企業(yè)作為一個團體，是由每個成員組成的，每個成員作為一個獨立的個體，有生老病死的生命周期，那么作為一個企業(yè)，是不是也有生命周期呢？

    答案是肯定的，生命周期理論的應用非常廣泛，特別是在政治、經(jīng)濟、環(huán)境、技術(shù)、社會等諸多領(lǐng)域，其基本涵義可以通俗地理解為“從搖籃到墳墓”的整個過程。

    對于某個產(chǎn)品而言，生命周期就是從自然中來回到自然中去的全過程，也就是既包括制造產(chǎn)品所需要的原材料的采集、加工等生產(chǎn)過程，也包括產(chǎn)品貯存、運輸?shù)攘魍ㄟ^程，還包括產(chǎn)品的使用過程以及產(chǎn)品報廢或處置等廢棄回到自然過程，這個過程構(gòu)成了一個產(chǎn)品完整的產(chǎn)品的生命周期。

    同樣作為一個團隊，一個企業(yè)，也有生命周期，也有發(fā)展的各個階段，包括：成立、動蕩、穩(wěn)定、高效、轉(zhuǎn)變等階段。

    團隊發(fā)展的五個階段

    1．成立期：員工能力低，對管理者權(quán)威依賴

    團隊剛組建，成員的士氣高昂，對自己、對公司的未來充滿了希望，每一位成員在新的團隊都表現(xiàn)得那么熱切、那么投入，團隊成員之間表現(xiàn)得彼此彬彬有禮、很親切，但由于都是新員工，沒有經(jīng)過培訓，他們的工作能力很低，在工作中，表現(xiàn)出對管理者權(quán)力的依賴。

    在這個階段，員工往往感到不到有什么問題要解決，自己心理沒有很好的目標，對工作的標準也不明確，希望在工作中，對情況了解了再說。

    作為管理者，需要通過召開會議、小組會來創(chuàng)造員工溝通機會與場合，為團隊制定發(fā)展目標。制定員工技能培訓計劃，提升成員的各方面能力。接受新的挑戰(zhàn)，制訂團隊的各項規(guī)則

    2．動蕩期：期望與現(xiàn)實差距大，員工士氣低

    團隊發(fā)展的第二個階段是動蕩期。這時候，團隊成員感覺到原來的期望與現(xiàn)實之間存在著很大差距，對眼前的現(xiàn)實感到不滿，所以他們的士氣低落，有的甚至難以堅持下去，團隊成員開始流失。

    由于存在著利益沖突，團隊成員之間開始爭奪職位和權(quán)力，團隊中有“小團隊”出現(xiàn)。由團隊剛成立以來，新員工對領(lǐng)導的依賴逐漸發(fā)生變化，領(lǐng)導者的威信開始下降。

    團隊成員感到自己很迷惑而無法戰(zhàn)勝一些困難，這時他們的能力還沒有培養(yǎng)起來，所以能力也很低。

    綜上，這個階段的明顯特征就是：員工對團隊的現(xiàn)狀抱聽之任之、消極的態(tài)度，認為是“大浪淘沙”的過程。有的人選擇離開，有的人繼續(xù)堅持戰(zhàn)斗。

    對于團隊管理者，需要把控全局，確立與維護規(guī)則，同團隊成員一起進行討論，鼓勵團隊成員就有爭議的問題發(fā)表自己的看法，讓大家懂得“游戲規(guī)則”。

    對積極的現(xiàn)象及時給予表揚和肯定，對團隊中出現(xiàn)的消極的、不利的應給予及時的糾正。使團隊建立起良好的團隊文化氛圍，和團隊成員一起建立共同的目標。

    引導團隊成員正確認識成員之間的性格差異，并在團隊成員中允許這種差異的存在。利用這種差異有意識地表培養(yǎng)團隊各種角色。盡快提高團隊成員的工作能力。

    3．穩(wěn)定期：團隊沖突和派系出現(xiàn)

    這是團隊發(fā)展的第三個階段，人員基本上穩(wěn)定了，成員也具備了一定的工作能力，開始為公司創(chuàng)造效益了。

    這時候，團隊的沖突和派系開始出現(xiàn)，團隊領(lǐng)導對團隊中的派系表現(xiàn)出傾向性。團隊成員的工作能力開始顯現(xiàn)出來了，團隊領(lǐng)導把主要精力從關(guān)注團隊成員轉(zhuǎn)移到督促團隊成員創(chuàng)造工作業(yè)績上來了。團隊領(lǐng)導自身的缺點開始暴露出來了。

    穩(wěn)定期的管理者認為，公司都步入正軌，只抓業(yè)務，而放松了對人的管理。

    而正確的做法：管理者要樹立良好的個人形象，讓團隊成員學習良好的溝通方式，消除團隊中的“不諧之音”，盡可能多地授權(quán)給團隊成員，學會激勵團隊成員。

    4．高效期：管理者自滿情緒蔓延

    高效期可以說是團隊的黃金時期，這個時候，團隊成員能夠勝任自己的工作，團隊的士氣空前高昂，團隊成員對團隊的未來充滿了信心。

    團隊成員關(guān)系和諧，派系觀念淡化甚至基本消除，團隊成員之間開始合作。團隊成員的能力也達到期望。團隊成員能為領(lǐng)導分擔工作，團隊出現(xiàn)顛峰的表現(xiàn)。

    于是，管理者看到企業(yè)欣欣向榮的景象，驕傲自滿起來，認為團隊已經(jīng)很好了，沒有任何問題了。

    生命的周期有高潮，也有低谷，過于迷信自己的成就，接下來可能會跌得很慘。這時候，團隊領(lǐng)導與團隊成員需要共同研究制定更高、更具挑戰(zhàn)性的目標。使團隊成員能夠看到新的希望，感覺有奔頭。

    設(shè)法留住優(yōu)秀的員工。幫助制定個人發(fā)展計劃，鼓勵員工發(fā)展。對成員工作成績給予積極肯定。兌現(xiàn)承諾。及時發(fā)現(xiàn)“高產(chǎn)期”表面下的矛盾與問題。

    5．轉(zhuǎn)變期：團隊缺乏共同的目標

    第五個階段是轉(zhuǎn)變期，團隊業(yè)績下滑，再往前沒有多少發(fā)展空間。團對成員認為自己的工作業(yè)績得不到及時的肯定，成員不滿足目前的處境，想得到更高的回報。

    團隊不再有共同目標，成員之間在利益層次上矛盾多起來。有些團隊成員個人的發(fā)展速度遠遠超過團隊的發(fā)展速度，團隊領(lǐng)導不再關(guān)心團隊成員。

    團隊領(lǐng)導不能從自身找出問題，不能正確看待現(xiàn)實，客觀分析問題，怨天尤人。這個時候，急需要重新界定或制定新的團隊目標，重新調(diào)整團隊的結(jié)構(gòu)和工作程序，消除積弊。