一、黃金十年之后，傳統(tǒng)百貨業(yè)面臨窘境

中國百貨業(yè)經(jīng)歷了一統(tǒng)天下，到相對衰落，到再度崛起，再到目前百貨業(yè)普遍面臨困局的過程：1995年以前，中國商業(yè)零售非常落后，百貨商場基本上一統(tǒng)天下，銷售商品幾乎無所不包。1995-2000年，隨著超市、大賣場、便利店、專業(yè)店等業(yè)態(tài)的興起，百貨業(yè)相對衰落。2001-2011年，隨著人們收入水平的提升，消費升級需求強烈，百貨業(yè)提供的品牌消費和良好的購物環(huán)境吸引了消費者，百貨業(yè)再度崛起，經(jīng)歷黃金十年，百貨商場數(shù)量和營業(yè)額都經(jīng)歷了突飛猛進的發(fā)展。

但從2011年開始，受宏觀經(jīng)濟形勢、市場競爭等因素影響，中國傳統(tǒng)百貨業(yè)的發(fā)展出現(xiàn)明顯的疲態(tài)，增長乏力，盈利下滑，上海一百撤離淮海路和太平洋百貨撤離北京正是百貨業(yè)困境的代表。這是一時的困難還是長期的趨勢呢？或者美日等發(fā)達國家傳統(tǒng)百貨業(yè)的發(fā)展歷程可提供一定的參考。在這些發(fā)達國家，傳統(tǒng)百貨業(yè)在零售中的占比確實在不斷縮小，百貨業(yè)的主導(dǎo)地位已經(jīng)被超市連鎖業(yè)取代，沃爾瑪、家樂福和樂購分別以4190、1196和922億美元的銷售額位列前三。超市和大型連鎖超市銷售額占銷售總額的35%，如果加上折扣店等新業(yè)態(tài)，比重超過了40%，而百貨店的銷售額只占銷售總額的14%。

可以預(yù)見，即使短期內(nèi)中國百貨業(yè)仍有一定的發(fā)展空間，但從較長遠的眼光來看，中國傳統(tǒng)百貨業(yè)必將面臨發(fā)展困局，如果不能未雨綢繆，早作準(zhǔn)備，到時將面臨被淘汰的結(jié)局。

二、傳統(tǒng)百貨業(yè)既面臨外部競爭和成本壓力，又面臨內(nèi)部競爭力不足的壓力

造成中國傳統(tǒng)百貨業(yè)困境的原因很多，總結(jié)來說，主要有以下幾點：

1、成本上升直接侵蝕利潤

百貨公司的費用主要包括租賃費用、折舊、用工費用、水電費、財務(wù)費用與其他相關(guān)費用。其中前四項一般占總費用的70%左右。折舊費和水電費占收入的比重分別在1%-2%左右，較為穩(wěn)定。百貨公司的其他費用包括促銷廣告費、辦公費等，大部分為固定費用。在收入增長的情況下，折舊費、水電費及其它費用占收入的比重將趨于下降。百貨公司的租賃費用占收入的比重一般在2%-5%左右，用工費用與收入占比一般在3%-5%左右。近年來這兩項最主要的費用都在快速上升，尤其是員工費用，上升幅度更是驚人。主要費用的快速上升，大幅提高了百貨公司的費用占比。如知名的連鎖百貨公司天虹商場2011年人工費用達7.3億元，比2010年增長43%，導(dǎo)致公司人工費用率達到5.53%，為近年來新高。2011年大多數(shù)百貨公司的整體成本比2010年上升了20%左右，嚴(yán)重侵蝕了利潤。

2、業(yè)態(tài)競爭加劇造成增長難題

其它業(yè)態(tài)的快速發(fā)展，也在不斷蠶食傳統(tǒng)百貨業(yè)的市場。超市、大賣場的發(fā)展，使得百貨公司幾乎完全退出了低檔產(chǎn)品、日用百貨的銷售；家電連鎖賣場的發(fā)展，迫使百貨公司基本退出了原本利潤頗豐的家電產(chǎn)品的銷售。目前的百貨公司，大多以中高檔服裝、化妝品、黃金珠寶等高價值、高利潤產(chǎn)品作為主打商品。這些產(chǎn)品的市場也并非由百貨公司獨占，購物中心、專賣店等業(yè)態(tài)也強勢參與其中。

近年來網(wǎng)絡(luò)購物的瘋狂發(fā)展，甚至讓百貨商場面臨成為試衣間的尷尬。由于網(wǎng)絡(luò)商店省去了昂貴的商鋪租金成本、減少了員工費用，與傳統(tǒng)百貨商場相比擁有極大的成本優(yōu)勢，可以以更優(yōu)惠的價格吸引消費者。不少消費者在網(wǎng)上看好了衣服樣式后，到商場試穿，然后再在網(wǎng)上購買，百貨商場只支出了成本，而收益卻歸網(wǎng)絡(luò)商店。

3、“二房東”模式加劇了同質(zhì)化競爭

在改革開放初期，百貨商店數(shù)量較少，商品種類匱乏，百貨公司基本上都采取買手制，自主采購和經(jīng)營。后來隨著商品的極大豐富和國產(chǎn)品牌的大量興起，百貨商場總體處于強勢地位。為了搶占快速增長的市場，提升自身的市場份額，百貨商場紛紛轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式，走向聯(lián)營制，即百貨商場只負責(zé)提供鋪位，并做好裝修和形象宣傳等吸引人流的工作，而具體經(jīng)營卻由各品牌（或代理商）自行負責(zé)，百貨商場按銷售額收取一定比例的扣點。目前聯(lián)營模式是中國百貨業(yè)的主流，占80%以上比例。聯(lián)營模式省去了資金占用，也省去了經(jīng)營管理的麻煩和庫存風(fēng)險，使百貨商場可以集中精力進行復(fù)制和擴張，適應(yīng)了快速發(fā)展期的中國市場。

但聯(lián)營模式使得百貨商場成了“二房東”，只能在品牌選擇、促銷活動設(shè)計上具有一定的主動權(quán)，而在最為核心的商品創(chuàng)新和服務(wù)創(chuàng)新上卻難有作為。由于好的品牌有限，各個百貨商場都想引入，結(jié)果就導(dǎo)致嚴(yán)重的同質(zhì)化，“摘掉招牌后都是一樣的”，促銷戰(zhàn)、價格戰(zhàn)在百貨商場之間反復(fù)上演，根本無法實現(xiàn)高盈利。據(jù)統(tǒng)計，在美國、歐洲等地區(qū)，瑪莎百貨等采取自營模式的百貨公司，其綜合毛利率能達到40%以上，而在國內(nèi)，北京等一線城市百貨公司的毛利率僅20%左右。

4、單店經(jīng)營弱化了盈利能力

由于歷史的原因，中國百貨商店的規(guī)模一般都不大，單體實力較為薄弱。目前雖有天虹、大商、王府井等一批百貨公司開始了多店鋪的連鎖經(jīng)營，但由于中國體制及國情所限，零售企業(yè)區(qū)域化發(fā)展的現(xiàn)狀尚難打破，大量的百貨商店仍以單店形式存在。與其他國家相比，我國的行業(yè)集中度偏低。調(diào)查顯示，目前我國排名前五的零售集團，僅占社會消費品零售額的6％，而這項數(shù)據(jù)在日本是41％、在美國是48％、在韓國甚至達到75％。

單體百貨商店無論資金實力還是經(jīng)營能力和品牌影響力上，都非常有限，經(jīng)營效率和盈利能力難以達到理想水平。

三、傳統(tǒng)百貨業(yè)的出路在哪里？

面對來自內(nèi)外部的雙重壓力，百貨商場首先要做的是重新定位：為哪一群消費者服務(wù)？滿足目標(biāo)消費者哪些方面的需求？提供什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)？打造什么樣的競爭優(yōu)勢？

根據(jù)中國商業(yè)現(xiàn)實，傳統(tǒng)百貨業(yè)大體有五種出路可以考慮：

1、轉(zhuǎn)型成為專業(yè)主題店，成為“小而?！?/span>

相對于綜合性百貨，專門銷售某一品類商品或為某一小眾人群提供商品和服務(wù)的專業(yè)主題店，顧客群劃分得更細，專業(yè)性更強，個性特征更鮮明。成為專業(yè)主題店是避開綜合百貨藍海的有效途徑之一。

在北京，同為老牌百貨店的三利百貨、地安門百貨等為了謀求生存而不斷調(diào)整定位的時候，已經(jīng)轉(zhuǎn)型為黃金首飾專業(yè)賣場的菜市口百貨卻在為顧客太多、沒地方停車而煩惱。每到新品首發(fā)，商場四周都會排滿了顧客，銷售額更是在北京零售領(lǐng)域單店排行中名列前茅。

在上海，寶大祥綢布店于1999年轉(zhuǎn)型為寶大祥青少年兒童購物中心，成為兒童專營主題百貨企業(yè)。由于商場的專業(yè)特色明顯、消費對象明確、品牌集中、服務(wù)貼心周到，取得了極大成功。2006年9月，寶大祥在上海青浦百聯(lián)奧特萊斯開出第一家分店，邁出了連鎖經(jīng)營第一步。目前寶大祥在全國擁有了超過20家的連鎖門店，成為上海乃至全國兒童百貨行業(yè)最成功的領(lǐng)頭企業(yè)。

轉(zhuǎn)型成為專業(yè)主題店的挑戰(zhàn)在于如何選擇既有良好發(fā)展前景、同時競爭又不太激烈的產(chǎn)業(yè)，并逐漸發(fā)展和積累核心競爭力。

2、轉(zhuǎn)型成為購物中心，形成“大而全”

購物中心在滿足消費者購物需求的基礎(chǔ)上，增加了餐飲、休閑、娛樂等功能，更因能滿足一站式消費需求而具有更強的聚客能力。近年來我國商業(yè)地產(chǎn)的蓬勃發(fā)展，使得購物中心大行其道。據(jù)不完全統(tǒng)計，41個城市的購物中心數(shù)量從2006年的1441家上升到2011年底2800家左右。截止到2011年底，累計商業(yè)建筑面積已經(jīng)達到1.77億平方米，并保持著年均25%的增長速度，成為全球購物中心發(fā)展速度最快的國家。

向購物中心轉(zhuǎn)型是傳統(tǒng)百貨業(yè)的又一方式。目前太平洋百貨母公司臺灣遠東控股集團正謀劃在上海浦東選址建設(shè)購物中心，步步高等百貨公司也都試水購物中心。

但購物中心建設(shè)投入巨大，如東莞東城萬達廣場光土地成本就高達14億，再加上建設(shè)裝修、品牌引進，項目的前后投入接近30億。同時，購物中心運營還往往需要具備整合酒店、住宅、商業(yè)、飲食、娛樂等的綜合能力。而百貨公司除了商業(yè)運營方面外，在土地獲取、物業(yè)開發(fā)等方面沒有任何優(yōu)勢。轉(zhuǎn)型購物中心對傳統(tǒng)百貨公司來說具有非常高的挑戰(zhàn)。

3、轉(zhuǎn)型成為自營模式，打造商品和服務(wù)的差異化

在國外，百貨商場也經(jīng)歷了快速發(fā)展，到衰落甚至破產(chǎn)，再到調(diào)整和新生的過程。其業(yè)務(wù)調(diào)整的主要方向就是差異化經(jīng)營，而差異化經(jīng)營的基礎(chǔ)是自營模式。

如1980年代，業(yè)態(tài)多樣化和競爭白熱化使得美國百貨業(yè)步履維艱，被市場擠兌的梅西百貨陷入了破產(chǎn)境地。梅西百貨的自有品牌為梅西帶來了扭轉(zhuǎn)乾坤的機會。梅西百貨現(xiàn)有Alfani、American Rag、Charter Club、Hotel Collection、I.N.Cand Style & co等15個自主品牌。2009年，自主品牌為梅西帶來超過19%的銷售收入。梅西百貨還獲得了與梅西總體定位相一致、體現(xiàn)個性化需求的湯米希費格等品牌的獨家經(jīng)銷權(quán)。獨家經(jīng)銷與自主品牌合計占梅西銷售商品的約40%，2009年所帶來的銷售額占總銷售額的42%。極大地提升了梅西百貨的競爭力和盈利能力。

自營模式可實現(xiàn)對品牌的有效控制，因省去了商業(yè)促銷成本，理論上可降低40%左右的成本，提供35%-45%的較高毛利率，為傳統(tǒng)百貨業(yè)提供了較好的出路。但由于多年的聯(lián)營模式，使得傳統(tǒng)百貨公司商品經(jīng)營人才嚴(yán)重缺乏，經(jīng)營體制落后，向自營模式轉(zhuǎn)型同樣具有挑戰(zhàn)。

4、形成連鎖經(jīng)營，尋求規(guī)模優(yōu)勢

中國百貨零售業(yè)區(qū)域格局明顯，形成了諸如江蘇金鷹、北京王府井、浙江銀泰、東北大商、上海百聯(lián)的“群雄鼎立”局面。目前，區(qū)域龍頭百貨企業(yè)正努力向外拓展，以期形成全國性零售企業(yè)，例如銀泰意圖“染指”鄂武商即是一例。

連鎖經(jīng)營確實可以帶來規(guī)模優(yōu)勢。如西爾斯集團享有美國“百貨王”的美譽，擁有870家連鎖店和1300多家專賣店，其成功就主要得益于連鎖式規(guī)模經(jīng)營模式。由于規(guī)模大，進價低并可進行統(tǒng)一促銷，巨額廣告費分攤到每個商店的費用就比較少，在激烈的競爭中處于有利地位。由于連鎖店實行全國聯(lián)網(wǎng)，顧客購物可以異地退換，大大消除了后顧之憂。

目前中國百貨業(yè)的市場集中度還偏低，未來行業(yè)兼并重組步伐將加快，市場的集中度將不斷提高，大企業(yè)的優(yōu)勢會逐步顯現(xiàn)，強者更強，弱者會被淘汰。但由于中國區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展水平、消費需求等差異較大，如何進行全國標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化管理的同時，保持地區(qū)的差異化特性，對所有的連鎖百貨公司來說都是挑戰(zhàn)。

5、開展網(wǎng)上經(jīng)營，打造虛實結(jié)合的優(yōu)勢

中國網(wǎng)絡(luò)零售經(jīng)過了近十年的井噴式增長，2011年網(wǎng)絡(luò)零售市場交易規(guī)模達到8019億元，并仍處于快速發(fā)展中，任何零售企業(yè)都不應(yīng)忽視。

在美國，大多數(shù)傳統(tǒng)百貨企業(yè)都同時在網(wǎng)絡(luò)零售上取得了成功，線上銷售達到了40%以上。2011年美國B2C電子商務(wù)排行榜中，西爾斯名列第8，梅西百貨排名第14。而在中國，雖然不少百貨企業(yè)很早就開始嘗試網(wǎng)絡(luò)零售，如西單商場2001年就建起了igo5愛購物網(wǎng)站，大商、百聯(lián)、廣百等都已開展線上業(yè)務(wù)，但沒有一家取得了突破性進展。中國排名靠前的B2C企業(yè)沒有一家是傳統(tǒng)百貨公司（除蘇寧易購隸屬于實體零售企業(yè)蘇寧電器外，其余全部為專業(yè)的網(wǎng)絡(luò)零售企業(yè)）。

究其原因，還是原有經(jīng)營模式的問題。美國百貨公司所擁有的自主品牌產(chǎn)品和獨家經(jīng)銷產(chǎn)品的吸引力、零售運營能力、品牌影響力仍是其成功的基石。而這些都是中國百貨公司所欠缺的。沒有自營模式的基礎(chǔ)，網(wǎng)絡(luò)零售同樣很難成功。

總結(jié)來說，所有的轉(zhuǎn)型都是傳統(tǒng)百貨公司重新定位的過程。傳統(tǒng)百貨公司首先要根據(jù)對市場競爭狀況和未來發(fā)展趨勢的判斷以及自身優(yōu)劣勢的深入分析，確定自己到底要為哪一群消費者服務(wù)，為目標(biāo)消費者提供什么樣的獨特價值，提供什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)，未來將打造怎樣的獨特競爭優(yōu)勢。差異化定位、專業(yè)運營是未來成功的不二法門。

從國際經(jīng)驗來看，亦是如此。日本松屋百貨的公司定位是：高品位、時常對新事物挑戰(zhàn)、富有國際性著名的商品和環(huán)境、對新都市生活有專業(yè)性的反應(yīng)。法國的拉法耶特商場每年必請巴黎著名的服裝設(shè)計師舉行展示會，甚至請他們專門為商場設(shè)計獨家出售的系列時裝。春天商場則在婦女高檔用品和首飾上下功夫，并專門推出了7000平方米的高級體育服裝精品店，匯總了250種各路體育名牌，以適應(yīng)歐洲近年出現(xiàn)的運動服飾熱潮。