每個(gè)知識(shí)工作者的工作卻很難衡量，他們需要自己“管理”自己。

　　于是他把這些“自己管理自己”的知識(shí)工作者們，納入管理者范疇，一起來(lái)研究他們的行為和工作的效能。

　　這個(gè)管理者的概念和人們通常的理解是如此不同，尤其是在中國(guó)人的語(yǔ)匯里是如此陌生，以至于德魯克花了一個(gè)章節(jié)的文字來(lái)反復(fù)解釋，而我也花了很長(zhǎng)時(shí)間反復(fù)看，反復(fù)琢磨。

　　可是一旦琢磨開(kāi)，你會(huì)立即發(fā)現(xiàn)，這個(gè)概念是如此奧妙。

　　“自己管理自己”，這是我和我的同事們最近經(jīng)常聊起的話題。我們發(fā)現(xiàn)作為IT工作者，或者IT渠道人，你必須具有自己管理自己的能力，因?yàn)楝F(xiàn)實(shí)情況是如此復(fù)雜多變，不可能事事由老板界定清楚。你必須發(fā)揮你的主觀能動(dòng)性，在現(xiàn)有的條件下做到最好。

　　如果每一個(gè)需要自我管理的人，都是“管理者”，那么我們雜志社的記者、編輯，豈不是個(gè)個(gè)都是“管理者”了？因?yàn)樗麄兪堑湫偷闹R(shí)工作者，他們需要自己去界定寫(xiě)什么，怎樣寫(xiě)，怎樣打動(dòng)和啟發(fā)讀者。他們需要很高的能動(dòng)性和創(chuàng)造性，用心血來(lái)寫(xiě)作，因?yàn)樗麄儽仨毷紫雀袆?dòng)自己，才能感動(dòng)別人；他們需要有很高的對(duì)變化的敏感性，迅速了解事實(shí)真相，達(dá)到某種思維的高度。盡管必須有人指導(dǎo)和把關(guān)內(nèi)容，但是，記者和編輯終歸不是“算盤(pán)上的珠子，撥一撥動(dòng)一動(dòng)”，如果你想事事被領(lǐng)導(dǎo)，那就乘早不要做記者了，因?yàn)槟阌肋h(yuǎn)達(dá)不到優(yōu)秀。

　　我的同仁們個(gè)個(gè)都是“管理者”，這個(gè)想法讓我興奮不已。興奮不是因?yàn)檫@個(gè)名頭本身，而是因?yàn)橛械卖斂诉@本書(shū)仔細(xì)地分析了“知識(shí)工作者”的行為模式以及如何提高效能的方法，讓我們有章可循，有“法”可依。

　　德魯克認(rèn)為，包括知識(shí)工作者在內(nèi)的管理者，必須有高的效能，因?yàn)閷?duì)組織對(duì)個(gè)人來(lái)說(shuō)都是意義重大的。但是現(xiàn)實(shí)工作中，卻存在很多不利因素，阻礙他們發(fā)揮效能，如果不能有效克服這些障礙，哪怕很高智能的人，也會(huì)一事無(wú)成——這個(gè)結(jié)論很發(fā)人深省。

　　那么，我們看看究竟有哪些障礙妨礙包括知識(shí)工作者在內(nèi)的管理者發(fā)揮效能呢？

　　第一，他們的時(shí)間不屬于自己，而是屬于組織。

　　我們想想，這樣的場(chǎng)景司空見(jiàn)慣：一個(gè)分銷商的總經(jīng)理坐在辦公室里，打開(kāi)電腦，想思考一下下一年度的工作目標(biāo)和戰(zhàn)略方向，他剛剛想到明年的產(chǎn)品規(guī)劃，這時(shí)電話鈴響了，銷售經(jīng)理急沖沖地說(shuō)：“剛剛聽(tīng)說(shuō)某某學(xué)校有個(gè)標(biāo)案，我們?nèi)ゲ蝗ジ?jìng)標(biāo)啊？”才放下電話，鈴聲又響了，產(chǎn)品經(jīng)理心急火燎地告急：“老大，上游廠商還不給我們發(fā)貨怎么辦，下游的兄弟們都急了，眼看署促的好時(shí)光都快過(guò)去了！”

　　一個(gè)上午過(guò)去了，總經(jīng)理發(fā)現(xiàn)自己的時(shí)間被攪得七零八落，好像忙得焦頭爛額，但又好像什么都沒(méi)做。

　　我們的編輯記者同仁們也會(huì)常常有這種感覺(jué)，他們的時(shí)間不是屬于自己的。一會(huì)兒廠商邀請(qǐng)開(kāi)會(huì)，一會(huì)兒銷售需要了解信息，一會(huì)兒發(fā)現(xiàn)一個(gè)重大線索需要跟蹤。。。很快地時(shí)間就不知不覺(jué)溜走。

　　第二，他們往往被迫忙于“日常運(yùn)作”。

　　就像上述例子，一上班，總經(jīng)理就會(huì)被撲面而來(lái)的事情壓得喘不過(guò)氣來(lái)，無(wú)暇考慮其他。而這樣，很容易把重要的事情遺漏或忽視。

　　第三，他們本身處于一個(gè)組織中，工作成果需要?jiǎng)e人的接受和利用才算有效。

　　典型者如一個(gè)市場(chǎng)經(jīng)理，他的工作是幫助產(chǎn)品經(jīng)理們推廣產(chǎn)品，他的創(chuàng)意必須被產(chǎn)品經(jīng)理接受；再比如一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，他必須說(shuō)服相關(guān)資源的提供者，為他的項(xiàng)目規(guī)劃提供支持；一個(gè)銷售，必須讓老板、技術(shù)支持，甚至財(cái)務(wù)人員，了解自己的工作需要，以便提供相應(yīng)的資源和支持。。。。。。一個(gè)“管理者”往往“管理”的不是自己的手下，而是其他部門(mén)的人，甚至自己的上司。

　　第四，他們身處一個(gè)組織的內(nèi)部，受到組織的局限。

　　一個(gè)“管理者”往往被內(nèi)部事務(wù)纏身，不能親身體驗(yàn)外部事物的變化，他看到的外部事物是經(jīng)過(guò)組織過(guò)濾的，就像帶了一個(gè)有色眼鏡。而他最終的成果體現(xiàn)卻需要被組織外認(rèn)可。一個(gè)組織越大，管理者越不容易了解客戶需求，也越容易產(chǎn)生偏差，生產(chǎn)出不被客戶接受的產(chǎn)品。對(duì)于一個(gè)雜志也是如此，如果總編和編輯甚至記者常常坐在辦公室里，他們?cè)趺磿?huì)了解最新鮮的話題，最前沿的動(dòng)向，又怎樣為讀者所喜愛(ài)？

　　只有有效克服了以上障礙，才可以成為一個(gè)卓有成效的“管理者”。德魯克為我們開(kāi)出藥方：要做到卓有成效必須養(yǎng)成以下習(xí)慣：

　　第一，知道自己的時(shí)間用在什么地方，有效地運(yùn)用不多的屬于自己的時(shí)間。

　　第二，重視對(duì)外界的貢獻(xiàn)。他們不是為工作而工作，而是為成果而工作。他們會(huì)首先問(wèn)：“別人期待我做出什么成果？”

　　第三，善于利用自己的長(zhǎng)處，包括自己、同事的、下屬的，甚至上司的。不會(huì)把工作建立在自己的短處上，不會(huì)做自己做不了的事。

　　第四，把精力集中于少數(shù)重要領(lǐng)域，知道要事第一。

　　第五，必須善于做有效的決策。

　　全書(shū)便是圍繞這五條來(lái)闡述，每一條都有很精辟的討論和建議。尤其是其中第一條關(guān)于時(shí)間的利用，更是一針見(jiàn)血，頗有借鑒意義。

　　如果說(shuō)德魯克是管理“大師中的大師”，那么《卓有成效的管理者》就是他的“經(jīng)典中的經(jīng)典”，無(wú)論一個(gè)我們一般意義上的管理者，還是所謂知識(shí)工作者，都有必要讀一讀此書(shū)，讓自己的行為更加有效。

　　“高效能的管理者”不是天生的，而是訓(xùn)練出來(lái)的，在德魯克看來(lái)。

　　德魯克認(rèn)為，包括知識(shí)工作者在內(nèi)的管理者，必須有高的效能，因?yàn)閷?duì)組織對(duì)個(gè)人來(lái)說(shuō)都是意義重大的。但是現(xiàn)實(shí)工作中，卻存在很多不利因素，阻礙他們發(fā)揮效能，如果不能有效克服這些障礙，哪怕很高智能的人，也會(huì)一事無(wú)成。

　　“在所有的管理書(shū)籍中，德魯克的著作對(duì)我影響最深。”——微軟總裁比爾.蓋茨

　　妨礙包括知識(shí)工作者在內(nèi)的管理者發(fā)揮效能的障礙：

　　第一，他們的時(shí)間不屬于自己，而是屬于組織。

　　第二，他們往往被迫忙于“日常運(yùn)作”。

　　第三，他們本身處于一個(gè)組織中，工作成果需要?jiǎng)e人的接受和利用才算有效。

　　第四，他們身處一個(gè)組織的內(nèi)部，受到組織的局限。

　　卓有成效的管理者必須養(yǎng)成以下習(xí)慣：

　　第一，知道自己的時(shí)間用在什么地方，有效地運(yùn)用不多的屬于自己的時(shí)間。

　　第二，重視對(duì)外界的貢獻(xiàn)。他們不是為工作而工作，而是為成果而工作。

　　第三，善于利用自己的長(zhǎng)處，包括自己、同事的、下屬的，甚至上司的。

　　第四，把精力集中于少數(shù)重要領(lǐng)域，知道要事第一。

　　第五，必須善于做有效的決策。