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不是世界變得太突然，而是你回過神來花的時間太久。 世界上最快的速度是人的思維。如果你能看見，就要看見；如果你能看見，就要仔細觀察。
“愛，原來是一場自我教育”。 就扮演你自己吧，別人都有人演了。 愛的反面不是恨，而是令人窒息的淡漠。
面對離別不要傷心，”別后能相思“，可以留個念想，“安得同攜手，酌酒賦新詩”。在遇見愛情時，可以有另一種愛的方式。
君子都是溫暖的人，像儒家所想象的那樣，溫潤如玉，泛著淡淡的光澤。好像是永恒的輪回不曾泯滅他們的靈魂，總會在一個人的夢中，”一同被夢見“。無論隔了多久的歲月，他們會默默地出現(xiàn)，只等我們發(fā)現(xiàn)。在日常的不經(jīng)心的探問中，在某次尋常的關(guān)切中，君子會顯身，告訴我們他們在那里，他們是我們的朋友和老師，他們溫暖著我們，像是太陽柔和的光，或是一杯溫情的水。而我們自己，也需努力成為君子，去溫暖別人，但也不致因為熱烈而灼傷別人。因此距離要有，所以我們要慶幸，古人與我們隔了悠長的距離，不至于因為他們太過耀眼奪目而讓我們接受不能。他們是遙遠的太陽，”日月光華，弘于一人。
旅行，是看見人心?！摆A者之心”，博的并不是成功的注，落腳歸根于“心”，你喜歡的究竟是什么？喜歡看路邊風(fēng)景的，希望道路平坦，心懷歷險的，渴羨道路坎坷曲折，同樣的閱歷，不同人感知就不同，順勢而為，需要顆強大的心，因為它總提醒著我們：車到山前有路時，亦有多少愁腸滿腹。
1、影響力。不是看你說多少，而是做多少，你影響的人越多，生意自然越大
2、積極不消極。凡事皆有光明之面。
3、獨立帶隊。三歲看大，部門有三個人的時候也能看出有無領(lǐng)導(dǎo)人的特質(zhì)。
4、大事不慌。平常不惹事，遇到事情也不怕事，勇敢，果斷，有獨立解決問題的能力！
5、愛心善良。這是情商的基本條件，有時候說了不如不說，愛心表現(xiàn)在你的眼里，心里，行動里。
6、業(yè)務(wù)技術(shù)專業(yè)。要成贏家先成專家！只要擁有高中學(xué)歷以上的人1-2年都可以成為直銷專家。原因：一個是名師指路，一個還要靠自己愿意學(xué)習(xí),不斷體悟。
7、團隊精神。太標新立異，沒有團隊合作精神的人可能不是一個好的將軍。能屈能伸，應(yīng)該鋪路的時候愿意做石子，應(yīng)該發(fā)光的時候就做星星。當(dāng)團隊需要你做石子的時候，你會愿意褪掉一身星光，伏身做石子嗎？
8、執(zhí)行力！雷厲風(fēng)行，說到做到，沒有執(zhí)行一切皆無！
帶兵就是帶人，帶人就是帶心
帶兵與帶將
漢朝劉邦問韓信：我能帶多少兵，韓信回答說您只能帶十萬兵馬，劉邦又問韓信，你能帶多少呢？韓信回答說，多多益善。這就是韓信將兵多多益善的典故。劉邦能夠領(lǐng)導(dǎo)韓信，怎么就不能比韓信領(lǐng)的兵多呢？
劉邦打下江山之后，在洛陽南宮請大家吃飯，問大家為什么天下姓劉而不姓項，大家回答不一，劉邦說：“夫運籌帷幄之中，決勝千里之外，吾不如子房（張良字子房）；鎮(zhèn)國家，撫百姓，給餉饋（供給軍餉），不絕糧道，吾不如蕭何；連百萬之眾，戰(zhàn)必勝，攻必取，吾不如韓信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。項羽有一范增而不用，此所以為我所禽也?！比撼紘@服。
帶兵與帶將是兩碼事。
韓信是擅長帶兵的人，劉邦是擅長帶將的人。
帶兵的人，要制定嚴格的紀律，保證部隊猶如自己的手足靈活自如；制定明確的作戰(zhàn)方案，保證所有的將士非常清楚要攻打的目標；制定獎懲標準，有功的要獎勵，戰(zhàn)場脫逃的就地正法。帶兵的人當(dāng)接到帥印的那一刻，就要放棄自己的小家（私利），全身心的為團隊的目標搏殺。帶兵的人在總的作戰(zhàn)決策的指導(dǎo)下攻下自己的目標就是一個合格的將軍；
舉個小例子，軍營不得喧嘩，不得縱馬，有士兵有急事騎馬沖進軍營，按規(guī)定斬首，而皇家的使者在軍營中縱馬，那么至少要留下馬頭，這種軍紀，讓士兵們能夠共同進退，能夠令出必行。
帶兵的人按照規(guī)則執(zhí)行，組織不同價值觀和不同行為規(guī)則的人保證完成自己的目標即可，但是帶將的人不然，他們面對著性格不同，能力大小不同，目的不一樣而且手握重兵的大將，對著不斷變化的利弊結(jié)構(gòu)，常常只能委曲求全。心胸大小常常決定了這個人是不是能成大事。
漢四年，韓信平定了齊國，派人向漢王上書，希望暫時代理齊王。此時楚軍在滎陽緊緊地圍困著漢王，漢王打開韓信使者的書信一看，勃然大怒，罵道：“我在這兒被圍困，日夜盼著你來幫助我，你卻想自立為王！”張良、陳平暗中踩漢王的腳，漢王醒悟，又故意罵道：“大丈夫平定了諸侯，就做真王罷了，何必做個暫時代理的王呢？”于是派遣張良前往，冊立韓信為齊王，征調(diào)他的軍隊攻打楚軍。劉邦權(quán)衡了利弊，如果當(dāng)時不答應(yīng)，那么發(fā)生變亂，漢朝可能就不知道是不是能夠建立起來。
劉邦在許多人的眼里是一個地痞無賴，實際上他為人仗義，胸襟豁達，寬宏大度。他的心胸使他能容更多的英才，能夠讓張良、韓信、蕭何等大將充分發(fā)揮自己的能力，互相配合，于是才能打敗項羽建立漢朝。
企業(yè)也是這個道理。
總經(jīng)理是帶兵的將，帶兵的將要做好幾件事情：第一，制定制度和流程，制定標準，這些制度、流程和標準要讓大家認可；第二，制定目標并根據(jù)目標制定計劃；第三，建立監(jiān)督機制，有效地監(jiān)督及時的獎懲。帶兵的人按照計劃和步驟行進，每天遇到的大多是常規(guī)的問題，這些問題按程序解決即可，如果發(fā)生個別新的問題，及時的制定新的制度來保證不在重復(fù)發(fā)生。事實上制度就是這樣建立起來的：企業(yè)發(fā)生了新問題，針對這個問題提出解決方案，這個方案經(jīng)過總經(jīng)理辦公會審議之后，作為規(guī)定或者流程開始執(zhí)行。比如大家早晨總是遲到，于是針對這個問題，公司規(guī)定遲到罰款即可。
總經(jīng)理對公司的目標和業(yè)績負責(zé)，是帶兵的人；董事長把理念、方向確定下來之后，總經(jīng)理負責(zé)把董事會的理念變成具體的工作目標和執(zhí)行方案，部門經(jīng)理把這個目標進行分解，并且把執(zhí)行方案進行細化，然后員工做具體工作，比如按照流程加工配件或者按照時間交貨等等。帶兵的人重在執(zhí)行。
董事長是帶將的人。董事長不是經(jīng)營管理團隊里的人，他是投資人，他對投資回報負責(zé)。他所領(lǐng)導(dǎo)的董事會是監(jiān)督總經(jīng)理和總經(jīng)理的團隊，保證他們完成他們承諾的回報，保證他們的后顧之憂，同時也要平衡掉總經(jīng)理們的要挾。因此董事長要根據(jù)不同的項目、不同的人才，在不同的博弈環(huán)境中拍板不同的方案，只要達到目標即可。
董事長的目標是看到總經(jīng)理的團隊完成指定的任務(wù)，他們負責(zé)選將，并且給這些大將配置資源和提供環(huán)境，因此只要能成功，條件可以談。
董事長是帶將的人，帶將的人重在選將、用將，制定戰(zhàn)略目標，然后靠這些將去完成；帶將的人要知道，將領(lǐng)的水平支撐著他的水平，他們必須有寬廣的胸懷，并且能夠委曲求全，能屈能伸，有駕馭大將的氣魄和涵養(yǎng)，這樣才能成就大事?？偨?jīng)理是帶兵的人，帶兵的人重在執(zhí)行，攻城略地，完成目標；
帶兵的人和帶將的人，每個人都有自己的長處和短處，有的人就善于帶將，比如劉邦，有的人就擅長帶兵，比如韓信，有的人就擅長謀劃，比如張良，這些能力很多源于天生或者某些環(huán)境，或者源于一種境界，想成功的人一定更要知道自己擅長什么，然后順勢而為。
遺憾的是很多企業(yè)老板不知道這個道理，他們董事長總經(jīng)理一肩挑，有的時候還兼任企業(yè)的講師，甚至“首席銷售員”。最終董事長的活沒有干好，總經(jīng)理的活沒有干好，并且還把人家付總經(jīng)理、經(jīng)理的活給人家干了，想想看大家都沒有活干的時候會是什么樣子呢？公司里員工人浮于事、互相推諉、互相扯皮、責(zé)任不清、執(zhí)行不到位，就是這個原因啊。
帶兵之道：威莫如禮
做CEO不久，有一位前下屬聽說后前來投奔，他自身條件不錯，來之前，在一家世界頂級公司美國分部工作了四年，新加坡公司待了一年，履歷炫目，是那些剛從大學(xué)出來的青澀工程師不能比肩的。
把他安排在一個公司的骨干位置上后，我逢人便炫耀他是公司技術(shù)排行榜上的第一兵器。此君一開始發(fā)揮得還相當(dāng)不錯，在他的帶領(lǐng)下，公司在某一技術(shù)領(lǐng)域從無到有，建立了技術(shù)和客戶解決方案的能力。他又悉心帶人，培養(yǎng)了幾個徒弟，也都成了公司的技術(shù)骨干。
隨著公司逐漸發(fā)展，我們從技術(shù)導(dǎo)向，過渡到以客戶和服務(wù)為導(dǎo)向。
此君就此開始不適應(yīng)，由于他是技術(shù)專長，掛的是文官銜，我沒有給他管理職稱。他抱怨說下屬叫不動，更何況我們很多情況下的項目團隊動態(tài)組成來自各個部門，人員之間并無固定直屬匯報關(guān)系，他希望能有名有實，以為官階高于人，才能對下屬名正言順。
于是我讓他領(lǐng)銜去領(lǐng)導(dǎo)一些公司重要客戶的項目，但由于他在非技術(shù)領(lǐng)域的欠缺，不能讓我們的客戶信服，管理的項目都有拖延和質(zhì)量問題。他試圖以威凌人，但不善其用，他希望他培養(yǎng)的徒弟能知恩圖報，能對他言必從，但實際效果并不如其所意。
他認為他的直接部門上司太年輕，資歷不足為他的領(lǐng)導(dǎo)，他的上司對他的表現(xiàn)也頗多微詞，有了讓他離開的想法。但我考慮公司初創(chuàng)，人才不易得，不愿答應(yīng)。
不過此君最終還是被迫選擇了離開。在隨后的相當(dāng)長一段時間里，他都心緒難平，對公司積怨頗深。
在一個春節(jié)短信中，他終于克制不住將不滿情緒宣泄出來。我克制了自己的情緒，告誡自己，不論他怨言多深，必須以善意祝福平復(fù)之。
一連三個回合，直到最終他也回了一個中性和善意的語句。
這些年時常思考，帶隊之人，以技服人是基本，但隊伍一大，人心之不同如其面，萬難強之使同，驅(qū)之相合，則睚眥之怨，芥蒂之隙，在隊伍中也就在所難免。
而一個隊伍中，相互猜忌，文人相輕，確乎知識分子古今之通病。敗國、亡家，乃至商業(yè)失敗皆始于此。
所以僅以知識和才能來領(lǐng)導(dǎo)，即便再加上一大堆常人不備的優(yōu)秀品質(zhì)和勇氣信念等，似乎還很不夠，以權(quán)力力量來領(lǐng)導(dǎo)，好像是必需的。
西方領(lǐng)導(dǎo)學(xué)定義能夠用來領(lǐng)導(dǎo)的力量是一種去影響他人或抵抗他人影響的能力，是一種讓事情做成的能力，是讓他人依賴你的能力，這種力量存在于和他人的關(guān)系中而非個人的特性，如智力或經(jīng)驗。
比方說強制力，“用威”即威脅和懲罰來達到一致的能力是一種力量；獎勵回報力，“用恩”即用正面加強來達到一致的能力是一種力量。另外還有來源于知識和經(jīng)驗的專家力量，來源于所處位置的合法性力量，來源于個人魅力被仰慕的力量，來源于機會的信息力量等等。
“用威用恩，賞罰兩柄”，以各種力量來領(lǐng)導(dǎo)，似乎是一種普遍和基于本能的選擇。
對我而言，回憶起來，那些年拍桌子的人有之，摔杯子的人有之，我一方面檢討自己過于強勢作風(fēng)，并把我的領(lǐng)導(dǎo)方式轉(zhuǎn)向溫柔的堅持為主，同時也學(xué)習(xí)用寬厚仁愛來化解自己的怨心糾結(jié)，這樣的力量傳遞給前下屬，就是讓他們放下心中的積怨，尋找職業(yè)和人生的坦途。
總的來說，就是寬容，愛人也是一種力量，就如古人說的，帶兵之道，用恩莫如用仁，用威莫如用禮。
沒有帶不好的兵，只有帶不好兵的帶兵人！
有個寺院香火還算不錯，在當(dāng)?shù)匾粠н€有點名氣。這一天，寺院來了一個小伙子，請求住持讓他出家為僧，干什么都行。于是，住持并為他舉行剃度儀式，并安排他去撞鐘。
小和尚開心的領(lǐng)命。每天按照寺院的規(guī)定早晚各撞一次鐘。剛開始幾天，感覺還挺新鮮挺好玩。可是，時間一長，他便感覺到撞鐘的工作太簡單、太枯燥無味了。于是，他就真正的“做一天和尚撞一天鐘了”。
這樣又過了幾個月，住持突然宣布要將他調(diào)到后院去劈柴擔(dān)水，并嚴厲的指責(zé)小和尚“不能勝任撞鐘之職”。
小和尚很是納悶：“住持方丈，難道我撞的鐘不準時？或是不夠洪亮”？住持告訴他：“你撞的鐘非常準時，也很響亮，但鐘聲空乏、疲軟，沒有一點穿透力和感召力!因為你心中沒有理解撞鐘的意義。鐘聲不僅是寺里作息的準繩，更為重要的是喚醒沉迷眾生。因此，鐘聲不僅要洪亮，還要圓潤、深厚、深沉、悠遠。一個人心中無鐘，即是無佛；如果不虔誠，又怎么能擔(dān)任撞鐘之職？”
從表象看，小和尚沒有把鐘撞好，而被調(diào)去擔(dān)任劈柴擔(dān)水之職，似乎是在情理之中。但是，從另一個角度來看，小和尚沒能將鐘撞好，難道寺院或者寺院的領(lǐng)導(dǎo)者就沒有任何責(zé)任了嗎？
簡單來說，如果從小和尚進得寺院的第一天起，其主管領(lǐng)導(dǎo)如果能夠告訴他撞鐘的要領(lǐng)及意義，或者在小和尚撞鐘的過程中，及時指出他所存在的問題，結(jié)果可能不太一樣。至少也不至于撞了數(shù)月鐘而莫名其妙的被調(diào)換工作吧！
其實，反觀我們職場生活中，又何嘗不存在類似的問題呢？看看我們身邊的廠企，員工頻頻跳槽或是被革職或是被解雇，真是他們不能勝任此工作嗎？我看未必。這其中必定也有管理者的失誤吧！記得在部隊的時候，經(jīng)常聽領(lǐng)導(dǎo)講過一句話：沒有帶不好的兵，只有帶不好兵的帶兵人！那么，應(yīng)用到職場上，是否可以這樣說：沒有管理不好的員工，只有不會管理員工的領(lǐng)導(dǎo)？
從“小和尚撞鐘”的小故事來看，我想可以得出以下幾點管理心得：
一、一定要抓好員工的入職（在職）培訓(xùn)。一個新員工入職，首先一定要接受公司的入職培訓(xùn)，作為人力資源部門或是直接管理部門一定要注重這方面的工作。要讓新員工了解公司的基本情況、生產(chǎn)的產(chǎn)品、社會地位、公司的發(fā)展目標及愿景；在職責(zé)培訓(xùn)上，要讓他清楚的了解：自己是負責(zé)什么工作的？我對誰負責(zé)？誰又對我負責(zé)？我的工作目的和意義在哪兒？只有經(jīng)過這樣的崗前培訓(xùn)，新員工才能了解公司，了解自己即將擔(dān)任的職責(zé)，從而掌握好工作標準，給自己設(shè)定好職業(yè)生涯規(guī)劃，進行“修行”！
二、經(jīng)理人及直接領(lǐng)導(dǎo)者要注重當(dāng)好教練員的角色?，F(xiàn)代職場中，許多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人都明白自己有一個新的角色——“教練”。能夠明白這一點的領(lǐng)導(dǎo)，是一個英明的領(lǐng)導(dǎo)?；氐叫『蜕凶茬姷墓适?，其實那個住持或者說他的直接管理者，就缺乏“教練員”的心態(tài)，沒有很好的把握好小和尚的心理活動。“心態(tài)決定行動，行動決定目標”。我們知道，一個“教練員”，不僅要傳授學(xué)員基本的職業(yè)技能（或是指導(dǎo)一下專業(yè)技巧），更主要的是要把握好學(xué)員的心理活動，發(fā)現(xiàn)問題及時解決，使之始終保持積極向上的心態(tài)。
三、職場管理切忌簡單粗暴?，F(xiàn)代職場中，大家都在強調(diào)“人性化管理”，可是，究竟何謂“人性化管理呢”？我想，也許沒有幾個可以說得得非常全面。在個別的私有企業(yè)里，我們往往還會看到簡單粗暴的管理作風(fēng)，就像故事里的住持一樣?？茨阕茬姴恍?，馬上就把你調(diào)去劈柴擔(dān)水。第一、根本缺乏起碼的溝通管理程序?，F(xiàn)代企業(yè)管理強調(diào)一點的就是：管理即溝通。很明顯，只有溝通到位了，管理才能到位。小和尚被調(diào)去別的工作，一臉的茫然和莫名其妙，用我們現(xiàn)在的話來說就是：“都不知道自己怎么死的”，這就是缺乏溝通的生動體現(xiàn)；第二、其領(lǐng)導(dǎo)者省略了應(yīng)有的指導(dǎo)、培訓(xùn)工作。任何一個人，面臨一個新的環(huán)境、新的集體，新的工作崗位，都有一個適應(yīng)過程。許多新員工被派發(fā)任務(wù)或安排崗位后，其主管人員就任其自身自滅，干好干壞全憑自己。我們都知道這樣一句話：師傅領(lǐng)進門，修行在個人。問題是這樣的“師傅”就壓根兒沒把人家領(lǐng)進門呀！所以，許多新員工碰到這樣的領(lǐng)導(dǎo)，那就是他們的不幸了。靈活一點、好學(xué)一點、聰明一點的員工還好些，要是那些不是太靈活，性格內(nèi)向的員工，也許遲早會面臨調(diào)去干“劈柴擔(dān)水”的活兒或是直接被辭退。
四、管理者要積極營造并發(fā)揮好集體的傳幫帶或是團結(jié)協(xié)作的精神?，F(xiàn)代社會，從小到三五人的小部門，到成千上萬的集團公司，無不在強調(diào)“團結(jié)協(xié)作”，和諧的團隊精神是成功的基礎(chǔ)。因此，許多有點思想的求職者在寫個人簡歷的時候，都不會忘了寫上“與同事相處和諧，有良好的團隊精神”等等之類的語言。話是這樣說，可是，我們看到的又是什么呢？想想看，小和尚在撞鐘的那幾個月里，為什么沒有師叔、師兄之類的來教導(dǎo)一下或是提出良好的建議呢？不難想象，在那個每個和尚高唱“以廟為家、以院為榮”的大集體里，其合作、團隊文化是如何的膚淺和不堪一擊？大概每個和尚都在一心的修自己的“行”吧！剛進廟的小和尚，不能勝任撞鐘之職，從某一個角度來說，也是情理之中罷！
培養(yǎng)和營造和諧的團隊氛圍及團隊合作精神，是每個部門主管及經(jīng)理人的份內(nèi)職責(zé)，只有建立好了良好的團隊精神，營造好了良好的團隊氛圍，這個團隊才能發(fā)揮巨大的潛能作用，才能無堅不摧。也只有這樣，才能盡最大效能的發(fā)揮每個員工的主觀能動性，避免“當(dāng)一天和尚撞一天鐘”的現(xiàn)象。一個集體如果真能做到這樣，哪里還會出現(xiàn)“當(dāng)一天和尚撞一鐘”的現(xiàn)象？又何怕為企業(yè)留不住必須的人才呢？
“小和尚撞鐘”只是個別案例，但卻能讓我們窺見一斑，給予所有的管理者一些啟迪。當(dāng)然，任何事物都應(yīng)一分為二的去看待，那就得見仁見智了。還是那句話：沒有調(diào)教不好的員工，只有不會調(diào)教員工的管理者！如果你調(diào)教不好你的員工，我想，被“老和尚”調(diào)去“劈柴擔(dān)水”的那一天離你也不會太遠了！（感悟）
怎樣帶好公司團隊
團隊對一個企業(yè)來說，真的是很重要的呢，企業(yè)在發(fā)展的過程中，如果沒有一個好的團隊做后盾，是很難有所發(fā)展的呢，團隊的力量很強大的呢，他可以團結(jié)一切可以團結(jié)的力量，可以提高生產(chǎn)效率，為企業(yè)降低了生產(chǎn)成本等，但是現(xiàn)在也有很多的企業(yè)管理者存在這樣的問題，如何帶好公司的團隊呢，有什么好的方法呢，下面我來總結(jié)一下，希望對各位有幫助。
步驟/方法
目標一致也就是思想要統(tǒng)一 沒有目標的人，就是幫別人實現(xiàn)目標的人。不做準備的人，就是準備失敗的人；不做計劃的人，就是準備計劃失敗的人。思想意識決定的問題最難改變，越是看不到的東西越能夠體現(xiàn)出一個企業(yè)的層次，這就是企業(yè)文化。只要當(dāng)事者的思想不統(tǒng)一、意識跟不上（不主動、不想干）、考核不到位。再好的措施也得不到好的執(zhí)行?！八枷虢y(tǒng)一”不僅是喊口號，更是遇到問題不退縮、不遲疑的保證、是提升執(zhí)行力的最大保障。所以要想帶好一個團隊首先要把部門目標與公司（組織）目標緊密結(jié)合起來并可行的落實到團隊每個成員頭上，各級管理者一定要層層分解、宣貫、檢查、處置，只有這樣才能形成合力，只有這樣才能把大家的精力、激情集中到一起共同前進。沒有目標的團隊只能是一群散兵游勇，沒有目標的管理就是“老和尚念經(jīng)---得過且過！”
激發(fā)人的潛能 內(nèi)動力是指人的內(nèi)在潛能。這種潛能一旦調(diào)動出來，會表現(xiàn)為樂觀積極、精力充沛、主動思考、堅持不懈。如果智商正常，每個人都可能依靠內(nèi)動力的發(fā)揮達到優(yōu)秀，甚至接近卓越，從而成就一番事業(yè)。就團隊而言，群體內(nèi)動力的發(fā)揮能讓這個組織實現(xiàn)看似無法企及的目標。要激發(fā)內(nèi)動力，既要憑借主觀因素，也要憑借客觀因素，起決定作用的是前者。優(yōu)秀的人往往能夠戰(zhàn)勝自我，不受順境與逆境影響，在任何環(huán)境中都能主動學(xué)習(xí)思考，從容應(yīng)對各種困難，不斷創(chuàng)造出輝煌的成績；而客觀因素起到的則是促進作用，一個人的潛力會受到外界環(huán)境、事件、群體或其他人的影響而得以激發(fā)?？陀^因素不是決定性因素，但千萬不能小覷，很多人的轉(zhuǎn)型和進步都得益于客觀因素的促進。
激發(fā)團隊的潛能 團隊是由人組成的，激發(fā)團隊的內(nèi)動力首先要著眼于團隊內(nèi)部的每個成員。這對管理者提出了很高的要求，但有思路和途徑可以遵循。要具備熱情：要激發(fā)別人的熱情，本身就要有這份熱情。管理者的熱情是自信，隨時給團隊成員注入力量和信心；管理者的熱情是燈塔，做出表率并指引方向，用熱情感染團隊成員；管理者的熱情還是火炬，用它去點燃團隊激昂的斗志。
管理者要點燃良知和敢于擔(dān)當(dāng) 良知是真理，是人性。表現(xiàn)為平等和尊重，表現(xiàn)為公平與公正，表現(xiàn)為對事物原理的探究，做正確的事情以及把事情做正確。敢于擔(dān)當(dāng)：“英雄往往是以集體的形式出現(xiàn)的，而非個體”。成績屬于團隊，責(zé)任要由自己勇于承擔(dān)。讓每個成員都能放心大膽的沖在前面，因為總有一把傘撐在頭上為自己遮擋強光。
善于尊重，己所不欲、勿施于人 管理者要學(xué)會尊重你的部下、熱情幫助部下，奉獻你的贊美，要主動關(guān)心下屬的工作和生活，比如下屬過生日號召（形成制度化）全體團隊人員每人主動送上祝福卡片或其他禮物，讓團隊的每個人都能感受到歸屬和愛的存在……
管理者要“因人而異” 每個成員的性格不同，優(yōu)勢不同，能力不同，價值觀各異，要做到觀念和思路的一致性，應(yīng)該在理解、尊重的前提下“因材施教”，用不同的方式方法對待不同的人，不能千篇一律。這很辛苦，但很有效。
管理者要具備熱情 要激發(fā)別人的熱情，本身就要有這份熱情。管理者的熱情是自信，隨時給團隊成員注入力量和信心；管理者的熱情是燈塔，做出表率并指引方向，用熱情感染團隊成員；管理者的熱情還是火炬，用它去點燃團隊激昂的斗志。
怎樣帶好團隊
1、什么是團隊?
團隊是為了一個共同的目標而一起努力的一群人。這里面涉及到三個要素：共同的目標，一起努力，一群人。這三者缺一不可。
無論是個體還是團隊，沒有目標，遠景，就失去了努力的意義，一個清晰的目標會吸引眾人加入一個團隊，而這個目標通常是個體難以實現(xiàn)，或者實現(xiàn)起來沒有團隊那么有效率，那么有成就感。
一起努力，則隱含著這樣一個概念，個體的努力無法相比團隊努力的果效。更深遠的，團隊的成功可以讓個體更充分的實現(xiàn)個體的價值。
“一群人，毫無疑問是說多個人。但是一群人可以是烏合之眾，也可以高效有戰(zhàn)斗力的集體。對于團隊來說每個人都應(yīng)該認可并尊重的一個重要的原則是: There is no I in a team, but there are M and E. 雖然看起來像是語言游戲，可是背后的概念是非常重要的。主語地位的我，要讓位于團隊的我們，我只是團隊中的一員，一部分，做賓語而不是作主語。
事實上，世界上80%的團隊都不能算是成功的團隊，而且有兩種團隊特別容易失?。?br> 1、整個團隊都是由聰明人組成的。
2、整個團隊都是由個性相近的人組成的。
而這兩種團隊，恰恰是我們在商業(yè)環(huán)境下組建團隊的一種傾向性標準。 
2、團隊關(guān)鍵因素：
一個企業(yè)就是一支團隊，在這個團隊中，關(guān)鍵的因素——領(lǐng)導(dǎo)、溝通、尊重、游戲規(guī)則、學(xué)習(xí)思考、人際互動——決定著團隊的命運。
2.1團隊領(lǐng)導(dǎo)
作為團隊的領(lǐng)頭羊，你對自己的領(lǐng)導(dǎo)魅力有自信嗎?你能讓員工心甘情愿聽命于你嗎?你知道如何凝聚共識，讓團隊實現(xiàn)共同目標嗎?在《高效團隊24法則》中，世界上最偉大的橄欖球教練文斯。隆巴迪，雖不是企業(yè)界精英，也沒有經(jīng)營過數(shù)十億美元的公司，但是他將一支垃圾球隊培養(yǎng)成一支超級冠軍隊。他的成功領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗為美國人，甚至全世界管理者所敬佩。其實，一支球隊所面臨的考驗和危機，也類似發(fā)生在一個公司中。任何團隊的領(lǐng)導(dǎo)者，首先要認清自己的能力，然后培養(yǎng)自己的品德和誠信，向隊員灌輸求勝的意念，激勵他們發(fā)揮出超越體能和職能所能承受的能力，那么他所領(lǐng)導(dǎo)的這支團隊才可能有所收獲。
一個領(lǐng)導(dǎo)者在認清自己的優(yōu)勢和缺陷之時，首先就要問自己一些難以回答的問題：你的生活中有沒有一個至高無上、愿意全身心投入的目標?一個讓你所做的一切都有意義的目標?愛默生曾經(jīng)說過，“我的工作究竟是什么?我需要做的是什么?我對什么有所了解?我難以逃避責(zé)任的事情又是什么?”要想成為高效的領(lǐng)導(dǎo)者，必須勇于承擔(dān)責(zé)任，這就需要有破釜沉舟的勇氣。不要相信那些瞬間成功的神話。或許當(dāng)我們?yōu)槟切┛此撇毁M吹灰之力就功成名就的人慶賀時，往往忽略了他們中的很多人已經(jīng)精疲力竭。對于領(lǐng)導(dǎo)者來說，最重要的一點，就是要記住，成功是惟一結(jié)果，也是你的領(lǐng)導(dǎo)才能所帶來的最終結(jié)果。
2.2溝通
溝通工作是當(dāng)今社會最頻繁的事情之一，客戶溝通活動中所包含的因素通常也會出現(xiàn)在冒險活動中，比如計劃、組織、為那些決定性時刻作好準備。只有在合適的時間作合適的事情，成功溝通才會實現(xiàn)?！犊蛻魷贤?4原則》的作者、全球著名客戶管理專家弗尼斯指出，客戶才是最終的購買者，所以每一次洽談的目標應(yīng)該是客戶會采取什么樣的行動，而不是溝通人員會采取什么舉措。在與客戶打交道的過程中，溝通人員要著眼于成為專業(yè)人員。你獲得哪個名牌大學(xué)的學(xué)位或者具有什么頭銜，并不能保證你就能成為一名專業(yè)人員，你今天所做的事，也只能讓你在今天稱得上是專業(yè)人員。一位專業(yè)的溝通人員應(yīng)該十分清楚，什么是客戶感興趣的、什么是不感興趣的、什么是可能感興趣的、什么是絕對避免不要提的情況。在與客戶的溝通過程中，不可避免地會出現(xiàn)難以解決的問題，一位專業(yè)的溝通人員會主動把問題提出來，并且站在客戶的角度提出最優(yōu)方案。而且，專業(yè)人員會試著打破客戶之間的業(yè)務(wù)障礙，用一種朋友的心態(tài)與客戶溝通，這樣既贏得了客戶的信任，也為老板贏得了市場份額。
溝通。 溝通說起來簡單，實踐起來困難。比如說在網(wǎng)絡(luò)的環(huán)境下。對于學(xué)習(xí)來說論壇不是一個最有效的溝通方式。在技術(shù)類的論壇上，你常會發(fā)現(xiàn)，一個人技術(shù)上的長進更多發(fā)生在他在論壇中看得多，說得少，思考得勤，回復(fù)得精，尊重別人多，要求自尊少的階段。這一點也不奇怪，因為溝通中重要的是聽，而不是說，對應(yīng)論壇來說，就是，看和讀，而不是急于表達自己。好的傾聽，是關(guān)注對方表達的含義，而不是對方表達的方式，爭論的焦點在于觀點的內(nèi)容，而不是對方如何的用詞，堅持的原則重在觀點的意義，而不是自己的面子，甚至變成教導(dǎo)對方如何使用中文。上帝畢竟給我們每個人一個嘴巴，兩個耳朵。
2.3尊重
尊重是一種認可，尊重包括批評和自我批評，但是團隊中最容易發(fā)生的一個陷阱，卻是對領(lǐng)導(dǎo)的個人崇拜。中國是個喜歡偶像的國度，沒有偶像，都要創(chuàng)造出偶像。因著每人的經(jīng)驗和閱歷的不同，各自的偶像當(dāng)然就不一樣，于是團隊中很容易形成不同的派別和小團體，這不是說不許每個人保持各自的喜好，而是不讓自己的感覺蒙蔽你的雙眼。尊重和偶像的建立是無緣的。團隊需要尊重，不需要偶像。
2.4制定游戲規(guī)則。
團隊是集體，當(dāng)然應(yīng)該有游戲規(guī)則，這可以幫助團隊成員很好的界定自己應(yīng)該如何的表現(xiàn)，團隊的利益要高于個體的利益。這點也是很不容易讓人接受的一點。所以作為團隊的leader, 掌握好團隊和個體的平衡，需要的是大智慧。規(guī)則制定是為了明確團隊中每個成員的角色，每個人都做自己最擅長的工作，每個人都平等，而且同樣重要。
2.5學(xué)習(xí)和思考。
團隊提供了很多機會給每個個體，保持獨立思考和學(xué)習(xí)是非常重要的，一個有效的團隊，至少包含著這樣一個元素：個體和團隊共同成長，共同分享。
2.6人際互動
在《職場人際24戒律》一書中，雷克。布林克曼博士列出了10種最不受歡迎的行為類型。他們分別是：
1、坦克型的人：激進而冷酷會采取任何手段，毫不猶豫地消滅所有阻礙。
2、狙擊手型的人：會因為某種原因把你作為怨恨的對象，專挑你的缺點。
3、手榴彈型的人：喜歡大發(fā)脾氣，與現(xiàn)有的環(huán)境格格不入。
4、萬事通型的人：滔滔不絕、口若懸河，但不愿意拿出一點點時間聽別人的觀點。
5、假萬事通型的人：所知不多，但是他們自己卻從不這么認為。
6、好好先生型的人：表達贊成時非常快，發(fā)表自己的觀點時卻吞吞吐吐。
7、猶豫不決型的人：在作重要決策時，總是不斷推遲決定。
8、三緘其口型的人：絕不會告訴你想知道的任何事情，你永遠都不會得到反饋。
9、否定型的人：總是很消極，把別人引入悲觀和失望中去。
10、抱怨型的人：總是沉迷于自己的煩惱中，不斷地抱怨。
因此，無論你作為團隊中的個體還是人力資源主管，都要看清自己是不是這樣的人、自己有沒有在犯這樣的錯誤，然后努力發(fā)掘身邊每個人的優(yōu)點，使自己的表現(xiàn)更加出色，使自己的團隊更有競爭力、更有凝聚力。
3、團隊精神
3.1團隊精神的基礎(chǔ) —— 揮灑個性
我們該培養(yǎng)什么樣的團隊精神呢?或許應(yīng)該先搞清楚：什么是團隊?
什么是團隊?看起來這不像一個難以回答的問題。在今天，團隊似乎隨處可見，而人們也早已泛濫地使用這個詞匯了?？扇绻覀兩罹浚菏裁礃拥膱F隊才能夠使工作做得最出色、什么樣的團隊管理才能夠真正提高團隊的效率時，那就不是一件容易的事情了，這就必須要尋本溯源，回到對“團隊”的再理解上來。
《團隊的智慧》的兩位國際知名作者瓊。R.卡扎巴赫、道格拉斯。K.史密斯一再強調(diào)要精確地區(qū)分團隊和一般性的集團：團隊不是指任何在一起工作的集團。團隊工作代表了一系列鼓勵傾聽、積極回應(yīng)他人觀點、對他人提供支持并尊重他人興趣和成就的價值觀念。
我們再來看看韋爾奇提到的典型團隊——運動團隊，不難發(fā)現(xiàn)：其一，團隊最基本的成分——團隊成員，是經(jīng)過選拔組合的，是特意配備好的;其二，團隊的每一個成員都干著與別的成員不同的事情;其三，團隊管理是要區(qū)別對待每一個成員，通過精心設(shè)計和相應(yīng)的培訓(xùn)使每一個成員的個性特長能夠不斷地得到發(fā)展并發(fā)揮出來。這才是名副其實的團隊。
這樣，團隊與一般性集團鮮明的差別就顯現(xiàn)出來了——創(chuàng)造團隊業(yè)績。團隊業(yè)績來自于哪里?從根本上說，首先來自于團隊成員個人的成果，其次來自于集體成果，一句話，團隊所依賴的是個體成員的共同貢獻而得到的實實在在的集體成果。這里恰恰不要求團隊成員都犧牲自我去完成同一件事情，而要求團隊成員都發(fā)揮自我去做好這一件事情。
也就是說，我們最不可忽視的團隊高效率的培養(yǎng)，團隊精神的形成，其基礎(chǔ)是尊重個人的興趣和成就。設(shè)置不同的崗位，選拔不同的人才，給予不同的待遇、培養(yǎng)和肯定，讓每一個成員都擁有特長，都表現(xiàn)特長，而這樣的氛圍越濃厚越好。
3.2團隊精神的核心 —— 協(xié)同合作
當(dāng)然，我們不能忘記團隊的根本功能或作用，即在于提高組織整體的業(yè)務(wù)表現(xiàn)。強化個人的工作標準也好，幫助每一個成員更好地實現(xiàn)成就也好，目的就是為了使團隊的工作業(yè)績超過成員個人的業(yè)績，讓團隊業(yè)績由各部分組成而又大于各部分之和。
于是，團隊的所有工作成效最終會不由分說地在一個點上得到檢驗，這就是協(xié)作精神。如果沒有魯本對自己工作崗位的深切了解和認識，沒有他執(zhí)著的工作協(xié)作精神，韋爾奇還會是今天GE里的這個韋爾奇嗎?
我們可以再看一個生動的例子：一次，聯(lián)想運動隊和惠普運動隊做攀巖比賽?；萜贞爮娬{(diào)的是齊心協(xié)力，注意安全，共同完成任務(wù)。聯(lián)想隊在一旁，沒有做太多的士氣鼓動，而是一直在合計著什么。比賽開始了，惠普隊在全過程中幾處碰到險情，盡管大家齊心協(xié)力，排除險情，完成了任務(wù)，但因時間拉長最后輸給了聯(lián)想隊。那么聯(lián)想隊在比賽前合計著什么呢?原來他們把隊員個人的優(yōu)勢和劣勢進行了精心地組合：第一個是動作機靈的小個子隊員，第二個是一位高個子隊員，女士和身體龐大的隊員放在中間，殿后的當(dāng)然是具有獨立攀巖實力的隊員。于是，他們幾乎沒有險情地迅速地完成了任務(wù)。
可見團隊的一大特色：團隊成員一定是在才能上互補的。共同完成目標任務(wù)的保證就在于發(fā)揮每個人的特長，并注重流程，使之產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。
3.3團隊精神的境界 —— 凝聚力
至此，我們要問，團隊精神的最高境界是什么?是全體成員的向心力、凝聚力。這是從松散的個人集合走向團隊最重要的標志。
在這里，有著一個共同的目標并鼓勵所有成員為之而奮斗固然是重要的，但是，向心力、凝聚力，一定來自于團隊成員自覺的內(nèi)心動力，來自于共識的價值觀。我們很難想象在沒有展示自我機會的集團里能形成真正的向心力;同樣我們也很難想象，在沒有明了的協(xié)作意愿和協(xié)作方式下能形成真正的凝聚力。那么，確保沒有信任危機就成為問題的關(guān)鍵所在，而損害最大的莫過于團隊成員對組織信任的喪失。
那么究竟什么是團隊精神?我們是否可以說就是在企業(yè)里有這樣一種氛圍：能夠不斷地釋放團隊成員潛在的才能和技巧;能夠讓員工深感被尊重和被重視;鼓勵坦誠交流，避免惡性競爭;用崗位找到最佳的協(xié)作方式;為了一個統(tǒng)一的目標，大家自覺地認同必須擔(dān)負的責(zé)任和愿意為此而共同奉獻。
4、如何打造團隊精神?
團隊精神如今已經(jīng)成為雇主口頭禪了，而實際情況并不樂觀，在形式上大家都穿一樣的制服，說話都很有團隊意識，但心里卻是另外的想法。雇主往往會說：“希望大家把公司當(dāng)做自己的，因為公司的利益與個人利益是緊密相關(guān)的，只有公司賺錢了，個人才有收獲?！边@句話聽起來很動聽，卻顯得一廂情愿，每個雇員不可能在其內(nèi)心把別人的公司當(dāng)成自己的，他們很清楚誰是老板。
4.1營造相互信任的組織氛圍
有一家知名銀行，其管理者特別放權(quán)給自己的中層雇員，一個月盡管去花錢營銷。有人擔(dān)心那些人會亂花錢，可事實上，員工并沒有亂花錢，反而維護了許多客戶，其業(yè)績成為業(yè)內(nèi)的一面旗幟。相比之下，有些管理者，把錢看得很嚴，生怕別人亂花錢，自己卻大手大腳，結(jié)果員工在暗中也想盡一切辦法謀一己私利。還有一家經(jīng)營環(huán)保材料的合資企業(yè)，總經(jīng)理的辦公室跟普通員工的一樣，都在一個開放的大廳中，每個普通雇員站起來都能看見總經(jīng)理在做什么。員工出去購買日常辦公用品時，除了正常報銷之外，公司還額外付給一些辛苦費，這個舉措杜絕了員工弄虛做假的心思。在這兩個案例中，我們可以體會到相互信任的對于組織中每個成員的影響，尤其會增加雇員對組織的情感認可。而從情感上相互信任，是一個組織最堅實的合作基礎(chǔ)，能給雇員一種安全感，雇員才可能真正認同公司，把公司當(dāng)成自己的，并以之作為個人發(fā)展的舞臺。
4.2態(tài)度并不能決定一切
劉備是個非常注重態(tài)度的人，三顧茅廬請孔明，與關(guān)羽和張飛結(jié)成死黨，關(guān)系很鐵，但最后卻是一個失敗者。曹操不管態(tài)度，唯人是舉，成就大業(yè)。因為贏得利潤不僅僅靠態(tài)度，更要依靠才能。那些重視態(tài)度的管理者一般都是權(quán)威感非常重的人，一旦有人挑戰(zhàn)自己的權(quán)威，內(nèi)心就不太舒服。所以，認為態(tài)度決定一切的管理者，首先要反思一下自己的用人態(tài)度，在評估一個人的能力時，是不是僅僅考慮了自己的情感需要而沒有顧及雇員的?是不是覺得自己的權(quán)威受到了人才的挑戰(zhàn)不能從內(nèi)心接受。
4.3在組織內(nèi)慎用懲罰
從心理學(xué)的角度，如果要改變一個人的行為，有兩種手段：懲罰和激勵。懲罰導(dǎo)致行為退縮，是消極的，被動的，法律的內(nèi)在機制就是懲罰。激勵是積極的、主動的，能持續(xù)提高效率。適度的懲罰有積極意義，過度懲罰是無效的，濫用懲罰的企業(yè)肯定不能長久。懲罰是對雇員的否定，一個經(jīng)常被否定的雇員，有多少工作熱情也會蕩然無存。雇主的激勵和肯定有利于增加雇員對企業(yè)的正面認同，而雇主對于雇員的頻繁否定會讓雇員覺得自己對企業(yè)沒有用，進而雇員也會否定企業(yè)。
4.4建立有效的溝通機制
理解與信任不是一句空話，往往一個小誤會反而給管理帶來無盡的麻煩。有一個雇員要辭職，雇主說：“你不能走啊，你非常出色，之前的做法都是為了鍛煉你，我就要提拔你了，我還要獎勵你!”可是，雇員卻認為是一句鬼話，他廢寢忘食地工作，反而沒馬屁精的收入高，讓他如何平靜!一個想重用人才，一個想為企業(yè)發(fā)揮自己的才能，僅僅因為溝通方式不暢，都很受傷害。我曾經(jīng)聽到一個高級雇員說：“如果老板早一點告訴我真相，我就不會離開公司了。”
5、如何領(lǐng)導(dǎo)好團隊?
很多人對團隊的看法，只是一群人在一起工作而已，事實上，“團隊”的概念不是那么簡單。團隊的組成發(fā)展在各個階段各有不同的挑戰(zhàn)，領(lǐng)導(dǎo)者的思維模式和溝通方式將主導(dǎo)團隊的表現(xiàn)，并影響到這個團隊的成敗。。團隊的發(fā)展，是周而復(fù)始的階段。在這幾個階段中，我們應(yīng)如何去維護和發(fā)展，使大家能夠真正投入，并且在工作中有好的表現(xiàn)呢?
1、領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該將團隊的表現(xiàn)作為最高的表現(xiàn)，而不是強調(diào)個人的英雄主義。
2、鼓勵團隊成員之間充分溝通，愿意表達，愿意分享。
3、讓每個人都產(chǎn)生互相依賴的感覺，發(fā)展一個好的關(guān)系。
4、如果有問題發(fā)生時，應(yīng)該列為專案，立即處理。
5、要求員工有隨時做簡報和口頭報告的能力。
6、提供資源和協(xié)助，幫助全體成員成長。
7、領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)清楚自己的角色定位，不要高高在上。
8、針對每個人對目標的承諾進行監(jiān)控，但不是傳統(tǒng)的管制方式。
9、透過工作的挑戰(zhàn)、定期訓(xùn)練和生涯發(fā)展，來激發(fā)成員共同成長。
領(lǐng)導(dǎo)團隊的方式
領(lǐng)導(dǎo)方式通常有五種不同模式：
第一種：人際關(guān)系導(dǎo)向，非常重視每個人的感覺，非常強調(diào)人際之間的溝通，強調(diào)人與人之間的關(guān)懷與接納。
第二種：團隊領(lǐng)導(dǎo)，強調(diào)每個人都參與，每個人都要發(fā)表意見，每個人對團隊的發(fā)展都有所貢獻。
第三種：中庸的管理，不過度要求，也不過度苛刻，對工作人員保持適度距離，這種動作只能維持中級的績效，通常無法達到高目標。
第四種：完全以任務(wù)為導(dǎo)向，為完成任務(wù)不惜犧牲個人的感受，凡事以工作第一，不管個人的死活。軍隊就是這種任務(wù)型導(dǎo)向，以高壓管理，工作規(guī)定得非常明確，完全是聽命行事，以服從為導(dǎo)向。這種領(lǐng)導(dǎo)方式，對個人來說，常會有工作倦怠，職業(yè)疲倦，甚至有燃燒怠盡的感覺，這會使很多人逃離這種環(huán)境。
第五種：俱樂部的領(lǐng)導(dǎo)方式，大家非常歡樂，沒有任務(wù)，非常輕松，沒有工作壓力，沒有業(yè)績的壓力，這不是以任務(wù)為導(dǎo)向，只是聯(lián)絡(luò)感情。
歸納起來，要發(fā)展一個好的團隊，首先，要有共同的價值觀。這個團隊之所以存在，是建立在某個價值的信念之下，大家愿意為此付出，成員之間彼此依賴。群體中每個人都愿意表達自己對事物的感受和感覺，他們不是被壓抑的，可以充分表達自己的感想。每個成員也要對團隊有承諾，既然被挑選到這個團隊中，就要將自己的能力貢獻出來，不能留一手，要竭盡心力，為團隊創(chuàng)造績效。
李開復(fù)在微博上支招：
1)堅定可靠：無論挑戰(zhàn)挑戰(zhàn)多大，在關(guān)鍵時刻，領(lǐng)導(dǎo)者扛住壓力，隨時都在，為團隊付出，
2)誠信一致：領(lǐng)導(dǎo)者兌現(xiàn)他們的諾言和約定;言行一致，從不一套做一套，
3)信任團隊：信任并放權(quán)給團隊，才能獲得團隊的信任。
信任是促使組織成功運作的潤滑劑，管理大師華倫?班尼斯(Warren Bennis)說道。其實，領(lǐng)導(dǎo)不需要什么復(fù)雜的技巧或是理論，信任的關(guān)系才是最終的根本。
多一分用心，多一分信任
也許在不知不覺中，因為不小心的疏忽而傷害了團隊，只要多用一點心，多做一些，就可避免不必要的誤會。
1.不要期望每個人都是相同的，更不應(yīng)期待別人和你一樣。如果團隊里的每一個人想法相同，根本無法產(chǎn)生集思廣益的效果。想想自己有哪些缺點、缺乏哪些能力，然后找到正確的人來彌補這些缺點。唯有不一樣才能產(chǎn)生刺激，創(chuàng)造有意義的互動，也才能真正產(chǎn)生好的想法。
2.不要只是批評，吝于贊美。批評別人容易，贊美別人難。一旦看到自己的屬下做錯了事，我們常常是不假思索的責(zé)怪對方的不是。也許是好意，但是在批評之余，也不要忘了給予建議，只有批評是非常不負責(zé)任的行為，不僅員工無法因此從錯誤中學(xué)習(xí)，反而因此不敢去嘗試。當(dāng)然，如果員工表現(xiàn)良好，身為主管的你更不要吝于贊美他。
3.不要忽略面對面溝通的機會。一旦擔(dān)任主管的職務(wù)，留在辦公室的時間勢必減少，你必須透過電子郵件、電話、或是其它方式與員工溝通。但是，不要忘了，面對面溝通仍是最有效、最直接、最清楚的溝通方式，也更能讓員工感受到你對他們的關(guān)心。
4.不要等到工作完成后才提出自己的想法。當(dāng)然并不是要你時時刻刻盯著自己的員工，而是要在適當(dāng)?shù)臅r機或是當(dāng)員工尋求你的意見時，確實提出自己的想法以及建議。如果等到一切都完成后再提出批評，其實是毫無意義的，對于員工來說，只會感覺更為挫折。
5.不要以為員工應(yīng)該知道所有的事情。正如前面所說的，不要期待每一個人都和你有相同的想法，你希望他們達到什么樣的要求或是目標，就必須明確說出來，不要想說：他應(yīng)該知道……。如果你不說，永遠也不會有人知道。
6.不要擔(dān)心員工會做不好。你應(yīng)該抱持正面的想法，期待員工必定能有好的表現(xiàn)，達到你的要求，如果你相信他們的能力，必定會為他們的成果感到驚訝。信任員工，就能得到你要的結(jié)果。
7.不要只要求員工，不給予應(yīng)有的資源。即使是最優(yōu)秀的員工，也不可能不眠不休的長期保有好的成績。有時候應(yīng)該給予額外的時間、信息、訓(xùn)練、以及人力。
帶人帶心的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)
一、用人的藝術(shù)
如何用好人，除了要端正用人思想，讓那些想干事的人有事干，能干事的人干好事外，在用人技巧上還要注意以下問題：
善于用人所長。用人之訣在于用人所長，且最大限度地實現(xiàn)其優(yōu)勢互補。用人所長，首先要注意“適位”。陳景潤如果不是被華羅庚發(fā)現(xiàn)，并將他調(diào)到數(shù)學(xué)研究所工作，他就難以摘取數(shù)學(xué)皇冠上的明珠。唐僧之所以能西天取經(jīng)成功，主要是他能做到知人善任，把孫悟空、沙和尚、豬八戒安排到最適合他們的崗位上去，實現(xiàn)了人才所長與崗位所需的最佳組合；其次要注意“適時”?！坝萌擞迷诰珘褧r”。界定各類人才所長的最佳使用期，不能單純以年齡為依據(jù)，而應(yīng)以素質(zhì)作決定，對看準的人一定要大膽使用、及時使用；第三要注意“適度”。領(lǐng)導(dǎo)者用人不能搞“鞭打快?！保翱炫！敝荒苡迷陉P(guān)鍵時候、緊要時刻，如果平時只顧用起來順手、放心，長期壓著那些工作責(zé)任心和工作能力都較強的人在“快車道”上超負荷運轉(zhuǎn)，這些“快?！北貙⒊蔀椤奥！被颉八琅！?。善于用人所愛。有位中學(xué)生曾向比爾·蓋茨請教成功的秘訣，蓋茨對他說：“做你所愛，愛你所做。”愛因斯坦生前曾接到要他出任以色列總統(tǒng)的邀請，對這個不少人垂涎的職務(wù)，他卻婉言謝絕了，仍鐘情于搞他的科研。正因為有了他這種明智的愛，才有了愛因斯坦這個偉大的科學(xué)家。領(lǐng)導(dǎo)者在用人的過程中，就要知人所愛、幫人所愛、成人所愛。
善于用人所變。魯迅、郭沫若原來都是學(xué)醫(yī)的，后來卻成了中華民族的文壇巨人。很多名人名家的成功人生告訴我們：人的特長是可以轉(zhuǎn)移的，能產(chǎn)生特長轉(zhuǎn)移的人，大都是一些創(chuàng)新思維與能力較強的人，對這種人才，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)倍加珍惜，應(yīng)適時調(diào)整對他們的使用，讓他們在更適合自己的發(fā)展空間去施展才華。
二、決策的藝術(shù)
決策前注重調(diào)查。領(lǐng)導(dǎo)者在決策前一定要多做些調(diào)查研究，搞清各種情況，尤其是要把大家的情緒和呼聲作為自己決策的第一信號，不能無準備就進入決策狀態(tài)。
決策中注意民主。領(lǐng)導(dǎo)者在決策中要充分發(fā)揚民主，優(yōu)選決策方案，尤其碰到一些非常規(guī)性決策。應(yīng)懂得按照“利利相交取其大、弊弊相交取其小、利弊相交取其利”的原則，適時進行決策，不能未謀亂斷，不能錯失決策良機。
決策后狠抓落實。決策一旦定下來，就要認真抓好實施，做到言必信、信必果，決不能朝令夕改。一個領(lǐng)導(dǎo)者在工作中花樣太多，是一種不成熟的表現(xiàn)。
三、處事的藝術(shù)
常聽到不少領(lǐng)導(dǎo)者感嘆：現(xiàn)在的事情實在太多，怎樣忙也忙不過來。一個會當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的人，不應(yīng)該成為做事最多的人，而應(yīng)該成為做事最精的人。
做自己該做的事。當(dāng)前，擺在領(lǐng)導(dǎo)者面前的事情。 主要有三類：一是領(lǐng)導(dǎo)者想干、擅長干、必須要干的事。比如，用人、決策等。二是領(lǐng)導(dǎo)者想干、必須干、但不擅長干的事，比如，跑路子掙資金等。三是領(lǐng)導(dǎo)者不想干、不擅長干、也不一定要干的事，比如，一些小應(yīng)酬、一些可去可不去的會議等。領(lǐng)導(dǎo)者對該自己管的事一定要管好，對不該自己管的事一定不要管。尤其是那些已經(jīng)明確了是下屬分管的工作和只要按有關(guān)制度就可辦的事，一定不要亂插手、亂干預(yù)，多做著眼明天的事。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)經(jīng)常去反思昨天，干好今天，謀劃明天，多做一些有利于本地方或本單位可持續(xù)發(fā)展的事。比如，勾畫一個明晰且富于自身特點的長、中、短期工作目標，打造一個團結(jié)戰(zhàn)斗且優(yōu)勢互補的領(lǐng)導(dǎo)班子。
做最為重要的事。比如，如何尋找到一條能適合本地經(jīng)濟發(fā)展的新路子，如何調(diào)動下屬的工作積極性。領(lǐng)導(dǎo)者在做事時應(yīng)先做最重要和最緊要的事，不能主次不分見事就做。
四、協(xié)調(diào)的藝術(shù)
沒有協(xié)調(diào)能力的人當(dāng)不好領(lǐng)導(dǎo)者。協(xié)調(diào)，不僅要明確協(xié)調(diào)對象和協(xié)調(diào)方式，還要掌握一些相應(yīng)的協(xié)調(diào)技巧。
對上請示溝通。平時要主動多向領(lǐng)導(dǎo)請示匯報工作，若在工作中有意或無意得罪了上級領(lǐng)導(dǎo)，靠“頂”和“躲”是不行的。理智的辦法，一是要主動溝通，錯了的要大膽承認，誤會了的要解釋清楚，以求得到領(lǐng)導(dǎo)的諒解。二是要請人調(diào)解，這個調(diào)解人與自己關(guān)系要好，與領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系更要非同一般。
對下溝通協(xié)調(diào)。當(dāng)下屬在一些涉及到個人利益的問題上與單位或?qū)︻I(lǐng)導(dǎo)有意見時，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)通過淡心、交心等方式來消除彼此間的誤解。對能解決的問題一定要盡快解決，一時解決不了的問題，也要向人家說清原因，千萬不能以“打哈哈”的方式去對待人或糊弄人。
對外爭讓有度。領(lǐng)導(dǎo)者在與外面平級單位的協(xié)調(diào)中，其領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)就往往體現(xiàn)在爭讓之間。大事要爭，小事要讓，不能遇事必爭，也不能遇事皆讓，該爭不爭，就會喪失原則；該讓不讓，就會影響全局。
五、運時的藝術(shù)
強化時間意識。有人作了統(tǒng)計：一個人一生的有效工作時間大約一萬天，一個領(lǐng)導(dǎo)者的有效當(dāng)“官”時間就是10至l5年，一旦錯過這個有效時間，你思想再好、能力再高，也常常是心有余而力不足。所以，領(lǐng)導(dǎo)者要利用這寶貴的時間多做點有意義的事。
學(xué)會管理時間。領(lǐng)導(dǎo)者管理時間應(yīng)包括兩個方面：一是要善于把握好自己的時間。當(dāng)一件事擺在領(lǐng)導(dǎo)者眼前時，應(yīng)先問一問自己“這事值不值得做?”然后再問一問自己“是不是現(xiàn)在必須做?”最后還要問一問自己“是不是必須自己做?”只有這樣才能比較主動地駕馭好自己的時間。二是不隨便浪費別人的時間。有人作過統(tǒng)計：某領(lǐng)導(dǎo)者有3／5的時間用在開會上。
領(lǐng)導(dǎo)者要力戒“會癮”。不要動不動就開會，不要認為工作就是開會，萬一要開會，也應(yīng)開短會，說短話。千萬不要讓無關(guān)人員來“陪會”，“浪費別人的時間”。
養(yǎng)成惜時習(xí)慣。人才學(xué)的研究表明：成功人士與非成功人士的一個主要區(qū)別，就是成功人士年輕時就養(yǎng)成了惜時的習(xí)慣。要像比爾·蓋茨那樣：能站著說的東西就不要坐著說，能站著說完的東西就不要進會議室去說，能寫個便條的東西就不要寫成文件，只有這樣才能形成好的惜時習(xí)慣。
六、理財?shù)乃囆g(shù)
懂得怎樣去找錢。找錢就是要學(xué)會“開源”，也就是要利用各種可行的途徑去廣開財路，增加收入。比如，要經(jīng)常開動腦筋到省、市、縣有關(guān)部門去爭取各種資金，千萬不要將“開源”的希望寄托在亂收費上。
懂得怎樣去管錢。領(lǐng)導(dǎo)者不能直接管財務(wù)，但這并不意味著領(lǐng)導(dǎo)者對單位的經(jīng)費使用情況不聞不問，對單位的一些主要經(jīng)費開支情況，領(lǐng)導(dǎo)者一定要定期進行審核，看看有沒有違規(guī)違紀的情況，有沒有不該花的錢。
懂得怎樣去用錢。有的地方做個大門花十幾萬，一年來客的招待費占其可用財力的百分之幾十，搞個形象工程幾百萬，卻舍不得在真正的學(xué)習(xí)上花點錢，在為老百姓辦實事上多花點錢。錢應(yīng)該花在有效益的經(jīng)濟建設(shè)上，花在老百姓身上。
七、說話的藝術(shù)
做到言之有物。所謂言之有物，就是領(lǐng)導(dǎo)者在下屬面前講話，不能空話連篇，套話成堆，要盡量做到實話實說，讓大家能經(jīng)常從領(lǐng)導(dǎo)者的講話中，能獲取一些新的有效信息，能聽到一些新的見解，能受到一些新的啟發(fā)，做到言之有理。
要做到情理相融。領(lǐng)導(dǎo)者在下屬面前講話，不能官氣十足，應(yīng)注意情理相融。一是要講好道理，講道理不能搞空對空，一定要與下屬的思想、工作、生活等實際緊密結(jié)合起來，力求以理服人。二是要注意條理講話不能信口開河，語無倫次，一定要讓人感到條理清晰，層次分明。三是要通情理，不能拿大話來壓人，要多講些大家眼前最關(guān)心的問題、大家心里最想的問題，做到言之有味，領(lǐng)導(dǎo)者在下屬面前講話時，語言要帶點甜味，要有點新意，要有點幽默感。小平同志有一句話大家耳熟能詳?！安还馨棕埡谪?，抓住老鼠就是好貓”。這話說得形象生動，意味十足。
八、激勵的藝術(shù)
管理要重在人本管理。人本管理的核心就是重激勵，領(lǐng)導(dǎo)者要調(diào)動大家的積極性，就要學(xué)會如何去激勵下屬。激勵注意適時進行。美國前總統(tǒng)里根曾說過這樣一句話：“對下屬給予適時的表揚和激勵，會幫助他們成為一個特殊的人”，一個聰明的領(lǐng)導(dǎo)者要善于經(jīng)常適時、適度地表揚下屬。這種“零成本”激勵，往往會“夸”出很多為你效勞的好下屬。激勵注意因人而異。領(lǐng)導(dǎo)者在激勵下屬時，一定要區(qū)別對待，最好在激勵下屬之前，要搞清被激勵者最喜歡什么?最討厭什么?最忌諱什么?盡可能“投其所好”，否則，就有可能好心辦壞事。激勵注意多管齊下。激勵的方式方法很多，有目標激勵、榜樣激勵、責(zé)任激勵、競賽激勵、關(guān)懷激勵、許諾激勵、金錢激勵等，但從大的方面來劃分主要可分為精神激勵和物質(zhì)激勵兩大類。領(lǐng)導(dǎo)者在進行激勵時，要以精神激勵為主，以物質(zhì)激勵為輔，只有形成這樣的激勵機制，才是一種有效的激勵機制，才是一種長效的激勵機制。
帶人先帶心
資源激勵：用關(guān)心凝聚人心
激勵理論中最基本的原理就是要根據(jù)人需求的不同層次，如果不了解下屬的需求，再多的資源激勵也起不到應(yīng)有的作用。但俗話說，知人知面不知心。尤其是IT人整天都是人機對話，郵件溝通，相互間的語言交流很少，而對著屏幕幾小時不動屁股則讓他們早已忘了面部還需要表情。因此，要想了解他們的心，不熟悉他們的人是不可能的。
記得我剛?cè)隝T行業(yè)的時候，一位臺籍的前輩告訴我一句話：IT人都是“外表很冷漠，內(nèi)心很狂野?！边@句話一直在提醒著我，IT人大都年齡輕，不僅智商高，而且大多數(shù)人非常感性。我曾經(jīng)做過調(diào)查和跟蹤，發(fā)現(xiàn)IT人中O型血的最少，大部分都是A或AB型血。他們的思維和感情遠比常人要變換得快，來得豐富，也特別需要別人的關(guān)心。
除了集團總部外，我每到一個分公司都喜歡在辦公區(qū)里轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去，――Tony特別喜歡車模；Cynthia桌上到處是公仔；David是個旅游迷；而Amy特別喜歡K歌。這些喜好都被記錄在我隨身攜帶的小本子上。于是，在部門的獎品中，出現(xiàn)了越來越多個性化的東西。我們甚至嘗試著將一個地區(qū)的工藝品作為另一個地區(qū)獎品。下屬們對于這些個性化的獎勵的歡迎――應(yīng)該說是狂熱，遠高于我的預(yù)期。每當(dāng)大家攻克一個Milestone或是項目結(jié)案，拿到精心準備的小禮物時，都會雀躍不已。
除了物質(zhì)資源外，時間資源也很重要。因為習(xí)慣熬夜，很多下屬都喜歡睡懶覺，早上往往會違反規(guī)定把早飯帶進公司，有的干脆不吃。于是我積極游說，說服總經(jīng)理在IT部實行Tea Break，每天上下午各半小時。工作再緊張我也會把大家趕到大會議室里，喝點東西，聊會天。在這里，他們冷漠的外表都被放下了，很快我知道了他們喜歡的影星、球星，甚至知道他們暗戀公司其他部門的美女。不少部門里的八卦都會在這里第一時間發(fā)布。
關(guān)心給大家?guī)淼目鞓泛芸炀蛡魅玖苏麄€部門，并被帶到了工作中。許多原來靠規(guī)定、制度都沒有協(xié)調(diào)好的流程很快就理順了。雖然工作時間縮短了一個小時，但是部門效率大大提高，配合度也加強。現(xiàn)在Tea Break成了公司的制度，不過其他部門都只有15分鐘。我對細節(jié)的關(guān)心也使部屬很快就接受了我，而且樂于跟我溝通。他們甚至自發(fā)排出課程表，安排各路高手給我補課。而我則將這種單練，變成了部門里的每周一課，同時我還會親自講授溝通、時間管理等管理技能方面的課程，也成了一種優(yōu)秀的培訓(xùn)和知識資源。
流程激勵：用機制激發(fā)斗志
光靠平時的小恩小惠，是沒有辦法帶出一支有戰(zhàn)斗力的團隊的，還需要建立起一套適合IT人的管理流程和機制。我們集團根據(jù)工作性質(zhì)不同，把集團所有IT人員分為兩類：IT技術(shù)和IT管理人員。 IT技術(shù)人員主要擔(dān)負一些項目的開發(fā)，主要是在部門內(nèi)部獨立開展工作，常常需要連軸轉(zhuǎn)。特別是一些系統(tǒng)剛剛導(dǎo)入的時候，幾個項目放在一起，工作量非常大。而IT管理人員則主要負責(zé)系統(tǒng)的維護和IT的業(yè)務(wù)處理，跟其他部門配合比較緊密。于是，我們分別對他們度身訂做了以項目為主和以業(yè)績?yōu)橹鞯募顧C制。
IT技術(shù)人員按項目進行管理，實行項目經(jīng)理負責(zé)制。每個人都有機會成為項目經(jīng)理，或根據(jù)特長在項目中擔(dān)當(dāng)某方面的負責(zé)人。一方面避免了一部分人不喜歡“當(dāng)官”的思想負擔(dān)，另一方面又讓每個人都有一個展示自己的平臺和機會。在IT技術(shù)人員中，我們?nèi)∠嗽械穆毼坏燃墶６前疵總€人負責(zé)或參與的IT項目數(shù)量的不同，積累不同的積分。根據(jù)積分的不同，晉升菜鳥到大蝦不同的稱號。而這些稱號和積分則影響著他們的薪資和獎金。這一套受論壇機制啟發(fā)而建立的內(nèi)部激勵機制使績效考核成為了一件非常有趣的事，而強制排序也不再受到大家的抵制了。團隊的工作熱情非常高，遇到項目都搶著上，大部分項目都能提前或準時結(jié)案。
IT管理人員的工作業(yè)績需要通過業(yè)務(wù)部門對系統(tǒng)的應(yīng)用來體現(xiàn)。IT部門在公司的實績必須依靠他們才能來實現(xiàn)。于是，我把IT管理人員分為若干個平臺小組，分別負責(zé)不同的業(yè)務(wù)系統(tǒng)。而他們的考績則與分管系統(tǒng)的業(yè)績掛鉤考核。這種考核方式使得他們不得不讓自己切換到業(yè)務(wù)視角，不再拘泥于一些技術(shù)問題，而是想方設(shè)法為各業(yè)務(wù)部門提升績效出謀劃策。同時，我還建立了了輪崗機制，業(yè)績好的IT管理人員不但可以在各系統(tǒng)平臺間輪崗，而且還有機會調(diào)到業(yè)務(wù)部門的擔(dān)任管理職務(wù)。
勞逸結(jié)合是保持部門戰(zhàn)斗力的關(guān)鍵。為了不讓部屬都變成工作機器。項目休假強制執(zhí)行，每季度帶家屬度假聚會也雷打不動。人性化的機制不僅解決了IT部門內(nèi)部激勵公平性的問題，更為IT人在公司內(nèi)外的發(fā)展拓寬了渠道。現(xiàn)在IT部門已經(jīng)成了向管理層輸送骨干的重要渠道。
文化激勵：身先士卒做表率
我手下的IT人大都只相信邏輯，認為“企業(yè)文化”看不到摸不著。的確，如果主管里只知道對公司文化生搬硬套，而知道如何將文化分解成實際可操作的行為準則的話，那文化激勵永遠只可能是空話。我一直認為，在部門里，領(lǐng)導(dǎo)的行為實踐，就是企業(yè)文化價值觀的最好體現(xiàn)。
作為一個不懂IT的CIO，我沒有辦法象其他專家型的CIO一樣，在公司的IT項目里面“挑大梁”。于是我就盡力充分扛大旗的角色。項目總負責(zé)人該當(dāng)，我還會當(dāng)。只是我會充分授權(quán)，民主決策，讓整個團隊的技術(shù)優(yōu)勢來彌補我的不足。而且，在我負責(zé)的項目當(dāng)中，一向是有了成績獎勵部屬，出了問題我承擔(dān)責(zé)任。當(dāng)大家通宵熬夜的時候，我也會陪在大家身邊，不過我的任務(wù)是端茶送水，準備宵夜。我想，沒有這樣的并肩戰(zhàn)斗，公司不可能在14個月的時間里完成了三個平臺系統(tǒng)的結(jié)案。
許多人都把IT說成是三十歲以下人的職業(yè)，IT部門的節(jié)奏又快，不少員工的心態(tài)都比較浮。于是，我就抓緊時間學(xué)習(xí)，從射頻識別、數(shù)據(jù)挖掘、商業(yè)智能等概念，到C+、Java、Python語言；從ERP、CRM、SCM系統(tǒng)，到SAP、Oracle等具體的產(chǎn)品，我虛心地向每一位部屬請教。雖然我只可能掌握一些皮毛，但是部屬從我身上看到了進步，也看到了希望。一個穩(wěn)鍵、和諧的部門氛圍就慢慢形成了。
IT人大多比較有個性，常常喜歡反規(guī)章制度而行。于是，我一方面向他們傳授管理和溝通的技巧；另一方面帶頭遵守公司的規(guī)章制度。對于一些確實不符合實際情況的，也幫助大家爭取條件，使大家對規(guī)章制度的抵制降低了，即使不能理解，也會服從大局，遵照執(zhí)行。
公司倡導(dǎo)的文化，我都想方設(shè)法先變成自己的行為，然后再變成部屬的行為，活潑開朗、積極向上的部門氛圍形成了，良好的文化也就很容易被貫徹下去了。
團隊最重要的資產(chǎn)就是人才，有效凝聚人才、激發(fā)整體能力的最重要關(guān)鍵就是信任。成功的領(lǐng)導(dǎo)不是因為你有什么高明的技巧，而是屬下相信你會是一個好主管，也相信這個團隊會為了共同目標而努力。
領(lǐng)導(dǎo)其實就是人際關(guān)系的一種，它不是主管與屬下之間的單向權(quán)力關(guān)系，而是相互影響的雙向溝通過程。領(lǐng)導(dǎo)關(guān)乎的是人，而非工作。任何一種人際關(guān)系的延續(xù)，都必須以信任為前提。信任就好比是你個人的情感賬戶。當(dāng)你表現(xiàn)出禮貌、誠實、信守承諾的態(tài)度，就能不斷累積存款，也代表別人對你的信任愈高，《與成功有約》（The 7 Habits of Effective People）作者柯維（Stephen Covey）說道。而如果你無法讓別人產(chǎn)生信任感，你的賬戶就會有透支的危險。
信任是需要持續(xù)累積的，更重要的是，你必須有更多的存款才能應(yīng)付可能發(fā)生的透支危機。然而花錢容易，存錢難。史蒂芬?柯維強調(diào)，取得別人的信任，你的賬戶可因此增加100元，但是一旦你失去了別人的信任，損失的金額卻可能高達600元。換句話說，你必須花費更多的力氣才能讓你的賬戶回復(fù)原有的水平。
身為一名主管，要能成功的領(lǐng)導(dǎo)團隊，就必須建立信任的關(guān)系。你必須信任自己的團隊，同時贏得團隊其它成員對你的信任，并為團隊營造友善的環(huán)境，讓團隊成員能夠彼此相互信任、相互依靠。
贏得屬下信任之前，你必須先信任屬下
無論你的屬下是否真的信任你或是對你有所質(zhì)疑，你都必須先采取主動，信任自己的屬下：信任對方意圖是好的，信任對方愿意把工作做好，信任對方有能力達到你的要求。所以，擔(dān)任主管的你必須放手讓屬下做事，給予他發(fā)揮的空間。
萬一他出錯，怎么辦？身為團隊領(lǐng)導(dǎo)人，你的重點應(yīng)該是要讓自己的團隊成員有機會犯錯、有機會成長，而不是想盡辦法不讓錯誤發(fā)生。如果你因為害怕出錯，千叮嚀萬交代、亦步亦趨的跟在后頭，不僅妨礙了他的學(xué)習(xí)機會，更重要的是破壞了彼此的信任感，削弱了屬下的工作動機，而你也愈不放心把工作交給他，最后只能把所有事情都攬在自己身上。
唯有你信任他，才能讓他有機會自我成長。好的領(lǐng)導(dǎo)者不會限制自己的團隊，而是釋放每一個人的能量，史蒂芬?柯維說道。團隊的成功來自于個別成員的成長，你需要的是一群能力優(yōu)秀、態(tài)度成熟的工作者，而不是一群只依從規(guī)定辦事的人。
這也是為何許多成功領(lǐng)導(dǎo)人一再強調(diào)授權(quán)的重要。然而，授權(quán)也有一定的原則與方法。波士頓學(xué)院（Boston College）管理學(xué)教授約瑟夫?瑞林（Joseph A. Raelin）指出，主管必須區(qū)分管理自主（administrative autonomy）以及作業(yè)自主（operational autonomy）的差別。所謂管理自主指的是管理與確認團隊內(nèi)部的工作，并協(xié)調(diào)與其它部門的分工，這是屬于主管的責(zé)任。作業(yè)自主則是當(dāng)工作目標確定后，可以自由選擇完成工作的方式，這是員工可自由決定的范圍，也就是主管可授權(quán)的部分。
你必須區(qū)分清楚兩者之間的不同，否則有可能過度授權(quán)，沒有盡到主管應(yīng)有的責(zé)任；又或是授權(quán)不足，過度干涉員工的工作，造成困擾。
贏得屬下信任三原則：明確、互惠、與透明
那么，又要如何贏得屬下的信任呢？你必須把握以下三項原則：明確、互惠、與透明。
明確：除非領(lǐng)導(dǎo)人為團隊的工作設(shè)定明確的方向，否則團隊合作將成為空談，《領(lǐng)導(dǎo)團隊》（Leading Teams）的作者?？寺↗. Richard Hackman）說道。你必須明確而具體的說明工作的目標以及最后的結(jié)果，同時確認你和屬下之間的認知是相同的。
互惠：你必須明白告訴屬下你對他們的期望是什么、你希望他們達成什么樣的要求；同樣的，你也必須清楚知道自己屬下的想法與感受。除了工作上的外在表現(xiàn)以外，《信任效應(yīng)》（The Trust Effect）的作者賴瑞?雷諾斯（Larry Reynolds）建議，盡量透過非正式的方式，例如私底下的隨意聊天，試著了解屬下內(nèi)心真正的感受或是想法。
透明：歐洲管理學(xué)院（INSEAD）的教授芮內(nèi)?莫伯格尼（Renee Mauborgne）以及金誠（Kim Chen）曾針對員工對于領(lǐng)導(dǎo)人的信任來源進行了五年的研究計劃。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，排名第一為「公平的流程」，所謂公平的流程指的是決策過程的透明與否。
簡而言之，重點不在于決策的結(jié)果，而是決策是如何形成的。在決策的過程中，你是否讓自己的團隊知道相關(guān)的訊息？你是否詢問過他們的意見？你是否有告知他們?yōu)楹巫龀鲞@樣的決策？在這三項原則作為前提之下，你必須展現(xiàn)自己的能力，讓員工相信你是一位稱職的主管。
表現(xiàn)自己的能力，建立主管應(yīng)有的權(quán)威
也許你會想，雖然我被升為主管，但我還是希望自己是成員的一份子。我和他們是一樣的，沒有什么不同。你可能會擔(dān)心自己的屬下因為你的升遷而心里感到不舒服，所以你刻意要讓自己表現(xiàn)的和其它員工一樣，不愿意突顯主管的角色。
許多失敗的例子顯示，主管希望成為自己屬下的一份子，卻因此傷害了擔(dān)任主管應(yīng)該維持的權(quán)威，前惠頓學(xué)院（Wheaton College）院長普倫提斯（W.C.H. Prentice）說道。如今因為你有突出的表現(xiàn)或是比他們更為優(yōu)秀的能力，所以得到了這個職務(wù)，那么就必須扮演好應(yīng)有的角色。
要能取得員工的信任，就必須證明自己的能力。這不是要表現(xiàn)自己的優(yōu)越感或是高人一等，而是要讓員工相信你是一位好主管，相信你能幫助他們以及這個團隊成功。普倫提斯認為，在心理層面主管應(yīng)該和自己的員工保持一定的距離。在工作上，你是主管、他們是你的員工，你們的角色扮演不同、立場也不相同，你必須做出最后的決定、做出指示、提出批評，而他們必須遵從團隊的領(lǐng)導(dǎo)。
將成員視為不同的個人，而非一視同仁
除了必須厘清自己與團隊成員不同的角色定位之外，主管最常碰到的問題是如何公平的對待每一個人？然而，常常我們?yōu)榱俗非蠊?，卻忽略了個人之間的差異，最后只是流于表面的假公平。當(dāng)客戶服務(wù)強調(diào)的是客制化的原則，主管在面對自己的團隊時，同樣應(yīng)該遵循客制化的原則。
戴爾?卡內(nèi)基（Dale Carnegie）在他所著的《人性的弱點》（Win Friends and Influence People）提到，以你希望別人對待自己的方式對待他人。我們都非常熟悉這條黃金定律。然而，我們也不能忽略一項事實，每個人是不一樣的，每個人都有自己喜歡做的事情、喜歡扮演的角色、擅長的技能、對工作的滿意等等。
成功的領(lǐng)導(dǎo)人能夠認清兩點：第一，人是復(fù)雜的；第二，每個人都是不同的個體，普倫提斯說道。也許你認為自己的某項行為是信任對方的表示，但員工卻不一定這么想。舉例來說，因為你信任這位員工的表現(xiàn)，因此給予他更多的權(quán)限與決策權(quán)。但是這也許不是他想要的，他可能因此覺得你是不是因為不想自己處理或是不想做出決定，所以把責(zé)任推給他。你的好意在他的認知里卻完全變了樣。
每個人對成就的定義不同，對工作滿意的定義不同。當(dāng)然，不是不能改變員工的想法，主管與屬下之間必定要透過不斷的溝通，達成一致的認知。但是，在你做出任何決定之前，都必須考慮個人的差異點。
真正的信任是不用擔(dān)心有人惡意中傷
一方面，主管與團隊成員之間必須建立信任關(guān)系；另一方面，主管必須創(chuàng)造一個友善的環(huán)境，凝聚團隊成員之間的信任感。成員彼此之間相信對方的意圖是好的，不需要刻意的保護自己或是小心翼翼，擔(dān)心會有人惡意中傷。
《團隊失敗的五大錯誤》（The Five Dysfunctions of a Team）的作者帕特里克?倫喬尼（Patrick M. Lencioni）指出，真正的信任在于你不怕在別人面前表現(xiàn)你的弱點，而且你相信自己，其它人也不會利用你的弱點來攻擊你或是打擊你。
這里所謂的弱點包括了個性上的缺點、技能的不足、人際關(guān)系的疏失、以及需要別人的協(xié)助。
倫喬尼認為，真正的信任必須是：
愿意承認自己的缺點與錯誤
愿意承認自己需要協(xié)助
愿意接納他人的疑問與建議
在做出負面結(jié)論之前，坦白的說出自己的疑慮
毫不猶豫地說出或是接受道歉
愿意提供回饋意見以及協(xié)助
因此，身為主管的你必須以身作則，愿意表露自己的弱點與不足，坦然接受批評或是建議。倫喬尼建議，可以找個時間大家談?wù)摫舜说倪^去以及成長背景、個性、嗜好、工作經(jīng)歷等等。也可以不定期的舉行非正式的聚會，彼此聊一聊工作上的心情或是遭遇到的困難等等。鼓勵每個人說出自己真實的心里感受、坦白的溝通，不需要擔(dān)心其它人會因此傷害自己。如果有需要協(xié)助的，也可以直接說出來，彼此相互幫忙解決問題。
信任是促使組織成功運作的潤滑劑，管理大師華倫?班尼斯（Warren Bennis）說道。其實，領(lǐng)導(dǎo)不需要什么復(fù)雜的技巧或是理論，信任的關(guān)系才是最終的根本。
多一分用心，多一分信任
也許在不知不覺中，因為不小心的疏忽而傷害了團隊，只要多用一點心，多做一些，就可避免不必要的誤會。
1.不要期望每個人都是相同的，更不應(yīng)期待別人和你一樣。如果團隊里的每一個人想法相同，根本無法產(chǎn)生集思廣益的效果。想想自己有哪些缺點、缺乏哪些能力，然后找到正確的人來彌補這些缺點。唯有不一樣才能產(chǎn)生刺激，創(chuàng)造有意義的互動，也才能真正產(chǎn)生好的想法。
2.不要只是批評，吝于贊美。批評別人容易，贊美別人難。一旦看到自己的屬下做錯了事，我們常常是不假思索的責(zé)怪對方的不是。也許是好意，但是在批評之余，也不要忘了給予建議，只有批評是非常不負責(zé)任的行為，不僅員工無法因此從錯誤中學(xué)習(xí)，反而因此不敢去嘗試。當(dāng)然，如果員工表現(xiàn)良好，身為主管的你更不要吝于贊美他。
3.不要忽略面對面溝通的機會。一旦擔(dān)任主管的職務(wù)，留在辦公室的時間勢必減少，你必須透過電子郵件、電話、或是其它方式與員工溝通。但是，不要忘了，面對面溝通仍是最有效、最直接、最清楚的溝通方式，也更能讓員工感受到你對他們的關(guān)心。
4.不要等到工作完成后才提出自己的想法。當(dāng)然并不是要你時時刻刻盯著自己的員工，而是要在適當(dāng)?shù)臅r機或是當(dāng)員工尋求你的意見時，確實提出自己的想法以及建議。如果等到一切都完成后再提出批評，其實是毫無意義的，對于員工來說，只會感覺更為挫折。
5.不要以為員工應(yīng)該知道所有的事情。正如前面所說的，不要期待每一個人都和你有相同的想法，你希望他們達到什么樣的要求或是目標，就必須明確說出來，不要想說：他應(yīng)該知道……。如果你不說，永遠也不會有人知道。
6.不要擔(dān)心員工會做不好。你應(yīng)該抱持正面的想法，期待員工必定能有好的表現(xiàn)，達到你的要求，如果你相信他們的能力，必定會為他們的成果感到驚訝。信任員工，就能得到你要的結(jié)果。
7.不要只要求員工，不給予應(yīng)有的資源。即使是最優(yōu)秀的員工，也不可能不眠不休的長期保有好的成績。有時候應(yīng)該給予額外的時間、信息、訓(xùn)練、以及人力。
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