經(jīng)理人的規(guī)劃組織和授權(quán)能力，會(huì)深深影響到他的工作效能；可是很多經(jīng)理人卻很少去做規(guī)劃或組織工作，并且授權(quán)的技能也相當(dāng)薄弱。我們乍聽(tīng)起來(lái)，也許認(rèn)為這絕不可能，因?yàn)檫@些都是經(jīng)理人的本分工作。現(xiàn)在讓我們來(lái)看看幾個(gè)案例。  
   故事一：張志剛進(jìn)入一家公司擔(dān)任經(jīng)理，公司鑒于他能監(jiān)督能力較差的人工作，就把他安排在某個(gè)重要職位上。上任的頭一天，他就發(fā)現(xiàn)該部門的各種作業(yè)有條有理：有完善的工作制度，職員也都能照制度行事。因此他就蕭規(guī)曹隨，遵循既有的制度推動(dòng)業(yè)務(wù)。  
   隨著時(shí)間的進(jìn)程，環(huán)境有了改變，可是他并沒(méi)有重新規(guī)劃一切，而依舊采用以前的做法。結(jié)果他逐漸無(wú)力應(yīng)付新的情勢(shì)，亦就不得不退位讓賢了。  
   故事二：李志立是一位善于提高士氣的人。他興致勃勃地接任了新職位。屬下很喜歡他，也在各方面配合他的領(lǐng)導(dǎo)。環(huán)境逐漸有了改變，李志立除了更加努力外，并沒(méi)有進(jìn)行任何規(guī)劃或重組工作。這時(shí)命運(yùn)之神跑來(lái)拯救這位瀕臨危機(jī)的經(jīng)理人。李志立在該部門崩潰之前被調(diào)到另一部門。他的接任人不得不立即進(jìn)行規(guī)劃和重組工作，績(jī)效在短時(shí)間之內(nèi)自然很難恢復(fù)往日的水準(zhǔn)。這時(shí)每當(dāng)有人對(duì)李志立說(shuō)：“那個(gè)部門的績(jī)效已經(jīng)不如你在任時(shí)的水準(zhǔn)了?！彼m然點(diǎn)頭同意，心理卻清楚知道原因是自己造成的。  
    我以前曾做過(guò)一位非常能干經(jīng)理人的非正式顧問(wèn)。（我多半是傾聽(tīng)他陳述問(wèn)題。）他當(dāng)時(shí)接任一個(gè)需要經(jīng)過(guò)大事重組，才能推動(dòng)業(yè)務(wù)的管理職位。他的上司認(rèn)為：該部門急需重組，這位新任命的經(jīng)理有能力做一些必要的重組工作?？墒俏业呐笥咽菍儆谀欠N當(dāng)你把已在滾動(dòng)中的鐵環(huán)交給他，他可以使它滾得更快和更好的那種人。但是如何促使鐵環(huán)開(kāi)始滾動(dòng)，他就茫然不知從何著手了，因此他重組失敗，公司在時(shí)間和財(cái)務(wù)方面都遭到了損失。  
    一位經(jīng)理人，尤其是在高度制度化的公司中，并非一定要有所規(guī)劃之后，才能有效執(zhí)行他的職責(zé)，執(zhí)行已規(guī)劃好的工作，可以使他既忙碌，又能得到成功，但是如果要調(diào)整計(jì)劃，重組工作職能，或變更制度，就不能依賴這種人了。
     規(guī)劃和重組工作在低級(jí)管理職位中，也許看不出它的重要性。然而隨著職位的高升，一位經(jīng)理人遲早要面臨規(guī)劃和組織能力的考驗(yàn)。  
    真正能干的經(jīng)理人，即使處身于業(yè)務(wù)分明的管理職位中，也隨時(shí)都能在必要的時(shí)候進(jìn)行規(guī)劃和組織方面的調(diào)整。這種能力能使他提出改進(jìn)建議，并且在現(xiàn)行制度發(fā)生動(dòng)搖時(shí)，采取防御措施。即使在他任期之內(nèi)并無(wú)任何變革的需要，思考和規(guī)劃的能力，也對(duì)他在組織階梯上的攀升大有裨益。  
    “行動(dòng)者”一般都要比“規(guī)劃者”更能博得喝彩，因?yàn)?“做”要比“規(guī)劃”更易讓人看見(jiàn)。然而就長(zhǎng)期來(lái)說(shuō)，既能規(guī)劃又能做的人，才能贏得聲譽(yù)。因此高級(jí)經(jīng)理人若是忽視“規(guī)劃”這項(xiàng)重要的影響力，實(shí)在是麻木不仁。  
    也許我們把規(guī)劃弄得好像是出現(xiàn)惡兆，才應(yīng)該做的事。其實(shí)我們不需要把規(guī)劃看成一種牽連廣泛或是一種長(zhǎng)期的工作。它可以像安排明天工作一樣簡(jiǎn)單。我最佳的工作日就是下班前可以列出明天要做的事，、其中經(jīng)常有些項(xiàng)目是從昨天挪到今天來(lái)的。這種先后秩序的重新安排，實(shí)在并不難理解，當(dāng)你手上有了一份今天該做的事的清單時(shí)，你就不會(huì)臨事慌亂。你會(huì)按照輕重緩急逐項(xiàng)處理。這份清單也可以幫你追查可能被遺忘的事，或借此引發(fā)出新方  
案來(lái)。  
   一個(gè)部門可能多年都未重組過(guò)，但這并不表示現(xiàn)在的作業(yè)方式與當(dāng)初設(shè)定時(shí)的情形完全一模一樣。隨著環(huán)境的改變，職位、順序、方法、工作關(guān)系以及報(bào)告程序，也多少要發(fā)生變動(dòng)。一位十年前離開(kāi)的人，再回來(lái)工作，仍然要費(fèi)一段時(shí)間去適應(yīng)。這些變動(dòng)都是微妙和非正式的，但卻是非任意而為的。規(guī)劃并不一定就是提出一份建議書，或發(fā)布新的組織圖。它真正的意義是徹底地思考和執(zhí)行，以適應(yīng)新的需要。  
   在另一方面，經(jīng)理人拙劣的規(guī)劃和組織能力經(jīng)常會(huì)被部屬注意到。當(dāng)績(jī)效未能達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，會(huì)受到上級(jí)的注意，然后這事會(huì)在其他經(jīng)理人之間傳開(kāi)。
從任何一方面來(lái)說(shuō)，這都是在喪失影響力。  
   經(jīng)理人無(wú)法做好授權(quán)的原因很多。對(duì)部屬的能力缺乏信心，（請(qǐng)給他們訓(xùn)練，拜托?。┎辉敢獠繉贀屃怂娘L(fēng)頭，怕部屬做得比他自己更好，不知道如何解釋何事該做，甚至不知道什么事情該做。  
   有些經(jīng)理人不能做好工作分派，乃是因?yàn)樗麄儾桓野褭?quán)和責(zé)同時(shí)授予。有些人不喜歡把某些工作授權(quán)出去，因?yàn)檫@樣才可以把部屬置諸監(jiān)督之下。有人零零碎碎地分派工作：先做這個(gè)，等做完之后告訴我，然后我再告訴你下一步做什么。（實(shí)施x理論最偉大的方式，就是讓做事的人覺(jué)得是在為他的主子做事！  
   有影響力的經(jīng)理人喜歡規(guī)劃有意義的工作，并且讓部屬有機(jī)會(huì)參與。如果他確知部屬有能力，就愿意把權(quán)和責(zé)一并授予。他會(huì)使部屬對(duì)工作負(fù)責(zé)，并且愿意在工作做得很好時(shí)加以贊許，在他做不好時(shí)加以批評(píng)。他愿意在部屬受到工作壓力時(shí)伸出援手，愿意把某一人負(fù)擔(dān)太重的工作量均分到別人肩上。有影響力的經(jīng)理人格遵杜拉克的傳統(tǒng)：利用適當(dāng)?shù)娜巳プ鲞m當(dāng)?shù)氖拢⑶覍⒅龅眠m當(dāng)。  
   就某方面來(lái)說(shuō)，適當(dāng)?shù)毓陀靡粋€(gè)人就是馬克奎格在理論中所談的，也是赫茲伯對(duì)有意義工作所做的評(píng)論。它也是馬斯洛在自我實(shí)現(xiàn)的討論中所談的。適當(dāng)?shù)胤峙晒ぷ鞑坏梢酝瓿晒ぷ鳎铱梢允棺鍪碌娜说玫匠删透?。?dāng)做事的人覺(jué)得上司給他們這種機(jī)會(huì)時(shí)，他們會(huì)產(chǎn)生一種從別處得不到的有影響力的感覺(jué)。  
   當(dāng)我們面對(duì)著這一真理：雇用一位經(jīng)理人的唯、一理由，就是要他經(jīng)由別人做成事情，我們就不難承認(rèn)授權(quán)這一能力對(duì)于管理效能的重要性了。如果他不能使得自己的專知透過(guò)員工產(chǎn)生乘數(shù)作用，他就不配置身于這種職位上。經(jīng)理人規(guī)劃和分派工作的能力是一個(gè)樞紐，他整個(gè)職位中的各種工作都要環(huán)繞著它運(yùn)行。  
   我是“參與式管理”的堅(jiān)定支持者。所謂“參與式管理”就是目標(biāo)管理，就是組織發(fā)展，就是任何能夠使得人們參與目標(biāo)設(shè)定和工作分派的管理制度。這些方法均不容許經(jīng)理人放棄他的規(guī)劃和授權(quán)權(quán)力。事實(shí)上，他是規(guī)劃別人所該規(guī)劃的事，他是授權(quán)別人參與規(guī)劃。他設(shè)計(jì)出計(jì)劃，制定出別人的工作。當(dāng)經(jīng)理人知道目標(biāo)何在以及達(dá)成的可能性時(shí)，別人才有參與這一工作的可能。我們把高分給予組織和規(guī)劃能力，實(shí)在是毫無(wú)令人詫異之處。  
   當(dāng)你看到一位知道自己在做何事，也知道他的組織在做何事的經(jīng)理人，你就看到了一位真正有影響力的經(jīng)理人。  
   影響力的自我檢討  
   一、你能確知你這一部門按照計(jì)劃—包括目標(biāo)、期限、工作配額和標(biāo)準(zhǔn)—運(yùn)行嗎？  
   二、這些目標(biāo)、期限、工作配額和標(biāo)準(zhǔn)，一般都能得到你這部門每一個(gè)人的了解和注意嗎？  
   三、你這部門每一個(gè)人的工作分配方式，是否合并一起可以完全實(shí)現(xiàn)整體的計(jì)劃？  
   四、你這部門中的每一個(gè)人是否都深悉其長(zhǎng)期性的工作目標(biāo)，不需要你每天都給予工作指示？  
   五、你這部門的每一個(gè)人是否都參與長(zhǎng)期的規(guī)劃？他們的貢獻(xiàn)都得到你的承認(rèn)嗎？  
   六、你和你部屬是否不會(huì)經(jīng)常面臨意外和驚恐事件？當(dāng)這種情況發(fā)生時(shí)，你們是否不會(huì)意見(jiàn)分歧，而能妥當(dāng)?shù)靥幚恚? 
   七、你是否每年都將你的長(zhǎng)期目標(biāo)完全重新規(guī)劃，而非只把去年的計(jì)劃稍加修正而已？  
   八、你在某段期間內(nèi)所得到的績(jī)效，是否正是你為這段期間所做的計(jì)劃？  
   九、你一直都在有意識(shí)地尋求新的工作方法，并且采取有計(jì)劃和有秩序的方式，將之引入目前作業(yè)中嗎？  
   十、在你離開(kāi)公司相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間，你對(duì)于一切是否都能按照既定計(jì)劃進(jìn)行，可以放心嗎？