追求成本節(jié)約，是每一位職業(yè)采購人員工作的核心，需要投入巨大的時間和心血。在每一個采購計(jì)劃開始之前，采購經(jīng)理須進(jìn)行主觀判斷，對期望達(dá)到的成本節(jié)余進(jìn)行預(yù)算。然后，他們還要做好準(zhǔn)備，對實(shí)際實(shí)現(xiàn)的節(jié)余進(jìn)行評估，并報告結(jié)果。

　　影響供應(yīng)結(jié)余的六大因素

　　影響企業(yè)準(zhǔn)確衡量并實(shí)現(xiàn)供應(yīng)節(jié)余的因素，主要有以下六點(diǎn)。

　　1.未能考慮采供成本控制的制度體系。企業(yè)的財務(wù)體系，通常不會把供應(yīng)環(huán)節(jié)的成本控制納入考慮范圍。因此，企業(yè)自身的制度中，哪些屬于成本節(jié)余、哪些不屬于此類節(jié)余的規(guī)定，成了影響供應(yīng)節(jié)余的一個主要障礙。不合理的規(guī)定，會促生不良的企業(yè)行為。比如在我們研究的企業(yè)中，有一家總是對實(shí)現(xiàn)年度成本控制的最小目標(biāo)，施加強(qiáng)大的壓力。其結(jié)果是，采購人員往往會習(xí)慣性地選擇某些控制采購成本的固定項(xiàng)，以保住自己的飯碗。這樣一來，企業(yè)每年都能實(shí)現(xiàn)采購節(jié)余的最低目標(biāo)，但卻從未去努力追求采購節(jié)余的最高目標(biāo)。

　　最大的價值增長潛力空間，恰恰存在于企業(yè)制定采購需求、列出細(xì)節(jié)的起始階段，若能此時提前對采購和供應(yīng)商統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，則能夠創(chuàng)造出重要的成本控制機(jī)會。而此時企業(yè)內(nèi)跨部門的密切合作，對于正確了解企業(yè)的內(nèi)部戰(zhàn)略需求、運(yùn)營需求與市場供給的關(guān)系，包括兩者的長期關(guān)系和短期關(guān)系，找到行之有效的成本控制方法，至關(guān)重要。

　　2.市場、技術(shù)以及供應(yīng)量的變化。導(dǎo)致市場發(fā)生變化的各種因素，也為準(zhǔn)確衡量供應(yīng)成本帶來諸多挑戰(zhàn)。而且不同類型的采購，受影響的方式也各不相同，使得無法與前一年的采購成本直接比較。比如，2008年和2009年原油價格的波動，就使得從塑料、樹脂到交通運(yùn)輸?shù)日麄€供應(yīng)鏈條上的價格，都深受影響。

　　同樣，技術(shù)進(jìn)步也為許多產(chǎn)品和服務(wù)帶來了替代品或新的設(shè)計(jì)選擇，而產(chǎn)品的性能也會保持不變，甚至?xí)硇阅芨?，價格更低，周期更短，質(zhì)量更佳等等其它諸多好處。比如，某一電子零件今年的成本也許是32美元，而去年，同樣功能的零件價格則是70美元。如果這種變化是由于技術(shù)更新而造成的，能否依然算作供應(yīng)方面的節(jié)余？

　　在許多企業(yè)，供應(yīng)量發(fā)生變化非常普遍。的確，對普通規(guī)格的零件提出標(biāo)準(zhǔn)化要求，是一種最為尋常的節(jié)省成本的供應(yīng)策略。通過提高在單一供貨商或特選供應(yīng)商處的采購數(shù)量，采購經(jīng)理往往能夠大幅壓低采購的價格。

　　3.沒有認(rèn)識到累計(jì)節(jié)余的作用。供應(yīng)商的報價，通常是在以往報價水平的基礎(chǔ)上做出的。如果供應(yīng)商的價格水平出現(xiàn)某種趨勢，比如逐年上漲，那么就很容易預(yù)測它未來的報價。如果采購經(jīng)理能夠在某一年成功壓低供應(yīng)價格，而由此帶來的節(jié)余實(shí)際上會一直持續(xù)到未來的價格中，即便幾年之后，價格再次恢復(fù)到原來的水繼續(xù)上漲，這種節(jié)余也是客觀的。忽視了這種價格削減帶來的年復(fù)一年的累積節(jié)余潛能，會造成對供應(yīng)節(jié)余的認(rèn)識不足。

　　比如，有一家大型農(nóng)業(yè)設(shè)備制造商的采供主管想要實(shí)現(xiàn)每年3.5億美元的供應(yīng)節(jié)余。但這一目標(biāo)面臨著挑戰(zhàn)：該公司使用的零件中，有大約三分之二都是每年重復(fù)采購的。雖然其中的許多采購項(xiàng)完全可以協(xié)商到一個更低的價格，但是公司的首席執(zhí)行官和首席財務(wù)官只愿意接受最多一年的采購期合同。而事實(shí)上，如果能夠把采購期定為5年，那么由此帶來的供應(yīng)節(jié)余，累計(jì)下來，實(shí)際上是企業(yè)計(jì)劃的年節(jié)余量兩倍還要多。

　　4.對供應(yīng)成本節(jié)余的不完整定義。更換供應(yīng)商是降低供應(yīng)價格的常用的策略，但是很少有企業(yè)愿意去計(jì)算更換供應(yīng)商的成本和由此帶來的風(fēng)險。降低采購價格往往容易做到。但是其他因素，比如更換供應(yīng)商的成本，額外的風(fēng)險，對客戶的滿意度的影響等等，即更換供應(yīng)商的總擁有成本，往往被忽略。根據(jù)一些在亞洲采購的北美企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，以上兩者完全可能相互抵消。企業(yè)為了換取更低的采購價格，往往會提高供應(yīng)環(huán)節(jié)的風(fēng)險，加大庫存量，支付額外的運(yùn)輸成本，從而導(dǎo)致更長的生產(chǎn)周期。

　　5.不能有效地將供應(yīng)節(jié)余轉(zhuǎn)化為利潤。供應(yīng)節(jié)余在轉(zhuǎn)化為企業(yè)利潤之前，往往會消失掉，因?yàn)轭A(yù)算決策者們總是忍不住把供應(yīng)獲得的節(jié)余用作他途——比如投到其它一些小型項(xiàng)目或機(jī)會中——從而避免未來的預(yù)算下降。在大多數(shù)企業(yè)中，供應(yīng)節(jié)余的增長沒有讓采購部獲益多少，相反其受益者是企業(yè)的其它部門，因?yàn)檫@些部門認(rèn)為自己很有必要花掉這些“節(jié)余”，而不是對預(yù)算的盈余進(jìn)行匯報。

　　6.不愿重新回顧以往做出的決定。追求供應(yīng)節(jié)余有一大弊端，而追求價值分析/價值工程也有著同樣的弊端。那就是在發(fā)現(xiàn)了重大的提高節(jié)余的機(jī)會時，人們往往不是慶祝找到這樣一個絕好的成本控制機(jī)會，或是褒獎這一機(jī)會的發(fā)現(xiàn)者，而是開始秋后算賬。管理層會這樣發(fā)問：“為什么這一零件最初的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)或者運(yùn)輸效率會如此低下？”而大多情況下，尋找節(jié)約機(jī)會的人，往往成了找茬的人，成了對其他人員往日的決定或做法進(jìn)行批判的人，反而在企業(yè)內(nèi)造成負(fù)面影響。

走出成本節(jié)余的兩種誤區(qū)

　　鑒于供應(yīng)節(jié)余及其匯報面臨的以上種種挑戰(zhàn)，企業(yè)很難對內(nèi)部供應(yīng)節(jié)余的潛力做出真實(shí)準(zhǔn)確認(rèn)識，導(dǎo)致要么認(rèn)識不足，要么認(rèn)識夸大。無論哪一種，都會給企業(yè)帶來風(fēng)險；忽視這兩方面的風(fēng)險，都會造成不良后果，甚至斷送企業(yè)的業(yè)績和競爭力。

　　按照我們的經(jīng)驗(yàn)，多數(shù)情況下人們對供應(yīng)節(jié)余往往認(rèn)識不足，而很少夸大。多數(shù)采購主管們也往往選擇只匯報那些能夠?qū)嶋H落實(shí)的節(jié)余。我們在研究中發(fā)現(xiàn)，幾乎所有企業(yè)在衡量供應(yīng)節(jié)余時，只考慮采購價相比往年的減少的量，這通常稱為“硬性節(jié)約”。

　　然而，忽視其他方面的節(jié)余，比如限制價格上漲，以及控制通貨膨脹幅度等方面帶來的節(jié)余，往往會大大地低估供應(yīng)對成本節(jié)約的實(shí)際貢獻(xiàn)。此外，對于替代品、重新設(shè)計(jì)、或減少已有物品的購買數(shù)量等的忽略不計(jì)，都會導(dǎo)致匯報的節(jié)余數(shù)額小于實(shí)際。

　　對以上節(jié)余的認(rèn)識不足，會導(dǎo)致企業(yè)重心偏離，即不是把重心放在追求戰(zhàn)略機(jī)遇上，而是放在了如何壓縮供應(yīng)部門本身的運(yùn)行成本上。而事實(shí)是，大多數(shù)企業(yè)的供應(yīng)運(yùn)行成本，僅占總銷售額的百分之一。因此，問題的焦點(diǎn)不在于如何設(shè)法壓縮供應(yīng)的管理成本，而在于怎樣找到更大的節(jié)余機(jī)會，減少其它方面的成本并提高盈利率。

　　夸大供應(yīng)節(jié)余，也會帶來問題。導(dǎo)致企業(yè)對供應(yīng)節(jié)余認(rèn)識夸大的原因有很多，最明顯一點(diǎn)，就是忽略了實(shí)現(xiàn)節(jié)余的額外成本和風(fēng)險。僅僅報告節(jié)余的成績，但對于節(jié)余的總擁有成本只字不提，會造成一種假象，讓企業(yè)誤以為自己在供應(yīng)方面大幅節(jié)約了成本，而事實(shí)并非如此。如果企業(yè)不能明確重大采購計(jì)劃的真正成本，勢必會承擔(dān)高昂的總成本。長此以往，企業(yè)所獎勵的，實(shí)際上是那些增加成本結(jié)構(gòu)的行為，而不是削減成本結(jié)構(gòu)的行為。

　　報告那些無需采購計(jì)劃、由市場降價、技術(shù)革新或訂單量變化而帶來的供應(yīng)節(jié)余，同樣也會造成誤讀。既然企業(yè)從這些因素的變化中明顯受益，自然應(yīng)該匯報這些收益，但是，這種節(jié)余，不能歸類為供應(yīng)節(jié)余。

　　還有一種常見的做法是只匯報節(jié)余，而不匯報價格的上漲。這也會造成企業(yè)對供應(yīng)商的總支出貌似降低而實(shí)際增加的假象。有的人認(rèn)為這種報告，原本就來自成本控制的事實(shí)。但是這種報告的結(jié)果，會誤導(dǎo)企業(yè)，或者往往被誤讀。

　讓供應(yīng)節(jié)余最大化的三大舉措

　　實(shí)現(xiàn)供應(yīng)成本節(jié)余，企業(yè)高管們需要克服上述各種制約準(zhǔn)確衡量和報告供應(yīng)節(jié)余的不利因素。企業(yè)如果留意以下重要方面，可以做得更好：重點(diǎn)關(guān)注總擁有成本；注意區(qū)分節(jié)余的不同類型；在預(yù)算中規(guī)定硬性節(jié)余目標(biāo)。

　　重點(diǎn)關(guān)注總擁有成本。節(jié)余計(jì)劃應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)關(guān)注總擁有成本。不能把節(jié)余結(jié)果統(tǒng)稱為“供應(yīng)節(jié)余”。因?yàn)楣?yīng)節(jié)余的最好機(jī)會，來自企業(yè)各個部門的通力合作與配合協(xié)調(diào)。盡管“單獨(dú)界定”能夠消除人們就自身的改進(jìn)給企業(yè)帶來多少貢獻(xiàn)的爭論，但是卻錯失能帶來更大節(jié)余的良機(jī)。采購經(jīng)理必須改變自己固有的以價格節(jié)余為主的供應(yīng)成本控制理念，應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注企業(yè)整體成本和供應(yīng)節(jié)余之間的關(guān)系。這需要承認(rèn)并肯定企業(yè)其他部門和人員對重大采購計(jì)劃作出的貢獻(xiàn)。

　　一家電子制造企業(yè)通過工作流程解決了這一問題。該工作流程是這樣的：，由來自企業(yè)不同部門的人員組成團(tuán)隊(duì)，每月都要聚在一起，共同追蹤某個產(chǎn)品的全部成本及利潤，核定該產(chǎn)品下一階段的定價及目標(biāo)成本，比較實(shí)際的業(yè)績和成本目標(biāo)，并探討兩者不符的原因。其目的在于提高邊際利潤，提高員工對于產(chǎn)品或服務(wù)成功的共同責(zé)任。該團(tuán)隊(duì)的獎金也與利潤目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況直接掛鉤。

　　明確產(chǎn)品周期成本的概念和供應(yīng)環(huán)節(jié)的節(jié)余與成本之間的抵消情況，也能為企業(yè)帶來更好的整體解決方案。如果是一家日用消費(fèi)品龍頭企業(yè)，采購時把關(guān)注的焦點(diǎn)從尋找最低價格轉(zhuǎn)移到尋求最佳的整體性價比上，可以促使采購團(tuán)隊(duì)考慮諸如生產(chǎn)正常周期、價格及貨運(yùn)的穩(wěn)定性、庫存水平、以及零售貨架空間的取得及保留等各方面因素，是否會對供應(yīng)節(jié)余的影響帶來抵消。既然評估團(tuán)隊(duì)成員的績效是基于團(tuán)隊(duì)的整體表現(xiàn)，那么全體人員一定會團(tuán)結(jié)一心，共同努力。此外，如果把供應(yīng)商和客戶的因素也納入尋找最佳整體方案的考量之列，勢必會延伸企業(yè)的供應(yīng)環(huán)節(jié)，使其超越采購部的視域局限。

　　區(qū)分不同種類的節(jié)余。供應(yīng)節(jié)余的方式，并非是“一招通用”的，因?yàn)楣?jié)余的類型多種多樣，節(jié)余的范圍及收益大小，也各不相同。比如，節(jié)余可能來自避免不必要的成本，也可能來自成本的逐年減少；有可能是單品價格、運(yùn)營資本的改善帶來的，也有可能是提升可變成本、固定成本、產(chǎn)品容量，、質(zhì)量、銷售額乃至邊際效益等方面的效率帶來的。

　　建議最好在采購領(lǐng)域內(nèi)，從一開始就建立一套合理的制度，明確節(jié)余的分類，規(guī)定不同類型節(jié)余的匯報時間和匯報方式等，還應(yīng)說明各種節(jié)余在采購部門的目標(biāo)和管理中起到什么作用。還有一點(diǎn)也非常重，即這些規(guī)定和方法，必須得到除采購部以外的企業(yè)其他各個部門的整體認(rèn)同，必須就其外在的節(jié)余報告形式保持一致，包括報告節(jié)余的內(nèi)容、方法、時間等都保持統(tǒng)一。報告的內(nèi)容均應(yīng)包括對節(jié)余進(jìn)行計(jì)算和分類的細(xì)節(jié)。

　　此外，建議企業(yè)內(nèi)部對節(jié)余報告進(jìn)行分享，并定期匯報重大采購計(jì)劃和市場條件變化的進(jìn)展。必要時，應(yīng)制定量化的節(jié)余目標(biāo)，提出節(jié)余的范圍：“我們希望最少達(dá)到A的節(jié)余目標(biāo)；最大達(dá)到B目標(biāo)。銷售額有望提升到X，但是至少必須提升到Y(jié)?！睂τ跀?shù)目大的節(jié)余額，應(yīng)當(dāng)另行呈文，立即上報。

　　在預(yù)算中規(guī)定硬性節(jié)余目標(biāo)。一家企業(yè)的采購經(jīng)理，成功地從一家大型航空公司取得20%的票價折扣，每年預(yù)計(jì)可以為公司節(jié)省大約兩百萬美元的差旅支出。雖然該采購主管年度匯報中，向公司首席執(zhí)行官著重強(qiáng)調(diào)了自己的這一成績，但由于各個部門的差旅預(yù)算沒有據(jù)此調(diào)整，結(jié)果這一新的折扣合同并沒能讓企業(yè)受益。

　　關(guān)于人們對節(jié)余的有效度及怎樣使用的分歧，最好的辦法通是考慮對預(yù)算的影響。直接按照預(yù)算和支出中關(guān)于節(jié)余說明的進(jìn)行處理，則可以打消各方的猜疑。我們研究的企業(yè)中，有四家就財務(wù)控制專門設(shè)立了新崗位，專職負(fù)責(zé)對節(jié)余進(jìn)行驗(yàn)證，并把成本節(jié)余和各業(yè)務(wù)部門的運(yùn)行預(yù)算進(jìn)行關(guān)聯(lián)。

　　在預(yù)算中規(guī)定供應(yīng)節(jié)余的硬性目標(biāo)，并非意味著要求對預(yù)算的每一美元都要調(diào)整。至于怎樣找到節(jié)余的最佳利用方式，及怎樣或在哪里對預(yù)算進(jìn)行調(diào)整等，可以咨詢各業(yè)務(wù)部門的管理者。比如，上面提到的機(jī)票折扣的例子，管理者完全可以保持原有的差旅預(yù)算不變。因?yàn)槔碚撋?，增加的差旅費(fèi)用為增加銷售額創(chuàng)造了機(jī)會。當(dāng)然，也可以把節(jié)余投入到企業(yè)的其他部門，比如用于產(chǎn)品或服務(wù)的創(chuàng)新等?？傊?，企業(yè)應(yīng)該有專門處理節(jié)余的制度流程。