用戶的智慧太強(qiáng)大了，李寧他們一直感慨于此。當(dāng)初，在給游戲本起品牌名字時(shí)，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的思維太發(fā)散，很長(zhǎng)時(shí)間都無(wú)法統(tǒng)一意見(jiàn)。不如交互。既然游戲本更多的用戶是游戲玩家，那就先聽(tīng)聽(tīng)他們的聲音。哥幾個(gè)“潛入”游戲工會(huì)、游戲戰(zhàn)隊(duì)這些群里?！案婕覀兲接懯裁疵帜軌蜃屇阈膭?dòng)?！狈捶磸?fù)復(fù)經(jīng)過(guò)一個(gè)月的探討以85后為主的玩家，“雷神”誕生。不只是名字，產(chǎn)品的配置甚至定價(jià)，也是和粉絲交互出來(lái)的。李寧他們已經(jīng)愈發(fā)體會(huì)到交互的價(jià)值。

　　“2009年那會(huì)兒，在海爾內(nèi)部就沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)和同事的概念了，只有‘接口人’?！崩顚幷f(shuō)，“這不單純是稱呼的改變，而是思路上的變化?！泵總€(gè)人都是其他人的上游或下游。同為85后的李寧、李欣、李艷兵三個(gè)伙伴，都是游戲愛(ài)好者，擅長(zhǎng)用互聯(lián)網(wǎng)。但要讓所有的接口人，都能在同一個(gè)頻道上對(duì)話，還是經(jīng)歷了一個(gè)艱難的過(guò)程?！袄咨癫幌裥∶啄菢樱婚_(kāi)始就生于互聯(lián)網(wǎng)。我看到很多同事都很努力，也希望把轉(zhuǎn)型做好，但原有的思維定式就是打不開(kāi)”。

　　就拿做產(chǎn)品網(wǎng)頁(yè)來(lái)說(shuō)，海爾原來(lái)做的網(wǎng)頁(yè)，都要是“高大上”，產(chǎn)品拍得非常華麗，有國(guó)際范兒?！爱?dāng)然，這種效果在線下是非常適用的，但現(xiàn)在的產(chǎn)品要追求‘接地氣’路線?！崩顚幷f(shuō)。今年是馬年，他們就弄了一匹卡通馬，戴著雷神LOGO的面具奔騰而出。雷神吉祥物就此誕生。起初，“接口人”認(rèn)為這思路太搞怪。但李寧團(tuán)隊(duì)就不厭其煩地去解釋“屌絲文化”和用戶的風(fēng)格喜好?！叭绻W(wǎng)頁(yè)上都是‘高大上’，人家看都不會(huì)看?！?/p>

　　不難想象，兩種思維的碰撞之激烈。但后來(lái)通過(guò)不斷地溝通，拿出成功樣版給“接口人”看，有時(shí)和用戶在討論時(shí)，李寧干脆把“接口人”都拉到群里來(lái)，能最直觀地看到用戶的需求。漸漸地，借用粉絲的力量，雷神在海爾內(nèi)部獲得了更多的認(rèn)可和支持。

轉(zhuǎn)型之路：能阻擋我們的只有我們自己

　　“企業(yè)轉(zhuǎn)型，就相當(dāng)于要在原來(lái)花生地里種蔬菜。如果土壤不改變，種什么菜也活不了?！倍杻?nèi)部的轉(zhuǎn)變，就這樣發(fā)生了。海爾的“智慧烤箱”項(xiàng)目，也是在交互中，凝聚了大量粉絲。

　　海爾首席顧問(wèn)楊綿綿在面試胡興民（日日順O2O總經(jīng)理）時(shí)問(wèn)過(guò)：何為好的管理？他回答是將目標(biāo)和激勵(lì)做一個(gè)好的結(jié)合。楊綿綿說(shuō)：“不對(duì)。當(dāng)每一個(gè)人都成為CEO時(shí)，你根本不用管理他?！?/p>

　　現(xiàn)在每天十幾萬(wàn)人跑到日日順網(wǎng)站注冊(cè)，人氣持續(xù)火爆，預(yù)計(jì)2014年年底注冊(cè)用戶能達(dá)到千萬(wàn)人。長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)電商事業(yè)的胡很清楚，現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)的推廣成本非常高，這種幾乎沒(méi)有營(yíng)銷成本的推廣并不多見(jiàn)。且不同于以前的電商價(jià)格戰(zhàn)的小打小鬧，這是一種真正的價(jià)值交互，長(zhǎng)此以往用戶會(huì)像信賴海爾這個(gè)品牌一樣信任日日順。

　　設(shè)計(jì)烤箱產(chǎn)品概念時(shí)，互聯(lián)網(wǎng)思路會(huì)是“失戀的時(shí)候應(yīng)該吃什么樣的蛋糕”，“情人節(jié)應(yīng)該送什么禮物”，又比如：日日順平臺(tái)如何給用戶創(chuàng)造幸福感等。他們理解的互聯(lián)網(wǎng)思路，要會(huì)更強(qiáng)地代入用戶的感觀或者情緒來(lái)設(shè)計(jì)交互內(nèi)容。而這符合90后或者更年輕一代的思維方式，與過(guò)去海爾偏產(chǎn)品或者家庭的泛化思維有很大不同。

　　進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)化時(shí)代，全世界都沒(méi)有成型成熟的管理模式之時(shí)，張瑞敏與很多世界級(jí)企業(yè)大師進(jìn)行探討，GE的杰克·韋爾奇、IBM的郭士納、日航的稻盛和夫、世界知名戰(zhàn)略大師加里·哈默……“他還用里夫金的《第三次工業(yè)革命》、舍基的《認(rèn)知盈余》、泰普斯科特的《維基經(jīng)濟(jì)學(xué)》和安德森的《創(chuàng)客》等理論反復(fù)印證了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代中制造業(yè)必將迎來(lái)一次顛覆性革命的想法?！?/p>

　　網(wǎng)絡(luò)化企業(yè)，一方面體現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，在海爾是“砸掉組織”后形成的節(jié)點(diǎn)閉環(huán)網(wǎng)狀組織；另一方面是對(duì)待用戶供應(yīng)鏈的再造。從傳統(tǒng)時(shí)代的大規(guī)模制造到按需設(shè)計(jì)、制造和配送的大規(guī)模定制。

　　砸掉組織變成自組織，即消滅企業(yè)中層，且不說(shuō)這樣變革的阻力有多大，單論這種群龍無(wú)首的狀態(tài)是否能保持企業(yè)的持續(xù)創(chuàng)新？海爾的明天是什么？

　　海爾的組織要從倒三角變成一張網(wǎng)，把內(nèi)部扁平到不能再扁平。這涉及到海爾至少幾千人，當(dāng)時(shí)整個(gè)集團(tuán)分為九級(jí)，其中七級(jí)到九級(jí)都是管理層級(jí)二級(jí)經(jīng)營(yíng)體，七級(jí)5681人、八級(jí)1141人、九級(jí)以上320人，弄不好就形成一場(chǎng)地震了。

　　而從2012年12月底至今，對(duì)于海爾的中層管理者來(lái)說(shuō)，無(wú)論情愿與否，這場(chǎng)地震都已經(jīng)開(kāi)始。張瑞敏對(duì)員工經(jīng)常說(shuō)，能阻擋我們的只有我們自己。1996年進(jìn)海爾的PC平臺(tái)主周兆林，一步步在一場(chǎng)場(chǎng)內(nèi)部革命中走來(lái)，他非常理解成績(jī)?cè)礁哒乒鼙P子越大的人，在今天時(shí)代和企業(yè)發(fā)展節(jié)點(diǎn)上的痛苦。

　　恰如前述雷神的案例，當(dāng)內(nèi)部解決不了的事情，求助用戶往往無(wú)往而不利，用戶的力量是最強(qiáng)大的。

　　他舉了個(gè)例子，日日順向用戶承諾的“24小時(shí)限時(shí)達(dá)，超時(shí)即免單”。圍繞著這個(gè)，一圈人動(dòng)起來(lái)了，不再推諉扯皮，所有人都是責(zé)任人，都是利益相關(guān)方。在現(xiàn)有的市場(chǎng)環(huán)境下提出一系列有競(jìng)爭(zhēng)力的市場(chǎng)目標(biāo)，倒逼大家去完成目標(biāo)，也不失為一種解決辦法。

　　管子說(shuō)：“千里之路，不可以扶以繩?！睕](méi)有路標(biāo)，不知方向的時(shí)候，是最難的，更多靠的是一種信念和信仰。

應(yīng)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，做好這四點(diǎn)

　　做小微，做創(chuàng)新孵化平臺(tái)，提倡人人都是創(chuàng)客，那么，海爾的制造業(yè)主業(yè)要荒廢或者偏廢了嗎？其實(shí)不然，正如前述提到的制造型企業(yè)要適應(yīng)時(shí)代成為網(wǎng)絡(luò)化企業(yè)，需要完成用戶供應(yīng)鏈的再造，實(shí)現(xiàn)大規(guī)模定制。

　　海爾商城CEO楊勵(lì)耕說(shuō)，他上要連接客戶端，中間要連接物流端，下要連接工廠端甚至研發(fā)端。因?yàn)槎ㄖ苹旧砭褪谴蛟於说蕉说娜鞒逃脩糇罴洋w驗(yàn)?！皞€(gè)性化定制的實(shí)現(xiàn)需要一個(gè)過(guò)程，技術(shù)、管理、市場(chǎng)組織方面不可能一夜之間實(shí)現(xiàn)跨越，但趨勢(shì)要求企業(yè)必須在此方面探索和實(shí)踐?！?/p>

　　因此我們會(huì)看到日日順加強(qiáng)建立“人車電庫(kù)網(wǎng)平臺(tái)”，加快配送流轉(zhuǎn)速度；青島海爾工廠進(jìn)行智能化工廠建設(shè)，研究如何將幾百個(gè)甚至更多的零件做成幾大模塊等，都是要把海爾的實(shí)體做強(qiáng)，然后通過(guò)虛實(shí)融合，為已經(jīng)到來(lái)的制造業(yè)新挑戰(zhàn)布局。

　　“企業(yè)如何保證持續(xù)成長(zhǎng)”，尤其是如何在變革環(huán)境下保持“非連續(xù)型持續(xù)成長(zhǎng)”，對(duì)于任何企業(yè)，都是一個(gè)緊迫而重要的命題。因此，“新軌道”和“變軌”，是很多企業(yè)都在探索和實(shí)踐的方向。

　　近來(lái)，海爾的網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段的步伐正在加快。所謂的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，實(shí)際上是對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代變化的一種快速響應(yīng)。

　　當(dāng)社會(huì)生活、生產(chǎn)基礎(chǔ)設(shè)施發(fā)生了變化，若不能轉(zhuǎn)變將面臨被顛覆的可能。尤其當(dāng)數(shù)字化的基礎(chǔ)設(shè)施出現(xiàn)，信息變得越來(lái)越透明，消費(fèi)者從過(guò)去被動(dòng)接受產(chǎn)品，已經(jīng)有了越來(lái)越充分的選擇權(quán)，甚至可以參與到產(chǎn)品的設(shè)計(jì)等全流程中。

　　在網(wǎng)絡(luò)化時(shí)代，企業(yè)要通過(guò)重塑企業(yè)和用戶、企業(yè)和企業(yè)、企業(yè)和員工、企業(yè)內(nèi)部層級(jí)關(guān)系來(lái)應(yīng)對(duì)環(huán)境的變化。海爾大致做了這四方面應(yīng)對(duì)：

　　第一，企業(yè)和用戶的關(guān)系。由于信息更透明、對(duì)稱，用戶有了充分選擇權(quán)，要讓用戶參與到研發(fā)、設(shè)計(jì)、制造、營(yíng)銷中，所謂“全流程并聯(lián)參與”。

　　第二，企業(yè)與企業(yè)的關(guān)系?，F(xiàn)在是通過(guò)構(gòu)建一個(gè)商業(yè)生態(tài)來(lái)創(chuàng)造一個(gè)價(jià)值體系。

　　第三，企業(yè)和員工的關(guān)系。往往一線員工是最了解信息，最能夠做出準(zhǔn)確判斷的關(guān)鍵人。

　　第四，企業(yè)內(nèi)部層級(jí)的變化。以往是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的位置決定其領(lǐng)導(dǎo)力，現(xiàn)在每個(gè)人都是價(jià)值鏈上的一個(gè)“接口人”。

　　以往，在金字塔的組織結(jié)構(gòu)中，崗位與待遇和資源相匹配。而在組織扁平化時(shí)，職位概念被打破，需要員工自己尋找在組織中新的價(jià)值創(chuàng)造定位。有人說(shuō)海爾要消滅中層，如果中層抱著被消滅的態(tài)度，就不能適應(yīng)這種變化，那樣自然會(huì)被企業(yè)淘汰。

　　海爾的文化中有自以為非、持續(xù)變革和創(chuàng)新、開(kāi)放共贏的特質(zhì)。在這次變革中，海爾空降經(jīng)理人增多，員工流動(dòng)加快，看起來(lái)是很暈的節(jié)奏。但當(dāng)空降經(jīng)理人都是帶著解決方案，通過(guò)“競(jìng)單”“官兵互選”“高單聚高人”“超利分享”坐上這個(gè)位置時(shí)，實(shí)際上是印證組織形態(tài)是否開(kāi)放、公平和具有活力的方式。

　　人才流動(dòng)加快，文化融合問(wèn)題隨之而來(lái)。海爾在這個(gè)過(guò)程中，有各種具有很強(qiáng)操作性的工具和實(shí)踐，像戰(zhàn)略損益表、二維點(diǎn)陣圖等，都有利于進(jìn)入海爾的人去理解和實(shí)踐。當(dāng)海爾提出了要做商業(yè)生態(tài)平臺(tái)型的企業(yè)后，吸引來(lái)了不同資源，大家能夠?qū)@種新的價(jià)值觀和文化達(dá)成共識(shí)。

　　海爾提出的商業(yè)生態(tài)是平臺(tái)的概念，在這種情況下不是博弈，而是一個(gè)合作的過(guò)程。當(dāng)相關(guān)人（以及接口人）認(rèn)同了這種商業(yè)形態(tài)、認(rèn)同了平臺(tái)形式、認(rèn)同了做事方式、認(rèn)同了利益分享方式等，又有好的想法，這反而是促進(jìn)了文化的發(fā)展，而不是排斥和束縛了文化的演進(jìn)。

　　總有人擔(dān)心，海爾的這次變革會(huì)不會(huì)成功？事實(shí)上，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代和新商業(yè)環(huán)境下，很難講怎樣就是成功了，因?yàn)榄h(huán)境變化太快。企業(yè)必須不停地適應(yīng)環(huán)境，保持很快的變革節(jié)奏，才能夠跟上時(shí)代或環(huán)境的變化。

　　張瑞敏說(shuō)：“沒(méi)有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)?！蔽磥?lái)的海爾是怎樣的一個(gè)形象？下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是海爾？