沃爾瑪現(xiàn)在把在中國希望的一部分寄托在一號(hào)店上————一號(hào)店有54%的股權(quán)為沃爾瑪持有。

這不奇怪,在地面上，沃爾瑪購物中心實(shí)在表現(xiàn)欠佳，截至2014年7月31日，上一財(cái)季中國門店的客流量下滑了7.9%。該公司目前在中國擁有超過400家門店。2013年底，沃爾瑪宣布在中國重組其門店業(yè)務(wù)的計(jì)劃：將關(guān)閉25家表現(xiàn)不佳的店面。但隨后，它又宣稱將在未來三年內(nèi)新開100家門店——這話大家先別太在意，能不能開成還要看中國的經(jīng)濟(jì)情況和顧客購買習(xí)慣的改變了。

因此，沃爾瑪在中國的網(wǎng)購業(yè)務(wù)上花了不少心思:一號(hào)店近來增加了網(wǎng)上銷售商品的種類，同時(shí)簡化了手機(jī)網(wǎng)上購物流程。一號(hào)店還嘗試在地鐵站推出虛擬超市，人們可用手機(jī)拍下大幅海報(bào)上尿不濕和清潔劑等商品圖片的條形碼，發(fā)送到網(wǎng)站，就可下單要求快遞到家。

但就互聯(lián)網(wǎng)研究公司艾瑞市場(chǎng)咨詢有限公司的數(shù)據(jù)來看，在今年第二季度中國460億美元的B2C市場(chǎng)交易額中，阿里巴巴占了一半多。相比之下，一號(hào)店僅占了1.4% 。

電子商務(wù)“苦手”

攙和電子商務(wù)對(duì)沃爾瑪來說是一個(gè)不小的轉(zhuǎn)變，它現(xiàn)在已經(jīng)成為第四大總部位于美國的網(wǎng)上零售商，全球銷售額超過100億美元，位列亞馬遜、蘋果和史泰博之后。

但是，大家千萬別想當(dāng)然以為，反正沃爾瑪也有物流倉儲(chǔ)，為電子商務(wù)送貨十分便捷，比那些從零開始的電商公司，沃爾瑪不但有基礎(chǔ)設(shè)施的支持，還有品牌優(yōu)勢(shì)BLABLA——沒那事，沃爾瑪做電子商務(wù)十分艱難，并且有數(shù)據(jù)為證。按照市場(chǎng)研究機(jī)構(gòu)comScore最新公布的數(shù)據(jù)，沃爾瑪網(wǎng)上商店的訪問總量還不到亞馬遜的一半。

雖然沃爾瑪多次重新改版或上線它的網(wǎng)站，但依然無法追趕上亞馬遜，這其實(shí)跟它背負(fù)的歷史包袱有關(guān)——沃爾瑪?shù)?200億美元的年銷售額中只有不到5%來自網(wǎng)上業(yè)務(wù)，它天生就缺乏電子商務(wù)基因。

面對(duì)亞馬遜的快捷和漸變，沃爾瑪有許多不利因素。首先就是它無法向消費(fèi)者提供一些最為熱門的商品或服務(wù)——它天生是苦哈哈靠玩轉(zhuǎn)全球供應(yīng)鏈給顧客提供低價(jià)日用品的，既不酷也不炫。

其次就是物流問題。早在20世紀(jì)90年代，亞馬遜的物流網(wǎng)絡(luò)是靠從沃爾瑪挖人鋪就的，這也是世界上最棒的大規(guī)模零售物流管理網(wǎng)絡(luò)。但是當(dāng)亞馬遜為滿足電子商務(wù)在倉儲(chǔ)和運(yùn)輸上設(shè)立的無限目標(biāo)時(shí)，沃爾瑪?shù)奈锪髂Ｐ途统闪艘粋€(gè)花費(fèi)巨大且不可靠的系統(tǒng)。這種類似沃爾瑪物流中心的運(yùn)行模式，如果是發(fā)送5000卷手紙這樣大的訂單還可以，但對(duì)于顧客在網(wǎng)上一筆筆下10卷手紙這樣的小訂單來說,成本就太高了。

亞馬遜的CEO貝索斯任命了杰夫.維爾克來解決這個(gè)問題。維爾克具有數(shù)學(xué)天賦，畢業(yè)于普林斯頓大學(xué)，在進(jìn)入亞馬遜之前，他致力于企業(yè)的六西格瑪策略研究。他是一個(gè)相當(dāng)聰明而且管理周密的供應(yīng)鏈專家，經(jīng)常要進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，做事時(shí)非常追求精準(zhǔn)。維爾克不是和零售渠道的老員工共事，而是和科技人員一起工作——他把自己所認(rèn)識(shí)的10為最聰明的員工招至麾下，形成了供應(yīng)鏈計(jì)算小組。這個(gè)計(jì)算小組成了亞馬遜的秘密武器，他們?yōu)樵S多問題找到了答案，諸如通過計(jì)算，讓亞馬遜的物流網(wǎng)絡(luò)在何時(shí)何地儲(chǔ)存某件產(chǎn)品，并且如何把顧客的不同產(chǎn)品的訂單有效地整合在一起。維爾克還在訂單履行中心中啟用了六西格瑪?shù)倪^程控制原理，并且把豐田的“精益生產(chǎn)”哲學(xué)與之結(jié)合起來。

因此，不要用零售公司的思維來衡量亞馬遜，它通過Kindle Fire和Fire Phone這樣的產(chǎn)品通過在平板電腦和智能手機(jī)市場(chǎng)找到了立足點(diǎn)。亞馬遜在網(wǎng)上流媒體服務(wù)方面的表現(xiàn)也很強(qiáng)勁。它的Prime會(huì)員捆綁了免費(fèi)的流媒體業(yè)務(wù)，擴(kuò)大了這項(xiàng)服務(wù)的份額。隨著網(wǎng)絡(luò)流媒體漸漸替代傳統(tǒng)電視，亞馬遜的Amazon TV與蘋果的產(chǎn)品競(jìng)爭，自制的電視劇節(jié)目對(duì)NetFlix產(chǎn)生了威脅。

Managershare+觀點(diǎn)：從另外一個(gè)角度看，大家真的也無需從電子商務(wù)角度再吐槽沃爾瑪這個(gè)品牌了——大家各領(lǐng)風(fēng)騷數(shù)十年，沃爾瑪所代表的購物中心式商業(yè)潮流已經(jīng)告一段落，實(shí)體店部分也尾大難掉。因此，沃爾瑪還是發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)，埋頭吭哧吭哧開店吧——又不是說全體人類未來都只在網(wǎng)上購物了。

沃爾瑪計(jì)劃2014年在美國增加270到300家小型商店。它和分析家們認(rèn)為，實(shí)體店越靠近消費(fèi)者，對(duì)其自身的發(fā)展就越有利……但是，唉，就在沃爾瑪每天還跟日用品供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的時(shí)候，亞馬遜炫酷的無人機(jī)送貨都已經(jīng)測(cè)試到第五代和第六代了。

 

一號(hào)店還有機(jī)會(huì)么？

沃爾瑪可以通過戰(zhàn)略投資的方式去進(jìn)入電子商務(wù)市場(chǎng)，而不是自己干。這一點(diǎn)在一號(hào)店上很明顯。一號(hào)店的最大優(yōu)勢(shì)在于它生而為一個(gè)電商網(wǎng)站——它一開始就搞清楚了如何使用大約20個(gè)訂單運(yùn)營中心和數(shù)百家配送站組成的網(wǎng)絡(luò)在幾小時(shí)內(nèi)將香蕉和芒果等易爛食品送貨上門。如今，一號(hào)店的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)已從成立之初的50天降至18天。

一號(hào)店去年的銷售額達(dá)到19億美元，盡管遠(yuǎn)低于阿里巴巴網(wǎng)站去年達(dá)成的2480億美元交易額，但一號(hào)店銷售額增速在較高的兩位數(shù)水平。不過，市場(chǎng)競(jìng)爭越發(fā)艱難，競(jìng)爭對(duì)手開始紛紛加入到一號(hào)店開辟的網(wǎng)上食品雜貨業(yè)務(wù)。

沃爾瑪在全球收購了一個(gè)菜譜博客網(wǎng)站Yumprint。Yumprint收集了約2000多家食譜博客，每個(gè)月發(fā)布1500萬份食譜，還開發(fā)了移動(dòng)應(yīng)用。沃爾瑪主要想利用Yumprint的人幫自己提升物流配送服務(wù)（該服務(wù)包括配送生鮮）。零售商們?nèi)缥譅柆敿八母?jìng)爭對(duì)手亞馬遜都在試圖在在線雜貨商品配送服務(wù)中殺出一條生路來，尤其配送生鮮食品需要搭建更強(qiáng)大的配送基礎(chǔ)設(shè)施和完善的流程。如果沃爾瑪全球的實(shí)驗(yàn)成功，雖然一號(hào)店未必能沾光，但這種菜譜博客+網(wǎng)站的社區(qū)售賣方式也不失為一個(gè)范例，讓它可以嘗試。

一號(hào)店一開始是主攻網(wǎng)上食品雜貨——2008年中國發(fā)生奶粉污染丑聞后，1號(hào)店在進(jìn)口牛奶等產(chǎn)品類別上掌控了市場(chǎng)。該公司還剛剛獲得了網(wǎng)上銷售非處方藥的試點(diǎn)項(xiàng)目執(zhí)照。現(xiàn)在它正試圖將經(jīng)營范圍擴(kuò)大至消費(fèi)品、家用電器和服裝的銷售。就像阿里巴巴開設(shè)天貓商城一樣，一號(hào)店也開設(shè)了網(wǎng)上購物中心一號(hào)商城，吸引了戴爾和耐克等企業(yè)入駐。

現(xiàn)在的問題是，相比京東等對(duì)手，一號(hào)店是不是發(fā)展得太晚了，或者說，它會(huì)不會(huì)就這樣不咸不淡不大不小不前不后地經(jīng)營著，無法給一直以全球第一為自豪的沃爾瑪太多驚喜？

不過，沃爾瑪人的心態(tài)比我們想象中調(diào)節(jié)得快。他們現(xiàn)在已經(jīng)很會(huì)自我安慰啦，中國市場(chǎng)很大──他們說,即使做不到第一名，我們也能經(jīng)營得很好。