“海爾？為什么要去海爾？”2014年3月1日《中外管理》主辦的一個(gè)管理論壇現(xiàn)場(chǎng)，一位業(yè)內(nèi)已頗有影響力的民營(yíng)企業(yè)家，對(duì)剛從海爾采訪歸來(lái)的本刊總編不加掩飾地面露不解。

的確，如今風(fēng)頭正盛的是小米、阿里、騰訊和華為，它們攜互聯(lián)網(wǎng)思維四處突擊，頗有摧枯拉朽之勢(shì)。而吹響轉(zhuǎn)型號(hào)角多年、心無(wú)旁騖埋頭自我變革的海爾，在外界看來(lái)，似乎已不再代表新銳與先鋒。

這家曾被公認(rèn)為中國(guó)企業(yè)領(lǐng)航者的巨艦，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代是否已“廉頗老矣”？中國(guó)企業(yè)家群體中唯一被稱作“管理哲學(xué)家”的張瑞敏，能否通過(guò)“自以為非”的全面變革引領(lǐng)海爾繼續(xù)成為“時(shí)代的企業(yè)”？

實(shí)際上，談到互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，沒(méi)有哪個(gè)企業(yè)像海爾起步那么早、“折騰”那么久、動(dòng)靜那么大。

2014年，張瑞敏又提出了“企業(yè)平臺(tái)化、員工創(chuàng)客化、用戶個(gè)性化”，并借用著名的“砸冰箱”，干脆提出了“砸組織”！在張瑞敏看來(lái)，第三次工業(yè)革命到來(lái)，企業(yè)需從人本管理時(shí)代進(jìn)入能本管理時(shí)代，而企業(yè)應(yīng)變成分散型+合作型和按社區(qū)集聚的扁平化組織。因此，海爾的組織結(jié)構(gòu)也應(yīng)從“倒三角”進(jìn)一步變革成節(jié)點(diǎn)閉環(huán)網(wǎng)。

而今，海爾最新的探索已經(jīng)成果初現(xiàn)——其內(nèi)部衍生的“雷神”在游戲本領(lǐng)域演繹出了“小米神話”。此外，“智慧烤箱”、“無(wú)限電力傳輸”等項(xiàng)目也都問(wèn)世在即。截至2014年1月，海爾內(nèi)部已形成幾百個(gè)利益共同體（海爾簡(jiǎn)稱“利共體”）和96個(gè)小微在線項(xiàng)目（即利共體下面的孵化項(xiàng)目組織），并建立了30多個(gè)平臺(tái)，主要孵化內(nèi)部“小微”。一批“小微”正在海爾平臺(tái)上萌發(fā)。

顯然，此時(shí)下定論為時(shí)過(guò)早。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，全世界尚沒(méi)有成型的管理模式、理論和工具。像海爾這樣幾萬(wàn)人的大企業(yè)，去做互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，挑戰(zhàn)和風(fēng)險(xiǎn)無(wú)疑都很大。海爾原總裁楊綿綿曾意味深長(zhǎng)地說(shuō)：“如果海爾不‘折騰’，三五年內(nèi)會(huì)過(guò)得很好?！辈浑y品出的弦外之音，成為了海爾持續(xù)變革的動(dòng)因。

不是在涅槃中重生，就是在折騰中死去。

“您還能想出，中國(guó)還有哪家傳統(tǒng)企業(yè)，像海爾這樣矢志不渝地向互聯(lián)網(wǎng)全面轉(zhuǎn)型嗎？”本刊總編這樣回問(wèn)道。對(duì)方的沉默，就是見(jiàn)證的充分理由。

海爾“砸組織”

2014年2月底的青島，乍暖還寒。風(fēng)平浪靜之下，一場(chǎng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代大爆炸式的顛覆正來(lái)勢(shì)洶洶。

和著微涼的海風(fēng)，站在海爾集團(tuán)新董事局大樓腳下，能感受到其波浪狀外形帶給人的無(wú)限遐想。“這幢樓體現(xiàn)出：在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)應(yīng)該是一個(gè)自組織。波狀表示整個(gè)外部環(huán)境永遠(yuǎn)是無(wú)序的，被包裹其中的企業(yè)組織應(yīng)該永遠(yuǎn)能夠在無(wú)序中創(chuàng)造有序?！北绕鹉谴泵黠@具有工業(yè)化特征的老大樓，海爾集團(tuán)CEO張瑞敏如此解釋。

巨變的又何止是一座樓。按海爾人的話說(shuō)：“外面企業(yè)三年一大變、一年一小變，而海爾是一年一大變、三個(gè)月一小變?！睆埲鹈粢呀?jīng)帶領(lǐng)海爾，在他們稱之為第五個(gè)發(fā)展階段——網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段嘗試了多年。但外界對(duì)其轉(zhuǎn)型仍大呼“看不清、搞不懂、不明白”。這家工業(yè)化時(shí)代的傳統(tǒng)巨頭，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代中究竟要轉(zhuǎn)向什么？怎么轉(zhuǎn)？

哈佛商學(xué)院、沃頓商學(xué)院等一些歐美商學(xué)院，以及日本的商學(xué)院都不約而同來(lái)海爾一探究竟。“他們的做法破除了我們有關(guān)中國(guó)的所有刻板印象。海爾集團(tuán)正在發(fā)生的事情太吸引人了，讓我不得不加以關(guān)注。”瑞士洛桑國(guó)際管理發(fā)展學(xué)院（IMD）教授比爾·費(fèi)舍爾表示。其最新著作《顛覆巨人》探討的正是海爾的轉(zhuǎn)型之謎。

在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，全世界都沒(méi)有成型的管理模式、管理理論和管理工具。像海爾這樣幾萬(wàn)人的大企業(yè)，去做互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，風(fēng)險(xiǎn)可以想見(jiàn)。張瑞敏對(duì)此心知肚明，“因?yàn)橐鲱嵏残缘氖虑椋杂虚W失就會(huì)徹底失敗。”他說(shuō)。

就在張瑞敏的辦公室里，長(zhǎng)期擺放著一張照片。照片上，一艘巨輪正在傾覆，標(biāo)題是：《企業(yè)為什么失敗》。曾經(jīng)輝煌的諾基亞、摩托羅拉、柯達(dá)的衰敗，昭示著企業(yè)不可能依賴一成不變的技術(shù)或產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)永久的成功。而他們被顛覆的一個(gè)共性是：都在面臨技術(shù)范式和市場(chǎng)消費(fèi)范式的變化時(shí)，沒(méi)有做出快速響應(yīng)。

快速響應(yīng)知易行難，沒(méi)有快速響應(yīng)的企業(yè)組織又何談響應(yīng)市場(chǎng)？海爾要做的是在“人單合一”雙贏模式下，將原有的倒三角組織形式打散或壓扁，繼而“砸掉組織”，即消滅中層（海爾稱“二級(jí)經(jīng)營(yíng)體”），成為適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的“網(wǎng)狀組織”。

①?gòu)摹叭恰钡健熬W(wǎng)”

即使熟悉海爾的人，幾個(gè)月不去也會(huì)覺(jué)得“又變了”。

最直接的感受是，你會(huì)從海爾人口中聽(tīng)到很多新詞匯——“小微”、“孵化平臺(tái)”、“利共體”、“商業(yè)生態(tài)圈”、“價(jià)值創(chuàng)造”……無(wú)論新員工還是老員工，在口中蹦出這些新詞匯時(shí)，總是配合著興奮的表情和及時(shí)的“翻譯”?！昂枮槠鋭?chuàng)新行動(dòng)確定了新的‘共同語(yǔ)言’，這對(duì)接下來(lái)的共同探索非常重要?！鄙缈圃汗そ?jīng)所研究員王欽對(duì)《中外管理》表示。作為中國(guó)企業(yè)管理研究會(huì)海爾研究中心的首席專家，他見(jiàn)證了海爾網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略變革推進(jìn)的真實(shí)情景。

基于對(duì)企業(yè)外部環(huán)境變化的判斷，在早些年已將8萬(wàn)員工的層級(jí)組織扁平化為2000多個(gè)“自主經(jīng)營(yíng)體”的海爾，這兩年在此基礎(chǔ)上又建立了“利共體”（利益共同體）。一般一個(gè)“利共體”下邊有六七個(gè)“自經(jīng)體”——“自主經(jīng)營(yíng)體就像模塊，利共體就像一個(gè)整機(jī)產(chǎn)品，不同的利共體產(chǎn)品需要不同自經(jīng)體模塊，根據(jù)客戶需求自主自由組合。長(zhǎng)久下來(lái)，誰(shuí)都不需要的自經(jīng)體自然淘汰消失?！焙柤瘓F(tuán)一位高層對(duì)《中外管理》表示，“自從海爾提出砸組織后，現(xiàn)在競(jìng)爭(zhēng)激烈到‘快死人’了。如果每個(gè)組織都不需要它，它就沒(méi)有存在價(jià)值，要像闌尾一樣，要直接切掉。”

2012年12月26日，張瑞敏啟動(dòng)了海爾第五個(gè)戰(zhàn)略發(fā)展階段——網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段。隨后在2013年海爾年會(huì)上提出“企業(yè)無(wú)邊界、管理無(wú)領(lǐng)導(dǎo)、供應(yīng)鏈無(wú)尺度”（簡(jiǎn)稱“三無(wú)”）。2014年海爾年會(huì)上，這又被“三化”所替代——企業(yè)平臺(tái)化、員工創(chuàng)客化、用戶個(gè)性化。由此在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)筑出激烈的競(jìng)爭(zhēng)氛圍。

企業(yè)成長(zhǎng)取決于兩個(gè)變量——戰(zhàn)略和組織架構(gòu)，前者決定后者?；ヂ?lián)網(wǎng)戰(zhàn)略要求企業(yè)戰(zhàn)略從以企業(yè)為中心，真正轉(zhuǎn)向以用戶為中心。由于信息的充分對(duì)稱和透明，逼迫企業(yè)不得不將主動(dòng)權(quán)移交給用戶?！翱梢哉f(shuō)，企業(yè)的生死，決定權(quán)掌握在客戶手里，企業(yè)能做的只能是跟上用戶點(diǎn)鼠標(biāo)的速度。”張瑞敏對(duì)此表示。

這就意味著，原來(lái)層層上報(bào)的金字塔式組織結(jié)構(gòu)完全不能適應(yīng)用戶個(gè)性化的需求，且與網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的特征相背離。世界知名戰(zhàn)略大師加里·哈默爾給出的處方是——將大公司變成小公司。

從正三角到倒三角，再到自主經(jīng)營(yíng)體，“利共體”、節(jié)點(diǎn)閉環(huán)網(wǎng)狀組織再到平臺(tái)型企業(yè)，每個(gè)人都是資源接口，都成為創(chuàng)客。海爾在組織變革的路上，邊走邊摸索。

其實(shí)這樣的實(shí)踐，在國(guó)際上是有過(guò)先例的：世界最大的番茄加工企業(yè)美國(guó)晨星公司、瑞典企業(yè)巨頭ABB，在1990到2000年代初期，也嘗試過(guò)類似的舉措……但都局限在規(guī)模不大的中小企業(yè)，像海爾這樣年復(fù)合增長(zhǎng)率20%以上、營(yíng)業(yè)額近2000億人民幣、市場(chǎng)輻射全球的領(lǐng)軍大企業(yè)還從未有過(guò)。

“這一理念過(guò)于激進(jìn)，需要非常自信的領(lǐng)導(dǎo)才能實(shí)施。”比爾·費(fèi)舍爾分析海爾案例指出，“絕大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)此都心懷恐懼：放棄控制權(quán)、信任他人、自行工作的思路，我認(rèn)為：在很長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)都不會(huì)得到實(shí)施，但希望可以看到這種做法的實(shí)踐?！?/p>

②折騰出來(lái)的筍芽?jī)?/strong>

張瑞敏有一次去臺(tái)灣，一位企業(yè)家的話令他印象深刻：做企業(yè)就是要么生要么死，要么是人要么是鬼。他自己也有一個(gè)企業(yè)生死觀——企業(yè)的下半場(chǎng)分為自殺與他殺兩種結(jié)局，是選擇自殺重生，還是被殺出局？

基于從創(chuàng)立之初就葆有的危機(jī)意識(shí)，海爾一直以“自以為非”、“唯一不變的是變化”作為自己的DNA。張瑞敏甚至在內(nèi)部說(shuō)：“我們每天都在自殺”。而不深入海爾，就很難理解海爾人所說(shuō)的“永遠(yuǎn)不等別人來(lái)革自己的命”的特殊語(yǔ)境。

“外界看我們很折騰，實(shí)際上有方向的折騰就是改革。”海爾PC平臺(tái)主負(fù)責(zé)人周兆林是1996年進(jìn)廠的老海爾人，給他印象最深刻的是張瑞敏1998年提出的“零庫(kù)存”。當(dāng)時(shí)，家電行業(yè)惡性競(jìng)爭(zhēng)很嚴(yán)重，大家都不理解：“沒(méi)有庫(kù)存賣(mài)什么”、“根本做不到”?？墒菑埲鹈粢庾R(shí)到這關(guān)乎企業(yè)生死，毅然堅(jiān)持推動(dòng)。

從1998年優(yōu)化庫(kù)存的周期30天，到2008年的5天庫(kù)存期，正是這一堅(jiān)持10年的戰(zhàn)略讓海爾躲過(guò)了2008年的金融危機(jī)。

因此，篤信海爾理念的員工，對(duì)從“人單合一雙贏模式”到“三化”的改革方向，堅(jiān)信不疑?！皬埲鹈艟褪且押柎蛟斐梢粋€(gè)與用戶同呼吸共命運(yùn)的生命體。這個(gè)生命體的終極狀態(tài)是每個(gè)人都成為一個(gè)小微公司，而企業(yè)存在的意義就是利用‘契約’將小微公司連接在一起，最終形成一張無(wú)邊無(wú)際的網(wǎng)?！必?cái)經(jīng)作家胡泳對(duì)《中外管理》表示——他先后出版了《海爾中國(guó)造》《張瑞敏思考實(shí)錄》等書(shū)籍，深諳海爾脈絡(luò)。

周兆林則將“小微”理解為大企業(yè)的瘦身計(jì)劃。他領(lǐng)馭的PC平臺(tái)下有臺(tái)式機(jī)、一體機(jī)、筆記本等五個(gè)利共體，筆記本利共體正在孵化的“雷神”游戲本項(xiàng)目（詳見(jiàn)后文），讓他和他的團(tuán)隊(duì)成為集團(tuán)關(guān)注的焦點(diǎn)。

“這塊地能不能冒竹筍？筍芽?jī)河謴哪膫€(gè)地方冒出來(lái)？這個(gè)不知道。但是企業(yè)的文化導(dǎo)向和所有的制度設(shè)計(jì)，都為這塊地長(zhǎng)出竹筍做著準(zhǔn)備?！敝苷琢直硎?。他為“雷神”的出世很興奮：“‘雷神’就是派出去的偵察兵。遇到困難不要緊，往前沖，我在后邊頂著，給你調(diào)配集結(jié)資源?！?/p>

而海爾三門(mén)冰箱案例、天樽系列冰箱、智慧烤箱項(xiàng)目、無(wú)線電力傳輸?shù)刃∥㈨?xiàng)目正在一一試水之中。他們都是在海爾人“無(wú)交互不生產(chǎn)”“無(wú)交互不分享”等理念的倒逼和影響下，一點(diǎn)點(diǎn)萌發(fā)出的“小筍芽?jī)骸?。?013年大力推行企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化改革至2014年1月，海爾內(nèi)部已經(jīng)形成幾百個(gè)利共體和96個(gè)小微在線項(xiàng)目（即利共體下面的孵化項(xiàng)目組織）。

③考驗(yàn)頂層架構(gòu)能力

海爾互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的組織變革，一個(gè)重要特質(zhì)是：企業(yè)無(wú)邊界，開(kāi)放再開(kāi)放。這就要求打破企業(yè)內(nèi)外的所有圍墻?！叭巳硕家蔀閯?chuàng)客，這意味著能為用戶創(chuàng)造價(jià)值的人，就可以通過(guò)創(chuàng)客平臺(tái)進(jìn)來(lái)，而里邊不適應(yīng)變革的人會(huì)被擠出去?！焙栆晃桓邔诱f(shuō)。

海爾智慧烤箱項(xiàng)目的接口人（資源對(duì)接者，海爾提出每位員工都是接口人），是廚房家電經(jīng)營(yíng)體的龐振澤，而擔(dān)任此項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的施宇，曾任盛大旗下一家上市公司CEO，下面聚集的團(tuán)隊(duì)包括來(lái)自阿里巴巴、騰訊、時(shí)尚芭莎、百度等公司的人。本著海爾“高單聚高人”的理念，像這樣集聚“數(shù)字牛仔”們的現(xiàn)象，在海爾并非孤例。

“海爾提出人人都是創(chuàng)客，對(duì)于那些不想在一窮二白基礎(chǔ)上創(chuàng)業(yè)的精英，這里是個(gè)不錯(cuò)的選擇?！笔┯顚?duì)《中外管理》表示。后續(xù)一段時(shí)間，他將集結(jié)方方面面與之相關(guān)的互聯(lián)網(wǎng)外部資源?！拔覀儸F(xiàn)在做的是烤箱，未來(lái)我們做的是智慧飲食的生態(tài)圈?！笔┯詈V定地說(shuō)。

海爾理解的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代變革，內(nèi)涵是重新進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造?！笆菑钠髽I(yè)自身創(chuàng)造價(jià)值到商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)創(chuàng)造價(jià)值。未來(lái)的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)不只是個(gè)體的競(jìng)爭(zhēng)，而是‘商業(yè)生態(tài)’和‘種群’的競(jìng)爭(zhēng)?！蓖鯕J對(duì)《中外管理》表示。

小微、平臺(tái)生態(tài)圈……怎么讓外部的資源能主動(dòng)吸納進(jìn)來(lái)，怎么讓內(nèi)部的各個(gè)節(jié)點(diǎn)（海爾每個(gè)人都是資源接口人）主動(dòng)連接起來(lái)？

這需要很好的頂層設(shè)計(jì)，考驗(yàn)著海爾內(nèi)部最主要的三大平臺(tái)主——主管海爾690（青島海爾，A股，專職生產(chǎn)）的海爾輪值總裁梁海山，和主管海爾1169（海爾電器，H股，集合營(yíng)銷、物流和渠道為一體）的海爾輪值總裁周云杰，以及為之提供服務(wù)（比如：財(cái)務(wù)、人力、法務(wù)等）的海爾高級(jí)副總裁、首席財(cái)務(wù)官譚麗霞的制度設(shè)計(jì)能力。

戰(zhàn)略設(shè)計(jì)難，執(zhí)行更難。每個(gè)周六上午，海爾中高層約六七十人，會(huì)召開(kāi)戰(zhàn)略推進(jìn)會(huì)，由張瑞敏和搭檔楊綿綿親自坐鎮(zhèn)，并針對(duì)具體的平臺(tái)孵化案例，進(jìn)行沒(méi)有答案的案例研討。大家稱為“黑色星期六”，因?yàn)樘剿髦沸枰粩嘣囼?yàn)、不斷校驗(yàn)。

而在2013年就一直陪伴海爾變革至今的王欽看來(lái)，海爾改革之所以難，是因?yàn)樗芯康氖且粋€(gè)宏大的命題?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代的到來(lái)，包括最近熱議的“第三次工業(yè)革命”、“大數(shù)據(jù)”等話題的背后，本質(zhì)上是一次“產(chǎn)業(yè)架構(gòu)”的革命，是價(jià)值鏈或價(jià)值網(wǎng)絡(luò)重新架構(gòu)的過(guò)程。這也就要求我們跳出現(xiàn)有產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)，甚至現(xiàn)有用戶的邊界，去思考為用戶提供的產(chǎn)品和服務(wù)。

比如：最近谷歌基于對(duì)海量數(shù)據(jù)的掌握，率先發(fā)布“無(wú)人駕駛”汽車，迎接“智能交通”時(shí)代的到來(lái)，這為最不愿意變革的汽車業(yè)巨頭敲響了警鐘。

海爾顯然不想成為在“舊軌道”的被破壞者，而是想成為“新軌道”的創(chuàng)造者，做時(shí)代的引領(lǐng)型企業(yè)。當(dāng)然風(fēng)險(xiǎn)極大，“也可能創(chuàng)著創(chuàng)著，把海爾給創(chuàng)沒(méi)了呢?！币晃缓柛邔訉?duì)《中外管理》舉重若輕，“即使失敗了也是一種價(jià)值，不過(guò)最好是能活著?！?/p>

雷神：為互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代而生

三個(gè)85后男生——李寧、李艷兵和李欣，在游戲本業(yè)界幾乎一夜成名。

從2013年7月到12月，僅用5個(gè)月時(shí)間，一款全新游戲本品牌——“雷神”橫空出世，首發(fā)500臺(tái)售罄后，3萬(wàn)人預(yù)定；二批3000臺(tái)，20分鐘即被搶購(gòu)一空，問(wèn)世僅半年便躋身京東商城游戲本銷量亞軍。無(wú)數(shù)網(wǎng)友驚呼，“雷神”如此強(qiáng)勁的勢(shì)頭大有重現(xiàn)當(dāng)年“小米”手機(jī)萬(wàn)人搶購(gòu)的神話。

沒(méi)人想到，它是出自海爾三個(gè)男孩兒組建的“雷神小微團(tuán)隊(duì)”之手，而“雷神”上，既沒(méi)有“haier”LOGO，也非海爾生產(chǎn)?，F(xiàn)在它正在海爾內(nèi)部孵化，開(kāi)始實(shí)現(xiàn)包括品牌在內(nèi)的完全獨(dú)立運(yùn)營(yíng)。這也讓三個(gè)大男生從海爾8萬(wàn)在冊(cè)員工中脫穎而出，成為這場(chǎng)轟轟烈烈的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的“樣本”。

“雷神的出現(xiàn)，證明了原來(lái)只長(zhǎng)蘋(píng)果和梨子的黑土地，經(jīng)過(guò)改良后，長(zhǎng)出花生來(lái)了。要好好呵護(hù)它，讓它順利成長(zhǎng)。”海爾PC平臺(tái)主周兆林對(duì)《中外管理》表示。雷神項(xiàng)目就是在他的筆記本“利共體”內(nèi)涌現(xiàn)出來(lái)的。

①一切從差評(píng)開(kāi)始

李寧，生于1986年，雷神項(xiàng)目的發(fā)起人。他原本是海爾筆記本“利共體”電商渠道總監(jiān)。這個(gè)看似有點(diǎn)兒靦腆的理工科男孩兒，一說(shuō)起雷神便會(huì)立刻眼睛發(fā)亮，抑制不住的激動(dòng)而滔滔不絕。

這次井噴創(chuàng)新，來(lái)源于李寧2013年7月在京東商城偶得的一組簡(jiǎn)單數(shù)據(jù)。李寧發(fā)現(xiàn)，當(dāng)PC、筆記本電腦銷量都在下滑時(shí)，唯獨(dú)游戲本銷量卻逐月上升，且游戲本領(lǐng)域也尚未出現(xiàn)占據(jù)壟斷地位的品牌，進(jìn)入門(mén)檻還不太高。

“我們必須要打造一款明星級(jí)產(chǎn)品。”看到了這個(gè)機(jī)會(huì)，李寧拉上了對(duì)整個(gè)上游環(huán)境很熟悉的李艷兵，以及善于跟用戶零距離溝通的李欣?！拔易约壕褪恰p面膠’，是承上啟下的紐帶和自由人?！崩顚帉?duì)《中外管理》說(shuō)。三個(gè)人的作戰(zhàn)小團(tuán)隊(duì)迅速形成。

時(shí)間不等人。李寧對(duì)雷軍那句名言深以為然：“你要站在風(fēng)口上，當(dāng)風(fēng)來(lái)的時(shí)候，豬都能飛起來(lái)?！?/p>

那么，一款游戲本新品牌該如何切入市場(chǎng)，找到自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？怎么才能真正抓住用戶的需求，然后滿足他，最終讓他成為用戶呢？

既然海爾提出“無(wú)交互不分享”，讓用戶需求“倒逼”產(chǎn)品創(chuàng)新，那么就看看用戶的需求。他們想到了通過(guò)電商渠道中顧客的評(píng)價(jià)找到突破口?！拔覀冎魂P(guān)注差評(píng)，一一記錄下來(lái)?！崩顚幒屠钇G兵在電商網(wǎng)站中搜集了關(guān)于各類型游戲本的3萬(wàn)余條差評(píng)，最后將差評(píng)結(jié)果歸納為散熱慢、易死機(jī)、藍(lán)屏、鍵長(zhǎng)短等13條問(wèn)題。“這就是我們的突破口，用戶的抱怨就是做好產(chǎn)品的最大機(jī)會(huì)?！碧崞疬@個(gè)收獲，李寧現(xiàn)在依然很興奮。

而當(dāng)首批500臺(tái)游戲本推出后，雷神也不能免俗地收到了差評(píng)。原因是有客戶反映屏幕上偶有亮點(diǎn)（即白色瑕疵點(diǎn)）。起初，李寧還向外交官一樣解釋這符合國(guó)家行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，而且所有品牌也都難免。但后來(lái)，李寧發(fā)現(xiàn)用戶不認(rèn)可這種實(shí)則傲慢的答復(fù)。用戶口徑很一致：我寧愿多花300元，也一個(gè)亮點(diǎn)都不愿意要。

“這就給我們提出了一個(gè)挑戰(zhàn)，給你買(mǎi)單的是你的用戶，讓用戶滿意的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)才是標(biāo)準(zhǔn)。所以我們要做用戶的標(biāo)準(zhǔn)，而不是行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)?！崩顚幷f(shuō)。雷神為12個(gè)用戶免費(fèi)更換了無(wú)亮點(diǎn)的屏，而且承諾以后的產(chǎn)品都沒(méi)有亮點(diǎn)。這次被雷神稱為“亮點(diǎn)的救贖”的事件，在業(yè)界造成了很大地轟動(dòng)，影響了更多的用戶對(duì)雷神品牌的信賴度，凝聚了更強(qiáng)的粘性。通過(guò)跟用戶交互的增多，用戶的一些話經(jīng)常會(huì)震憾到他們——“我寧愿花更多的錢(qián)去買(mǎi)一個(gè)好的產(chǎn)品，也不愿意花更少的錢(qián)去買(mǎi)一個(gè)殘次品。”消費(fèi)者與企業(yè)已經(jīng)真正的開(kāi)始了價(jià)值交互。

②誰(shuí)用誰(shuí)做主

用戶的智慧太強(qiáng)大了，李寧他們一直感慨于此。當(dāng)初，在給游戲本起品牌名字時(shí)，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的思維太發(fā)散，很長(zhǎng)時(shí)間都無(wú)法統(tǒng)一意見(jiàn)。

不如交互。既然游戲本更多的用戶是游戲玩家，那就先聽(tīng)聽(tīng)他們的聲音。哥幾個(gè)把曾經(jīng)與海爾有過(guò)合作騰訊、盛大等游戲公司資源找了出來(lái)，讓他們推薦了一些游戲工會(huì)、游戲戰(zhàn)隊(duì)，然后“潛入”這些群里?！案婕覀兲接懯裁疵帜軌蜃屇阈膭?dòng)?！狈捶磸?fù)復(fù)經(jīng)過(guò)一個(gè)月的探討以85后為主的玩家，公認(rèn)當(dāng)年的《雷神之錘》是鼻祖游戲，那時(shí)也在熱映電影《雷神》，雷神也代表著歐洲的一種文化，而網(wǎng)絡(luò)游戲也正始于那兒。于是，“雷神”誕生。

不只是名字，產(chǎn)品的配置甚至定價(jià)，也是和粉絲交互出來(lái)的。在生產(chǎn)之前，雷神在京東商城上設(shè)置了一個(gè)預(yù)訂狀態(tài)?！拔覀儠?huì)以非官方的身份，和用戶們討論什么樣的配置、什么樣的價(jià)格能接受，而從中獲取了大量信息。”李寧他們已經(jīng)愈發(fā)體會(huì)到交互的價(jià)值。

③用戶是最好的“說(shuō)客”

不過(guò)，雖然有不少外部資源的幫助，但同時(shí)外部的阻力也不小。

既然雷神是游戲本，游戲玩家們最有發(fā)言權(quán)?！斑x擇專業(yè)的代工廠資源就至關(guān)重要。因?yàn)槲覀円獙a(chǎn)品做到無(wú)縫對(duì)接?！崩顚幷f(shuō)，“這也是保證產(chǎn)品品質(zhì)的基礎(chǔ)?！?/p>

“只要是藍(lán)天工廠生產(chǎn)的，我就會(huì)買(mǎi)，我只認(rèn)它?！边@是玩家們壓倒性的聲音。藍(lán)天在游戲本品牌里全球第一，“外星人”、“未來(lái)人類”（游戲本品牌）都出自藍(lán)天。然而，海爾和藍(lán)天在幾年前有過(guò)海外合作，但并不理想。藍(lán)天相較于海爾的量級(jí)有點(diǎn)兒太小，甚至不符合某些資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)藍(lán)天的代工價(jià)格又很貴。要命的是，玩家們不肯要有亮點(diǎn)的屏，這顯然意味著更高的生產(chǎn)成本。而藍(lán)天，又絕不會(huì)單為海爾而“壞了行市”。

看似這次又是不可能的任務(wù)。但轉(zhuǎn)機(jī)，卻恰恰出自挑剔的玩家。

誠(chéng)如前述，為了定價(jià)，李寧他們潛水到群中去問(wèn)大家什么價(jià)格才合理？然后將大家討論的信息反饋給藍(lán)天，同時(shí)把和用戶討論的截屏一并給他們看。后來(lái)，李寧干脆把藍(lán)天的設(shè)計(jì)人員拉到群里來(lái)和玩家一起聊。這對(duì)藍(lán)天原先鐵板一塊的代工定價(jià)，產(chǎn)生了相當(dāng)大的觸動(dòng)。至今，藍(lán)天給雷神的整機(jī)性價(jià)比，可以說(shuō)達(dá)到了全行業(yè)最優(yōu)。而這，是作為品牌方單純?nèi)フ勊豢赡苓_(dá)到的。“但當(dāng)他們看到用戶的真實(shí)聲音后，就會(huì)更容易接受?！崩顚幒茏院烙谶@次和藍(lán)天的博弈成功。

2013年12月24日，第一批500臺(tái)雷神在京東商城發(fā)售時(shí)，他們同步推出了廣告片：在藍(lán)天的工廠里，幾位設(shè)計(jì)師在介紹雷神是他們制造的，還有其他幾個(gè)著名品牌也在說(shuō)“我生于這里”?！斑@就夠了，這就是用戶心目中最好的品質(zhì)保證。”李寧說(shuō)。繼產(chǎn)品首發(fā)后，雷神就成立了粉絲QQ群，專門(mén)對(duì)使用中的問(wèn)題答疑解惑，儼然一個(gè)售后服務(wù)平臺(tái)。甚至粉絲之間都主動(dòng)相互答疑，形成了粉絲間的“自交互”。如今，雷神有1000多名活躍粉絲經(jīng)常在群內(nèi)互動(dòng)。

而海爾的筆記本在京東商城也“坐車”打了翻身仗。以前京東商城對(duì)海爾筆記本等產(chǎn)品并不熱衷，現(xiàn)在卻不同了。甚至京東還自掏腰包為雷神投入了400萬(wàn)元的廣告費(fèi)?！袄咨耥?xiàng)目，讓我們看到了海爾內(nèi)部團(tuán)隊(duì)的實(shí)力?！本〇|一位產(chǎn)品負(fù)責(zé)人表示。

④最難砸掉的是思維定式

海爾提出要“砸掉組織”，細(xì)究起來(lái)就是要砸掉不符合時(shí)代思維的人。而海爾要實(shí)現(xiàn)“人人都是創(chuàng)客”、“每個(gè)人都是CEO”，讓員工不需要管理推動(dòng)就會(huì)自動(dòng)高效運(yùn)轉(zhuǎn)的目標(biāo)，組織思維是決定因素。

“2009年那會(huì)兒，在海爾內(nèi)部就沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)和同事的概念了，只有‘接口人’?！崩顚幷f(shuō)，“這不單純是稱呼的改變，而是思路上的變化?！泵總€(gè)人都是其他人的上游或下游。一個(gè)人不可能把行業(yè)看得那么清晰，但每個(gè)人都發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)，就可以發(fā)現(xiàn)更多的機(jī)會(huì)。

海爾有句話：任何事情都是知易行難，必須以行檢知。海爾的網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略已經(jīng)提出多年，但對(duì)于一個(gè)如此龐大而嚴(yán)密的組織體系，最大的困難是打破海爾原有的思維定式，從研發(fā)、質(zhì)量，到營(yíng)銷、售后一系列的全新思考。

同為85后的李寧、李欣、李艷兵三個(gè)伙伴，都是游戲愛(ài)好者，擅長(zhǎng)用互聯(lián)網(wǎng)。但要讓所有的接口人，都能在同一個(gè)頻道上對(duì)話，還是經(jīng)歷了一個(gè)艱難的過(guò)程。“雷神不像小米那樣，一開(kāi)始就生于互聯(lián)網(wǎng)。我看到很多同事都很努力，也希望把轉(zhuǎn)型做好，但原有的思維定式就是打不開(kāi)”。事實(shí)上，海爾此前曾經(jīng)試水游戲本，卻鎩羽而歸。此番重新上馬，阻力可想而知。但李寧并沒(méi)有畏懼，“就是要不斷地反復(fù)地溝通?！?/p>

就拿做產(chǎn)品網(wǎng)頁(yè)來(lái)說(shuō)，海爾原來(lái)做的網(wǎng)頁(yè)，都要是“高大上”，產(chǎn)品拍得非常華麗，有國(guó)際范兒?！爱?dāng)然，這種效果在線下是非常適用的，但現(xiàn)在的產(chǎn)品要追求‘接地氣’路線?！崩顚幷f(shuō)。今年是馬年，他們就弄了一匹卡通馬，戴著雷神LOGO的面具奔騰而出。雷神吉祥物就此誕生。起初，“接口人”認(rèn)為這思路太搞怪。但李寧團(tuán)隊(duì)就不厭其煩地去解釋“屌絲文化”和用戶的風(fēng)格喜好。“如果網(wǎng)頁(yè)上都是‘高大上’，人家看都不會(huì)看。”

不難想象，兩種思維的碰撞之激烈。但后來(lái)通過(guò)不斷地溝通，拿出成功樣版給“接口人”看，有時(shí)和用戶在討論時(shí)，李寧干脆把“接口人”都拉到群里來(lái)，能最直觀地看到用戶的需求。漸漸地，借用粉絲的力量，雷神在海爾內(nèi)部獲得了更多的認(rèn)可和支持。

就像海爾集團(tuán)一位高層所說(shuō)：“企業(yè)轉(zhuǎn)型，就相當(dāng)于要在原來(lái)花生地里種蔬菜。如果土壤不改變，種什么菜也活不了?！倍杻?nèi)部的轉(zhuǎn)變，就這樣發(fā)生了。海爾的“智慧烤箱”項(xiàng)目，也是在交互中，凝聚了大量粉絲。2014年4月，他們也將推出第一代產(chǎn)品。雷神的成功模式，正在海爾內(nèi)部不斷復(fù)制、升級(jí)。一個(gè)個(gè)“小微”正在海爾的平臺(tái)上孕育、發(fā)芽、長(zhǎng)大。

那些海爾的“天外來(lái)客”

“現(xiàn)在已經(jīng)到了不破不立的時(shí)刻了?！痹?014年2月初的一次海爾周六戰(zhàn)略推進(jìn)會(huì)上，海爾集團(tuán)輪值總裁、海爾電器（1169）行政總裁周云杰痛心疾首道。他指著旗下的一位“平臺(tái)主”說(shuō)：“你來(lái)‘破’！”又指著剛剛上任十幾天的日日順O2O總經(jīng)理胡興民說(shuō)：“你來(lái)‘立’！”

已過(guò)不惑之年的臺(tái)灣人胡興民，曾在IBM、英特爾、Ebay、麥德龍等很多世界級(jí)公司擔(dān)任高管，前十年在傳統(tǒng)大型企業(yè)，后十多年在網(wǎng)絡(luò)公司做電子商務(wù)，屬于傳統(tǒng)與互聯(lián)網(wǎng)兼容型精英。

對(duì)于那次會(huì)上的感受，胡興民至今記憶猶新：一驚，壓力山大呀！一則，剛來(lái)這家世界最大的白電企業(yè)幾天，對(duì)情況一頭霧水，從哪里“立”？怎么“立”呢？二則，很多傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型，下面團(tuán)隊(duì)都各抱一個(gè)山頭，忽然來(lái)個(gè)外邊和尚，經(jīng)其實(shí)不好念。

不過(guò)，接下來(lái)發(fā)生的事情多少證明胡興民的擔(dān)心有些多余，甚至讓他感覺(jué)很“驚艷”。在他和團(tuán)隊(duì)共同努力下，日日順的“水交互平臺(tái)”人氣躥升。胡興民還記得海爾首席顧問(wèn)楊綿綿在面試他時(shí)問(wèn)過(guò)：何為好的管理？他回答是將目標(biāo)和激勵(lì)做一個(gè)好的結(jié)合。楊綿綿說(shuō)：“不對(duì)。當(dāng)每一個(gè)人都成為CEO時(shí)，你根本不用管理他?！?/p>

短短一個(gè)多月的海爾工作經(jīng)歷，胡興民一直反復(fù)思考和體會(huì)這句話。這位研究傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的“互聯(lián)網(wǎng)老兵”多少有些感慨，轉(zhuǎn)型最難的是統(tǒng)一思想一起行動(dòng)。而海爾人為什么能做到呢？“海爾人對(duì)于舵手的信任，長(zhǎng)期創(chuàng)造出來(lái)的企業(yè)文化，這是很玄的事情?！彼尖庵f(shuō)道。

人才進(jìn)進(jìn)出出，變化中海爾“吐故納新”頻仍。至今海爾對(duì)此也無(wú)十分具體的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，不過(guò)借助進(jìn)入海爾一月有余的胡興民和一個(gè)多星期的施宇（智慧烤箱項(xiàng)目負(fù)責(zé)人）的目光，可以再次讓我們深窺海爾的轉(zhuǎn)型之謎。

①驚其底蘊(yùn)

其實(shí)早在2013年年中，海爾人力資源部就給胡興民打過(guò)電話，當(dāng)時(shí)想讓他來(lái)做“電子商務(wù)”工作，并進(jìn)行了長(zhǎng)達(dá)半年多的交流。當(dāng)時(shí)胡興民正在零售巨頭麥德龍做電子商務(wù)公司的董事總經(jīng)理，同時(shí)參與上海交通大學(xué)電商研究所O2O研究。

不過(guò)，曾在“大貨柜”網(wǎng)上超市任總經(jīng)理與京東商城打過(guò)價(jià)格戰(zhàn)，又婉拒過(guò)1號(hào)店董事長(zhǎng)于剛邀請(qǐng)的胡興民，對(duì)純粹搞一個(gè)電子商務(wù)公司，已經(jīng)沒(méi)有多大興致了。但海爾顯然已經(jīng)盯上了這個(gè)人才，最終確定讓胡興民來(lái)負(fù)責(zé)O2O業(yè)務(wù)。這讓他大為心動(dòng)?！霸诮淮蠼虝?shū)，我就很困惑，為什么從中國(guó)到世界范圍內(nèi)沒(méi)有一家傳統(tǒng)企業(yè)做O2O能夠成功？海爾作為世界白電第一，想要轉(zhuǎn)型一定有很多具有挑戰(zhàn)的事情可為?！?/p>

懷著難抑的興奮，胡興民從上海來(lái)到了青島。了解日日順的人都知道，這家定位為互聯(lián)網(wǎng)公司的海爾子品牌承擔(dān)著相當(dāng)分量的海爾轉(zhuǎn)型重任。胡上面的接口人、海爾電器行政總裁周云杰也是個(gè)急脾氣，再加上定位于居家的交互物聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)——日日順，需要很懂互聯(lián)網(wǎng)思維的架構(gòu)師，將原有的資源進(jìn)行重新疊加組合，融合在一起發(fā)揮平臺(tái)效應(yīng)。

擔(dān)“立”大任的胡興民將自己下設(shè)的社區(qū)、頻道、服務(wù)等“利共體”負(fù)責(zé)人全部談了一遍話，將資源情況摸透。提出了一套綜合推進(jìn)“水交互平臺(tái)”的設(shè)想。2013年9月23日上線的水交互平臺(tái)，本來(lái)只是凈水機(jī)“利共體”為賣(mài)凈水機(jī)而創(chuàng)設(shè)的線上線下交互網(wǎng)站。網(wǎng)站日常進(jìn)行水質(zhì)話題討論，比如：水的現(xiàn)狀是什么、怎么喝水才健康等，吸引用戶線上線下互動(dòng)。

“現(xiàn)在用戶最關(guān)心的是空氣和清潔水，我們就來(lái)滿足這個(gè)需求?！焙d民抓住關(guān)鍵。他和團(tuán)隊(duì)決定在海爾全國(guó)3.5萬(wàn)家專賣(mài)店，推廣日日順?biāo)换ザS碼，用戶只要一掃，立刻能得到自己所在小區(qū)詳盡的水質(zhì)報(bào)告。

全國(guó)所有城市社區(qū)的水質(zhì)報(bào)告？“這就是海爾很牛的地方，它的基礎(chǔ)太強(qiáng)大了，海爾在全國(guó)有2000多個(gè)客服中心、3.5萬(wàn)個(gè)社區(qū)店、9萬(wàn)服務(wù)兵。即使哪個(gè)社區(qū)沒(méi)有水質(zhì)報(bào)告，打個(gè)電話，人員一過(guò)去問(wèn)題立馬解決?！焙d民說(shuō)。如今，甚至與水無(wú)關(guān)的海爾上門(mén)服務(wù)人員，都會(huì)主動(dòng)捎帶著為用戶“測(cè)水”。他的團(tuán)隊(duì)經(jīng)常跟他說(shuō)：“您提想法，我們都能滿足。”

結(jié)果，現(xiàn)在每天十幾萬(wàn)人跑到日日順網(wǎng)站（rrs.com）注冊(cè)，人氣持續(xù)火爆，預(yù)計(jì)2014年年底注冊(cè)用戶能達(dá)到千萬(wàn)人。長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)電商事業(yè)的胡很清楚，現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)的推廣成本非常高，這種幾乎沒(méi)有營(yíng)銷成本的推廣并不多見(jiàn)。且不同于以前的電商價(jià)格戰(zhàn)的小打小鬧，這是一種真正的價(jià)值交互，長(zhǎng)此以往用戶會(huì)像信賴海爾這個(gè)品牌一樣信任日日順。

日日順的家居體驗(yàn)、在線家居設(shè)計(jì)，也顯示了海爾基礎(chǔ)的強(qiáng)大。比如：海爾的家居裝飾系列，并非按照沙發(fā)、櫥柜、臥室等產(chǎn)品系列展示，而是按照風(fēng)格展現(xiàn)，如地中海風(fēng)、歐洲風(fēng)、韓日風(fēng)、中國(guó)風(fēng)等。在日日順上海的家居體驗(yàn)廣場(chǎng)，你只要選中風(fēng)格（比如地中海），報(bào)上小區(qū)的名字和單元房間號(hào)，你家的戶型圖就會(huì)出現(xiàn)，你的眼前立刻會(huì)呈現(xiàn)出你想要的家的樣子，客戶的情感很容易就調(diào)動(dòng)起來(lái)……如果沙發(fā)不喜歡，還可以在線排出很多種地中海風(fēng)格的沙發(fā)供你選擇。在體驗(yàn)館可以實(shí)際感受下產(chǎn)品的材質(zhì)和舒適度等。這也是海爾3.5萬(wàn)個(gè)社區(qū)店、9萬(wàn)服務(wù)兵的共同功勞。

當(dāng)年“觸網(wǎng)”的麥德龍、沃爾瑪、家樂(lè)福等零售超市在中國(guó)均嘗試過(guò)電子商務(wù)，但也皆不如愿。究其原因是在中國(guó)的供應(yīng)鏈并不完善，物流布局并未充分適應(yīng)電子商務(wù)的需求。而被阿里巴巴認(rèn)可的日日順的物流，已經(jīng)將觸角遍布全國(guó)村鎮(zhèn)。

“9萬(wàn)輛改裝的運(yùn)貨車上都裝有GPS定位系統(tǒng)、POS機(jī)，以及定制的平板電腦，實(shí)現(xiàn)車店庫(kù)網(wǎng)平臺(tái)一體化，現(xiàn)在由‘人車店庫(kù)網(wǎng)’組成的用戶價(jià)值交互平臺(tái)，平臺(tái)的價(jià)值就是要實(shí)現(xiàn)9萬(wàn)個(gè)服務(wù)兵帶車加盟成為可以與用戶交互的9萬(wàn)個(gè)百貨公司?！比杖枕樔塑嚨陰?kù)網(wǎng)負(fù)責(zé)人任賢存對(duì)《中外管理》表示。

當(dāng)然，驚艷不止如此。胡興民提出日日順平臺(tái)發(fā)展方向，沒(méi)想到隔了一兩天，一位負(fù)責(zé)服務(wù)的利共體負(fù)責(zé)人（管理著海爾9萬(wàn)服務(wù)兵）就主動(dòng)找到胡，跟他商量怎么把其擁有的社區(qū)資源等與這個(gè)方向?qū)?，并設(shè)計(jì)了一個(gè)方案來(lái)咨詢胡的意見(jiàn)，推進(jìn)時(shí)間表以及詳細(xì)的資源分工都列好了。

“我本來(lái)正在愁去哪里挖個(gè)人，專門(mén)做論壇和社區(qū)，問(wèn)題迎刃而解。而這樣的時(shí)候在團(tuán)隊(duì)中經(jīng)常出現(xiàn)。”胡興民表示。在很多企業(yè)也包括傳統(tǒng)的互聯(lián)網(wǎng)公司，自己的專長(zhǎng)業(yè)務(wù)，那是要抱住山頭不放的。

“我今天早上為一位負(fù)責(zé)人報(bào)的方案做測(cè)算，告訴他這個(gè)生意如果做成是一年600億的銷售額，一個(gè)小海爾又出來(lái)了?！焙d民說(shuō)。正因?yàn)楹柮總€(gè)人都是資源的接口人，所有的業(yè)務(wù)資源都是公共資源，實(shí)現(xiàn)無(wú)障礙的資源接入。因此重新組合、疊加效應(yīng)下才會(huì)有未來(lái)的放大或者巨變可能。

②感其胸懷

胡興民剛來(lái)不久正趕上2014年海爾的經(jīng)銷商大會(huì)，主題就是O2O轉(zhuǎn)型。當(dāng)一些企業(yè)還在糾結(jié)線上線下價(jià)格不一致、渠道會(huì)不會(huì)沒(méi)落、左右手互搏等問(wèn)題時(shí)，海爾的全國(guó)3.5萬(wàn)家社區(qū)店的經(jīng)銷商家族們已經(jīng)統(tǒng)一了思想，一起擁抱互聯(lián)網(wǎng)，讓互聯(lián)網(wǎng)成為自己事業(yè)的一部分。

“超級(jí)航母的舵手說(shuō)向哪里走，這3.5萬(wàn)艘小船就跟著一起轉(zhuǎn)向。近30年的同舟共濟(jì)，已經(jīng)建立無(wú)比的信任?！焙d民說(shuō)。日日順在制度設(shè)計(jì)上也是強(qiáng)化虛實(shí)融合的，比如：胡負(fù)責(zé)線上線下的整體銷售，他現(xiàn)在正在設(shè)計(jì)的O2O訂單轉(zhuǎn)換，就是為了線上的客流如何引到線下，增強(qiáng)旗艦店的人氣。

而這些方向都是海爾集團(tuán)高層和聰明的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)已經(jīng)定下來(lái)，邀請(qǐng)胡興民或者“智慧烤箱”的施宇加入，只是希望他們用互聯(lián)網(wǎng)的思維，把架構(gòu)重新搭一下，將既有的資源填進(jìn)去。

比如：施宇對(duì)《中外管理》談到，設(shè)計(jì)烤箱產(chǎn)品概念時(shí)，互聯(lián)網(wǎng)思路會(huì)是“失戀的時(shí)候應(yīng)該吃什么樣的蛋糕”，“情人節(jié)應(yīng)該送什么禮物”，又比如：日日順平臺(tái)如何給用戶創(chuàng)造幸福感等。他們理解的互聯(lián)網(wǎng)思路，要會(huì)更強(qiáng)地代入用戶的感觀或者情緒來(lái)設(shè)計(jì)交互內(nèi)容。而這符合90后或者更年輕一代的思維方式，與過(guò)去海爾偏產(chǎn)品或者家庭的泛化思維有很大不同。

“說(shuō)實(shí)話，他們對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)的認(rèn)識(shí)并不是那么深，到底做家電做了幾十年了，但他們很樂(lè)意學(xué)習(xí)，而且非常開(kāi)放地找到互聯(lián)網(wǎng)知識(shí)遠(yuǎn)超過(guò)他們的人，跟他一起共事。我很佩服海爾人的胸懷?！焙d民誠(chéng)懇地說(shuō)道。

其實(shí)說(shuō)到“破”與“立”，最重要的是破除固化的思維和觀念。在胡興民和施宇看來(lái)，這是公司的掌舵者方向清晰，整個(gè)海爾集團(tuán)對(duì)員工的思想教育做得到位的緣故，不轉(zhuǎn)型整個(gè)公司都面臨危險(xiǎn)。而海爾人對(duì)公司有著很深的感情，將這里當(dāng)家一樣，當(dāng)然希望海爾能繼續(xù)更好地發(fā)展下去。

當(dāng)然，以胡為代表的“天外來(lái)客們”，對(duì)海爾的文化和制度等還在適應(yīng)中。比如：向上級(jí)匯報(bào)，胡會(huì)請(qǐng)他的戰(zhàn)略部長(zhǎng)為文件“潤(rùn)色”一下，其實(shí)就是轉(zhuǎn)變成海爾自己的語(yǔ)言，比如：戰(zhàn)略損益表、人單合一、“利共體”、倒逼等?！八麄冇幸惶讜?shū)本上學(xué)不到的標(biāo)準(zhǔn)思維模式，這讓每個(gè)人會(huì)非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)厮伎紤?zhàn)略或者組織等。而所謂的戰(zhàn)略落地，是要靠海爾文化和系統(tǒng)化的思維和要求來(lái)做到的。”胡興民表示。

而正如海爾輪值總裁周云杰在接受《中外管理》采訪時(shí)所說(shuō)：“一個(gè)企業(yè)吸引人才肯定不只是物質(zhì)條件，而是平臺(tái)?！币苍?jīng)在新蛋網(wǎng)、大貨棧等中小公司操刀電子商務(wù)的胡興民，談起來(lái)海爾的原因，這樣說(shuō)：“人這一輩子總得干幾件漂亮的事吧！我覺(jué)得海爾的轉(zhuǎn)型在我一生中會(huì)是一個(gè)很好的里程碑！”

“千里之路，不可以扶以繩”。

什么是路？就是從沒(méi)有路的地方踐踏出來(lái)的，從只有荊棘的地方開(kāi)辟出來(lái)的。大多國(guó)人對(duì)魯迅《熱風(fēng)·生命的路》中的這句話耳熟能詳。但縱觀中國(guó)企業(yè)所走之路似乎多是“走別人的路，讓別人無(wú)路可走”。中國(guó)企業(yè)乏有在國(guó)際市場(chǎng)領(lǐng)軍（也許稱得上的只有華為）的企業(yè)，就連海爾也被國(guó)外媒體稱作“只不過(guò)是小池塘中的大魚(yú)”。

進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)化時(shí)代，全世界都沒(méi)有成型成熟的管理模式之時(shí)，張瑞敏沒(méi)有一刻停歇過(guò)探索的腳步，他與很多世界級(jí)企業(yè)大師進(jìn)行探討，GE的杰克·韋爾奇、IBM的郭士納、日航的稻盛和夫、世界知名戰(zhàn)略大師加里·哈默……“他還用里夫金的《第三次工業(yè)革命》、舍基的《認(rèn)知盈余》、泰普斯科特的《維基經(jīng)濟(jì)學(xué)》和安德森的《創(chuàng)客》等理論反復(fù)印證了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代中制造業(yè)必將迎來(lái)一次顛覆性革命的想法?！必?cái)經(jīng)作家胡泳對(duì)《中外管理》表示。

在張瑞敏看來(lái)，網(wǎng)絡(luò)化企業(yè)，一方面體現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，在海爾是“砸掉組織”后形成的節(jié)點(diǎn)閉環(huán)網(wǎng)狀組織；另一方面是對(duì)待用戶供應(yīng)鏈的再造。從傳統(tǒng)時(shí)代的大規(guī)模制造到按需設(shè)計(jì)、制造和配送的大規(guī)模定制。

砸掉組織變成自組織，即消滅企業(yè)中層，且不說(shuō)這樣變革的阻力有多大，單論這種群龍無(wú)首的狀態(tài)是否能保持企業(yè)的持續(xù)創(chuàng)新？前述海爾提到的企業(yè)無(wú)邊界、人人都是創(chuàng)客等，是在橫向上將企業(yè)做成一個(gè)平臺(tái)型企業(yè)，那么與縱向的制造業(yè)的大規(guī)模定制，有怎樣的關(guān)聯(lián)和統(tǒng)一？一句話：海爾的明天是什么？

①當(dāng)最后吹響集結(jié)號(hào)的人

早在2012年9月底，即2012年年底張瑞敏宣布進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略時(shí)代之前，他在與胡泳的對(duì)話中就提到，海爾的組織要從倒三角變成一張網(wǎng)，把內(nèi)部扁平到不能再扁平。這涉及到海爾至少幾千人，當(dāng)時(shí)整個(gè)集團(tuán)分為九級(jí)，其中七級(jí)到九級(jí)都是管理層級(jí)二級(jí)經(jīng)營(yíng)體，七級(jí)5681人、八級(jí)1141人、九級(jí)以上320人，弄不好就形成一場(chǎng)地震了。

而從2012年12月底至今，對(duì)于海爾的中層管理者來(lái)說(shuō)，無(wú)論情愿與否，這場(chǎng)地震都已經(jīng)開(kāi)始。

企業(yè)中層處于“上傳”和“下達(dá)”的樞紐位置，是連接“頭腦”和“四肢”的“脊柱”?！捌髽I(yè)就像一個(gè)成長(zhǎng)中的孩子，期盼著長(zhǎng)高長(zhǎng)壯，等他長(zhǎng)大了，突然有一天要把他的整個(gè)脊柱抽掉，你說(shuō)疼不疼？現(xiàn)在要的是身體的體積而不是身高，怎么適應(yīng)呢？”一位海爾高層對(duì)《中外管理》概括說(shuō)。

這種擔(dān)憂不無(wú)道理，但了解海爾的人都知道，這一步他們必須要走，“自己革自己的命”。

張瑞敏對(duì)員工經(jīng)常說(shuō)，能阻擋我們的只有我們自己。在海爾的企業(yè)文化展館中，進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段時(shí)，參展者會(huì)走進(jìn)一個(gè)圓形的房間中，四面全是落地的大鏡子，當(dāng)每個(gè)人從各個(gè)角度看到眼前的自己時(shí)，就呆怔在那里，不知道該往哪里尋找出路。

敢不敢跨出這一步？海爾PC平臺(tái)主周兆林的回答是：敢！作為1996年進(jìn)廠的老海爾人，一步步在一場(chǎng)場(chǎng)內(nèi)部革命中走來(lái)，他非常理解成績(jī)?cè)礁哒乒鼙P(pán)子越大的人，在今天時(shí)代和企業(yè)發(fā)展節(jié)點(diǎn)上的痛苦。但企業(yè)不是慈善機(jī)構(gòu)，不養(yǎng)沒(méi)有價(jià)值的閑人。

而在現(xiàn)階段，中層即各個(gè)利共體、創(chuàng)共體、平臺(tái)主的價(jià)值所在，就是在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部孵化一個(gè)個(gè)成熟的小微項(xiàng)目，為他們提供資源，創(chuàng)造孵化條件，做好試水工作。

“我可以成為最后一刻吹響集結(jié)號(hào)的人?！敝苷琢謱?duì)《中外管理》表示。在團(tuán)隊(duì)里面有N個(gè)如雷神項(xiàng)目的小微都孵化完了，最后一個(gè)小微都離開(kāi)了，他就完成了自己的使命，平臺(tái)就可以炸掉不存在了?！岸一蛘咿D(zhuǎn)做其他平臺(tái)，或者干脆進(jìn)入某一個(gè)前面孵化走的小微中為他們服務(wù)?！敝苷琢终f(shuō)。

周兆林似乎在海爾目前紛繁復(fù)雜的變革中，為自己找到了一條出路，但一些認(rèn)為海爾理論過(guò)于理想化的學(xué)者，并沒(méi)有因此停止發(fā)問(wèn)——要想將企業(yè)變成扁平，就需要整合力量去把組織鏟成扁平。而這股中堅(jiān)力量，正是被改革的對(duì)象。

這似乎是個(gè)悖論。當(dāng)胡泳問(wèn)及張瑞敏時(shí)，他的回答是：“這個(gè)無(wú)解的問(wèn)題怎么解？很簡(jiǎn)單，就是大家面對(duì)用戶?！鼻∪缜笆隼咨竦陌咐?，當(dāng)內(nèi)部解決不了的事情，求助用戶往往無(wú)往而不利，用戶的力量是最強(qiáng)大的。

他舉了個(gè)例子，日日順向用戶承諾的“24小時(shí)限時(shí)達(dá)，超時(shí)即免單”。圍繞著這個(gè)，一圈人動(dòng)起來(lái)了，不再推諉扯皮，所有人都是責(zé)任人，都是利益相關(guān)方。在現(xiàn)有的市場(chǎng)環(huán)境下提出一系列有競(jìng)爭(zhēng)力的市場(chǎng)目標(biāo)，倒逼大家去完成目標(biāo)，也不失為一種解決辦法。而長(zhǎng)期以來(lái)海爾構(gòu)筑的“先學(xué)標(biāo)桿，后當(dāng)標(biāo)桿”的文化氛圍，在這個(gè)時(shí)候發(fā)揮出巨大作用。

春秋時(shí)管子曾說(shuō)：“千里之路，不可以扶以繩?！币饧醋咭粭l千里路，不可能像拿一條繩子一樣走筆直的道路。沒(méi)有路標(biāo)，不知方向的時(shí)候，是最難的，更多靠的是一種信念和信仰，就如周兆林們說(shuō)的做吹集結(jié)號(hào)的人。

②為了用戶那一“鍵”

做小微，做創(chuàng)新孵化平臺(tái)，提倡人人都是創(chuàng)客，那么，海爾的制造業(yè)主業(yè)要荒廢或者偏廢了嗎？其實(shí)不然，正如前述提到的制造型企業(yè)要適應(yīng)時(shí)代成為網(wǎng)絡(luò)化企業(yè)，需要完成用戶供應(yīng)鏈的再造，實(shí)現(xiàn)大規(guī)模定制。

在采訪中，很多海爾中高層提到了“模塊化”，也有人說(shuō)21世紀(jì)是樂(lè)高的世紀(jì)，積木就是模塊。而模塊化之后就是大規(guī)模定制。

海爾商城CEO楊勵(lì)耕，是2012年改革時(shí)點(diǎn)前引進(jìn)海爾的電商精英。作為這一垂直自有品牌的電商負(fù)責(zé)人，他上要連接客戶端，中間要連接物流端，下要連接工廠端甚至研發(fā)端。因?yàn)槎ㄖ苹旧砭褪谴蛟於说蕉说娜鞒逃脩糇罴洋w驗(yàn)?！皞€(gè)性化定制的實(shí)現(xiàn)需要一個(gè)過(guò)程，技術(shù)、管理、市場(chǎng)組織方面不可能一夜之間實(shí)現(xiàn)跨越，但趨勢(shì)要求企業(yè)必須在此方面探索和實(shí)踐。”楊勵(lì)耕對(duì)《中外管理》表示。

因此我們會(huì)看到日日順加強(qiáng)建立“人車電庫(kù)網(wǎng)平臺(tái)”，加快配送流轉(zhuǎn)速度；青島海爾（690）工廠進(jìn)行智能化工廠建設(shè)，研究如何將幾百個(gè)甚至更多的零件做成幾大模塊等，都是要把海爾的實(shí)體做強(qiáng)，然后通過(guò)虛實(shí)融合，為已經(jīng)到來(lái)的制造業(yè)新挑戰(zhàn)布局。

“打個(gè)比方，比如2025年，一個(gè)用戶在大屏幕上一點(diǎn)，需要這樣的一臺(tái)冰箱，青島的某個(gè)無(wú)人自動(dòng)化加工車間，機(jī)器人自動(dòng)捕捉到這一信息，然后機(jī)器自動(dòng)生產(chǎn)，物流很快送到家。未來(lái)一定是這樣的?！币晃缓柛邔訉?duì)《中外管理》說(shuō)。

未來(lái)一大步，現(xiàn)在一小步，正如張瑞敏三十多年凝縮的一句管理箴言：企業(yè)即人、管理即借力。這一愿景的實(shí)現(xiàn)需要方方面面的力量，不僅是企業(yè)內(nèi)部，還包括企業(yè)外部，需要與社會(huì)力量一起共建社會(huì)基礎(chǔ)設(shè)施和研究科研前沿，打通諸多樞紐。因此海爾要建立交互的平臺(tái)型企業(yè)。這樣橫向的平臺(tái)型企業(yè)，才能與縱向的垂直一體化的制造平臺(tái)，相輔相成，互映生輝。

海爾轉(zhuǎn)型：“難”在哪兒

“企業(yè)如何保證持續(xù)成長(zhǎng)”，尤其是如何在變革環(huán)境下保持“非連續(xù)型持續(xù)成長(zhǎng)”，對(duì)于任何企業(yè)，都是一個(gè)緊迫而重要的命題。因此，“新軌道”和“變軌”，是很多企業(yè)都在探索和實(shí)踐的方向。

縱觀海爾的歷次戰(zhàn)略變革決策，都是在“繁榮期”做出的。張瑞敏信奉“繁榮的頂峰”就是“衰敗的開(kāi)始”，使得海爾始終求變。

①互聯(lián)網(wǎng)已成時(shí)代的基礎(chǔ)設(shè)施

近來(lái)，海爾的第五個(gè)戰(zhàn)略階段——網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段的步伐正在加快。這種所謂的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，實(shí)際上是對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代變化的一種快速響應(yīng)。

當(dāng)社會(huì)生活、生產(chǎn)基礎(chǔ)設(shè)施發(fā)生了變化，當(dāng)企業(yè)面臨了技術(shù)范式的更迭和轉(zhuǎn)換，若不能轉(zhuǎn)變將面臨被顛覆的可能。尤其當(dāng)數(shù)字化的基礎(chǔ)設(shè)施出現(xiàn)，信息變得越來(lái)越透明，消費(fèi)者從過(guò)去被動(dòng)接受產(chǎn)品，已經(jīng)有了越來(lái)越充分的選擇權(quán)，甚至可以參與到產(chǎn)品的設(shè)計(jì)等全流程中。

張瑞敏說(shuō)：“沒(méi)有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)?！痹诰W(wǎng)絡(luò)化時(shí)代，企業(yè)要通過(guò)重塑企業(yè)和用戶、企業(yè)和企業(yè)、企業(yè)和員工、企業(yè)內(nèi)部層級(jí)關(guān)系來(lái)應(yīng)對(duì)環(huán)境的變化。海爾大致做了這四方面應(yīng)對(duì)：

第一，企業(yè)和用戶的關(guān)系。由于信息更透明、對(duì)稱，用戶有了充分選擇權(quán)，要讓用戶參與到研發(fā)、設(shè)計(jì)、制造、營(yíng)銷中，所謂“全流程并聯(lián)參與”。

第二，企業(yè)與企業(yè)的關(guān)系。現(xiàn)在是通過(guò)構(gòu)建一個(gè)商業(yè)生態(tài)來(lái)創(chuàng)造一個(gè)價(jià)值體系。

第三，企業(yè)和員工的關(guān)系。往往一線員工是最了解信息，最能夠做出準(zhǔn)確判斷的關(guān)鍵人。

第四，企業(yè)內(nèi)部層級(jí)的變化。以往是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的位置決定其領(lǐng)導(dǎo)力，現(xiàn)在每個(gè)人都是價(jià)值鏈上的一個(gè)“接口人”。

在這樣的認(rèn)知下，海爾進(jìn)行了稱為“砸組織”的變革，這也是其戰(zhàn)略落地的一種手段。戰(zhàn)略落地向來(lái)“知易行難”，這并非一蹴而就，需要經(jīng)歷海爾“以行檢知”的不斷驗(yàn)證過(guò)程。

②變革期更需要文化張力

以往，在金字塔的組織結(jié)構(gòu)中，崗位與待遇和資源相匹配。而在組織扁平化時(shí)，職位概念被打破，需要員工自己尋找在組織中新的價(jià)值創(chuàng)造定位。有人說(shuō)海爾要消滅中層，如果中層抱著被消滅的態(tài)度，就不能適應(yīng)這種變化，那樣自然會(huì)被企業(yè)淘汰。

因此，組織和個(gè)人能不能有一種歸零意識(shí)，是決定能否重新開(kāi)始的基礎(chǔ)。不同企業(yè)有不同的能力基因，能力基因決定了企業(yè)發(fā)展方向和發(fā)展結(jié)果。當(dāng)能力基因和戰(zhàn)略相符，行動(dòng)落地就會(huì)相對(duì)容易。海爾的能力基因中，有自以為非、持續(xù)變革和創(chuàng)新、開(kāi)放共贏的特質(zhì)。在這次變革中，海爾空降經(jīng)理人增多，員工流動(dòng)加快，看起來(lái)是很暈的節(jié)奏。但當(dāng)空降經(jīng)理人都是帶著解決方案，通過(guò)“競(jìng)單”“官兵互選”“高單聚高人”坐上這個(gè)位置時(shí)，實(shí)際上是印證組織形態(tài)是否開(kāi)放、公平和具有活力的方式。

企業(yè)的變革是為了把蛋糕做大，創(chuàng)造新價(jià)值，實(shí)現(xiàn)海爾提出的“超利分享”，在這樣一系列的價(jià)值共識(shí)下，那么大家為什么不能合作？

當(dāng)然，人才流動(dòng)加快，文化融合問(wèn)題隨之而來(lái)。而文化的融合，本質(zhì)上是一種溝通和理解。海爾在這個(gè)過(guò)程中，有各種具有很強(qiáng)操作性的工具和實(shí)踐，像戰(zhàn)略損益表、二維點(diǎn)陣圖等，都有利于進(jìn)入海爾的人去理解和實(shí)踐。

在這個(gè)人才更替的變革期，更需要有很強(qiáng)的文化張力作為支撐。那么，這種張力是什么？一方面是對(duì)于新事物的包容，再者是對(duì)于自身文化的發(fā)展。文化并非是靜態(tài)的，當(dāng)海爾提出了要做商業(yè)生態(tài)平臺(tái)型的企業(yè)后，吸引來(lái)了不同資源，大家能夠?qū)@種新的價(jià)值觀和文化達(dá)成共識(shí)，其實(shí)就反映了一種文化本身的張力，而并非是簡(jiǎn)單的誰(shuí)去同化誰(shuí)。

海爾提出的商業(yè)生態(tài)是平臺(tái)的概念，在這種情況下不是博弈，而是一個(gè)合作的過(guò)程。而海爾的文化張力，很重要的一點(diǎn)是能反應(yīng)在創(chuàng)造價(jià)值共識(shí)的能力上。當(dāng)相關(guān)人（以及接口人）認(rèn)同了這種商業(yè)形態(tài)、認(rèn)同了平臺(tái)形式、認(rèn)同了做事方式、認(rèn)同了利益分享方式等，又有好的想法，這反而是促進(jìn)了文化的發(fā)展，而不是排斥和束縛了文化的演進(jìn)。

③變革：不斷試錯(cuò)的過(guò)程

總有人擔(dān)心，海爾的這次變革會(huì)不會(huì)成功？事實(shí)上，在今天的商業(yè)環(huán)境下，很難講怎樣就是成功了，因?yàn)榄h(huán)境變化太快。所以，為什么海爾強(qiáng)調(diào)“沒(méi)有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)”，其實(shí)背后也是強(qiáng)調(diào)一種不斷地探索和實(shí)踐的精神。

我很認(rèn)同張瑞敏引用管子的一句話：“執(zhí)一不失，可君萬(wàn)物”。而這個(gè)“一”代表目標(biāo)，實(shí)際上是海爾追求的企業(yè)價(jià)值和用戶價(jià)值最終合一。

在所有的商業(yè)或人類認(rèn)知中，都是圍繞著價(jià)值觀不斷修正、試錯(cuò)的過(guò)程。而變革本質(zhì)也是不斷試錯(cuò)和修正的過(guò)程。由于海爾有自己很強(qiáng)的是非價(jià)值觀，大家會(huì)坐下來(lái)檢視自己的行為并修正。

有人說(shuō)，海爾的戰(zhàn)略讓人看不懂，不知道他在賣(mài)什么、做什么。在企業(yè)的變革中，到底該追求的是什么，是不是非要給自己定個(gè)方向，成為“世界一流”、“頂級(jí)”？外界的評(píng)價(jià)對(duì)于海爾來(lái)說(shuō)，真的很重要嗎？試問(wèn)小米、蘋(píng)果的戰(zhàn)略是什么？很難用以往的戰(zhàn)略概念來(lái)描述它們。戰(zhàn)略本質(zhì)是對(duì)價(jià)值的追求，是一種價(jià)值觀的驅(qū)動(dòng)，并不是要把自己描述成什么樣子。而海爾目前顯然是進(jìn)入到實(shí)踐步伐已經(jīng)快于或者豐富于語(yǔ)言概括的時(shí)段，你能說(shuō)這不是一種成功嗎？

在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代和新商業(yè)環(huán)境下，成功這個(gè)詞已經(jīng)是過(guò)去時(shí)，環(huán)境已不給企業(yè)享受“成功的喜悅”的時(shí)間。企業(yè)必須不停地適應(yīng)環(huán)境，保持很快的變革節(jié)奏，才能夠跟上時(shí)代或環(huán)境的變化。

未來(lái)的海爾，是阿米巴經(jīng)營(yíng)的中國(guó)版，還是怎樣的一個(gè)形象？這都似乎不再重要。