一、雙喜壓力鍋是如何打開江蘇市場(chǎng)的

沈陽雙喜壓力鍋有限責(zé)任公司始建于1956年，1964年中國第一口壓力鍋在此誕生。在業(yè)內(nèi)曾經(jīng)獨(dú)霸江湖數(shù)十年，下面有加盟代工企業(yè)將近二十家，但由于體制的原因，進(jìn)入九十年代后逐漸沒落，市場(chǎng)地位一落千丈。進(jìn)入二十一世紀(jì)，公司體制改革后，進(jìn)行了重要的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，總部南遷珠海，隨后市場(chǎng)終于出現(xiàn)轉(zhuǎn)機(jī)，公司開始恢復(fù)元?dú)狻?/span>

2004年8月公司決定重組江蘇市場(chǎng)。當(dāng)時(shí)江蘇市場(chǎng)情況：1、全省只有兩個(gè)一級(jí)經(jīng)銷商，分別在無錫和徐州。2、銷售組織陷入癱瘓，僅有一名業(yè)務(wù)代表，且該員工入職還不到三個(gè)月。3、年銷售額遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于蘇泊爾、愛仕達(dá)，僅為100萬元，是蘇泊爾的1／10。

基于這樣的現(xiàn)狀，公司該采取什么樣的戰(zhàn)略決策，才能打開江蘇市場(chǎng)？

公司決定運(yùn)用SWOT模型來進(jìn)行江蘇市場(chǎng)的戰(zhàn)略決策，我們先來看看SWOT模型的用法。

SWOT模型既是一個(gè)決策工具，又是一個(gè)分析方法。SWOT就是由優(yōu)勢(shì)（strength）、劣勢(shì)（weakness）、機(jī)會(huì)（opportunity）和威脅（threats）的英文單詞首字母組成的。在進(jìn)行戰(zhàn)略決策時(shí)，SWOT模型的使用有兩個(gè)步驟：1、評(píng)估企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)、劣勢(shì)和外部的機(jī)會(huì)、威脅。2、將評(píng)估結(jié)果置于SWOT矩陣，找到戰(zhàn)略決策方案。什么是SWOT矩陣呢？我們來看這幅圖，正如數(shù)學(xué)中“矩陣”的原理一樣，一個(gè)平面被縱橫兩個(gè)坐標(biāo)劃分為4個(gè)象限。橫坐標(biāo)代表內(nèi)部、縱坐標(biāo)代表外部環(huán)境，4個(gè)箭頭分別代表優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)、威脅。就像數(shù)學(xué)中計(jì)算在哪一個(gè)象限一樣，把前面評(píng)估的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)進(jìn)行比較、機(jī)會(huì)和威脅進(jìn)行比較，從而判斷出企業(yè)目前的狀態(tài)在哪一個(gè)象限。這樣就可以根據(jù)分析結(jié)果在哪一個(gè)象限，來進(jìn)行戰(zhàn)略決策。具體方法可以借用數(shù)學(xué)中矩陣的方法：當(dāng)優(yōu)勢(shì)大于劣勢(shì)、機(jī)會(huì)大于威脅時(shí)，第一象限最佳，采取發(fā)展型戰(zhàn)略；劣勢(shì)大于優(yōu)勢(shì)、當(dāng)機(jī)會(huì)大于威脅時(shí)，第二象限最佳，采取先穩(wěn)定后發(fā)展戰(zhàn)略；當(dāng)劣勢(shì)大于優(yōu)勢(shì)、威脅大于機(jī)會(huì)時(shí)，第三象限最佳，采取緊縮戰(zhàn)略；當(dāng)優(yōu)勢(shì)大于劣勢(shì)、威脅大于機(jī)會(huì)時(shí)，第四象限最佳，采取多元化戰(zhàn)略。

    下面，我們來看看雙喜公司是如何運(yùn)用SWOT模型，打開江蘇市場(chǎng)的。

優(yōu)勢(shì)：（1）公司的品牌在江蘇知名度較大，在經(jīng)銷商圈子里得到了不少人的認(rèn)可。（2）公司對(duì)江蘇市場(chǎng)比較重視，將其列為腹地市場(chǎng)，市場(chǎng)支持力度加大。

劣勢(shì)：（1）由于相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間里市場(chǎng)上沒有公司產(chǎn)品的出售，消費(fèi)者心中出現(xiàn)了品牌遺忘，要再度啟動(dòng)品牌認(rèn)知，需要投入一定的廣告等資源，但是公司目前的實(shí)力不可能在這塊有大的投入。（2）由于公司的設(shè)備老壞，產(chǎn)品質(zhì)量與競(jìng)爭(zhēng)品牌有相當(dāng)大的距離，新推出的電器產(chǎn)品等大多采用OEM生產(chǎn)，產(chǎn)品質(zhì)量也不盡如人意。先前的經(jīng)銷商倉庫積壓了大量的殘次品，嚴(yán)重影響了經(jīng)銷商的積極性。（3）售后服務(wù)嚴(yán)重滯后，基本處于失控狀態(tài)。（4）江蘇市場(chǎng)大部分以現(xiàn)代零售業(yè)為主，高昂的費(fèi)用阻礙了進(jìn)入，白白損失很多份額。

機(jī)會(huì)：（1）作為長(zhǎng)三角經(jīng)濟(jì)圈的核心地，江蘇市場(chǎng)潛力巨大，競(jìng)爭(zhēng)品牌在江蘇的市場(chǎng)非常好。（2）公司推出了大量的電器類小家電，很適合在江蘇市場(chǎng)推廣。（3）公司重組了售后部門，有助于解決歷史遺留問題，輕身上陣，全力沖刺銷售。（4）公司對(duì)江蘇市場(chǎng)進(jìn)行了一定的政策傾斜，有助于快速打開局面。（5）由于區(qū)域內(nèi)大部分處于空白狀態(tài)，對(duì)渠道規(guī)劃非常有利，避免了很多麻煩，有助于布局的一步到位。

威脅：現(xiàn)代零售終端日益強(qiáng)大，傳統(tǒng)批發(fā)渠道在企業(yè)營銷中所起的作用日益減少，但是公司目前依然主要依靠傳統(tǒng)渠道。

比較發(fā)現(xiàn)：劣勢(shì)大于優(yōu)勢(shì)，機(jī)會(huì)大于威脅，第二象限最佳，采取先穩(wěn)定后發(fā)展的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略執(zhí)行情況如下：第一步，先穩(wěn)定。（1）建立了健全的售后體系。成功在江蘇建立了第三方專業(yè)維修網(wǎng)點(diǎn)，徹底解決了售后問題，極大的提升了經(jīng)銷商的積極性，提升了品牌，推動(dòng)了銷售。（2）渠道突破：根據(jù)“廣撒網(wǎng)、強(qiáng)網(wǎng)點(diǎn)、先農(nóng)村后城市”的原則，通過新品推薦會(huì)等各種形式，在三個(gè)月內(nèi)成功開發(fā)8家一級(jí)經(jīng)銷商，加上原有的2家，合計(jì)達(dá)到了10家。這些傳統(tǒng)批發(fā)商的加盟，為后期的銷量突破打下了良好的基礎(chǔ)。（3）打造精干有力的銷售隊(duì)伍，經(jīng)過努力，在江蘇市場(chǎng)已經(jīng)有了5個(gè)業(yè)務(wù)員，2個(gè)城市經(jīng)理，一個(gè)終端主管，銷售隊(duì)伍有了質(zhì)和量的飛躍。 第二步，后發(fā)展。1、在前面三個(gè)條件的基礎(chǔ)上，開始實(shí)施滾動(dòng)銷售戰(zhàn)略，配合公司的“千店工程”，先后成功實(shí)現(xiàn)了無錫、鹽城、南京等樣板市場(chǎng)的打造，江蘇市場(chǎng)的銷量得到了有效的保障。（2）在批發(fā)渠道站穩(wěn)腳跟后，隨即開始了對(duì)現(xiàn)代終端的開發(fā)。利用公司新產(chǎn)品上市的機(jī)會(huì)，拉高零售價(jià)格，增加經(jīng)銷商的利潤(rùn)空間，并說服經(jīng)銷商與公司共進(jìn)退，增加投入，確保銷量。通過各種措施，進(jìn)入了當(dāng)?shù)刂髁魃坛?，并獲得了有利位置，如南京中央商場(chǎng)等。因?yàn)榻?jīng)銷商的利潤(rùn)是競(jìng)爭(zhēng)品牌的2-3倍，因此有足夠的操作空間，對(duì)促銷員的獎(jiǎng)勵(lì)力度也加大不少。

在執(zhí)行了先穩(wěn)定后發(fā)展這一戰(zhàn)略決策后，雙喜壓力鍋一舉打敗了主要競(jìng)爭(zhēng)品牌，2005年銷售額達(dá)到1500萬，成為2005年壓力鍋江蘇市場(chǎng)銷售額第一名。

通過這一案例可以看出，SWOT模型簡(jiǎn)單易行、效果明顯。非常適合企業(yè)戰(zhàn)略決策。

二、SWOT模型的優(yōu)勢(shì)與缺陷

通用決策方法是指適合任何需要決策的場(chǎng)合都可以使用的方法，SWOT模型就是一個(gè)典型的通用決策方法。在摩托羅拉、蘋果等公司的戰(zhàn)略決策過程中，都曾運(yùn)用到SWOT模型。SWOT模型有什么優(yōu)勢(shì)與缺陷呢？

天安藥業(yè)股份有限公司是一家以開發(fā)、生產(chǎn)糖尿病系列藥物為主的專業(yè)化制藥企業(yè)，在完成了一條生產(chǎn)線的GMP認(rèn)證后，2007年，公司面臨著產(chǎn)能跟不上市場(chǎng)需求、2009年GMP再認(rèn)證、新醫(yī)改等情況。在對(duì)宏觀環(huán)境、行業(yè)情況作了全面分析后，企業(yè)運(yùn)用SWOT模型進(jìn)行戰(zhàn)略決策。

優(yōu)勢(shì)：(1)本公司糖尿病主要用藥的綜合單位成本在每盒2-5元之間，較同行業(yè)深圳中聯(lián)制藥、武漢百思圖等制藥企業(yè)的單位成本每盒低0.2-0.8元左右，為同行業(yè)最低。（2）質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì)明顯，天安藥業(yè)生產(chǎn)的鹽酸二甲雙胍腸溶片、鹽酸二甲雙胍胃溶片、羥苯磺酸鈣膠囊、格列美脲片等主要藥品均嚴(yán)格比照GMP要求標(biāo)準(zhǔn)的105%—110%作內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)。（3）由于天安藥業(yè)所處的地理位置在環(huán)境適宜的貴州山區(qū)，生產(chǎn)藥物所需的相關(guān)輔料純凈度較高。（4）天安牌糖尿病藥物（商品名安多可、安多明、安多美等）10多年來得到全國代謝綜合癥患者的高度認(rèn)可。

劣勢(shì)：（1）新品研究開發(fā)效果較慢，容易被相關(guān)替代品擠壓公司僅有的市場(chǎng)份額。（2）市場(chǎng)需求量加大、產(chǎn)能瓶頸制約企業(yè)效益增長(zhǎng)。

機(jī)會(huì)：全國糖尿病患者群體數(shù)量巨大，約4000萬人口，因經(jīng)濟(jì)及生活條件的改善、運(yùn)動(dòng)量減少等肥胖癥，導(dǎo)致全國糖尿病患者的數(shù)量呈加速增長(zhǎng)趨勢(shì)和年輕化趨勢(shì)。當(dāng)個(gè)人經(jīng)濟(jì)條件能基本承受時(shí)，不得不花錢購藥治病的心理習(xí)慣，說明糖尿病藥物市場(chǎng)前景較好。

威脅：哈藥集團(tuán)等特大型藥企對(duì)糖尿病藥物市場(chǎng)的關(guān)注與搶占市場(chǎng)。

比較發(fā)現(xiàn)：優(yōu)勢(shì)大于劣勢(shì)、機(jī)會(huì)大于威脅時(shí)，第一象限最佳，采取發(fā)展型戰(zhàn)略。據(jù)此，公司決定增資擴(kuò)股，建設(shè)新車間?？紤]公司發(fā)展預(yù)測(cè)、現(xiàn)有土地、資金等情況，擬投資1000萬元。建筑面積3000M2。根據(jù)生產(chǎn)品種的工藝難易不同，新增生產(chǎn)能力約40000-50000件，在原來基礎(chǔ)上增加一倍。公司在實(shí)施了這一戰(zhàn)略決策后，很快走上了發(fā)展的快車道，企業(yè)取得較好的效益。

通過總結(jié)雙喜壓力鍋案例和天安藥業(yè)的案例，我們可以看出SWOT模型的優(yōu)勢(shì)與缺陷：

優(yōu)勢(shì)：方便易行、效果明顯，非常適合企業(yè)戰(zhàn)略決策。

缺陷：（1）主觀性過強(qiáng)。在雙喜壓力鍋的案例里，“競(jìng)爭(zhēng)品牌在江蘇的市場(chǎng)非常好”被認(rèn)為是機(jī)會(huì)，但如果換一個(gè)人分析的話，可能會(huì)想，“競(jìng)爭(zhēng)品牌的市場(chǎng)非常好，我們相對(duì)較差，這個(gè)情況是劣勢(shì)”。另外，“區(qū)域內(nèi)大部分處于空白狀態(tài)”也被認(rèn)為是機(jī)會(huì)，但如果換一個(gè)人分析的話，可能會(huì)想，“區(qū)域內(nèi)大部分處于空白狀態(tài)，我們的渠道太差，這個(gè)情況是劣勢(shì)”。同一個(gè)情況，不同的人分析，可能會(huì)得出不同的結(jié)論。SWOT模型是一個(gè)主觀性非常強(qiáng)的工具。

（2）可能無法得出唯一正確的決策。在天安藥業(yè)、雙喜壓力鍋的案例中，優(yōu)劣勢(shì)比較、機(jī)會(huì)威脅比較都很明顯，一目了然。但在實(shí)際操作中可能會(huì)遇到優(yōu)劣勢(shì)比較、機(jī)會(huì)威脅比較都并不明顯的情況，都差不多，這種情況SWOT模型就無法得出唯一正確的決策，找不到最佳象限。遇到這種情況，就只能把優(yōu)勢(shì)匹配機(jī)會(huì)、劣勢(shì)匹配機(jī)會(huì)、劣勢(shì)匹配威脅、優(yōu)勢(shì)匹配威脅，分別作出發(fā)展型戰(zhàn)略、先穩(wěn)定后發(fā)展戰(zhàn)略、緊縮戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略四種不同的戰(zhàn)略決策方案，提供給其他的戰(zhàn)略決策工具作參考。