作者：王靜靜 （微信公眾賬號shangyeguancha）
【導(dǎo)讀】傳統(tǒng)行業(yè)轉(zhuǎn)型O2O或者電商已經(jīng)成為一種趨勢，國內(nèi)最大的零售連鎖巨頭國美和蘇寧已經(jīng)實現(xiàn)轉(zhuǎn)型，在電商領(lǐng)域大踏步前進。而更多的傳統(tǒng)零售與百貨商要么不知道怎么做，要么還猶豫不前，但面對傳統(tǒng)百貨業(yè)的寒冬，從去年開始，各大品牌紛紛宣布關(guān)店：李寧 2012 年上半年關(guān)閉了 1200 家店鋪，匹克前三季度關(guān)閉了1067 家，中國動向全年關(guān)店 569 家，特步迄今關(guān)了超過 200 家，361 度最少有96 家。安踏也沒有幸免，2012 年,它的系列店鋪共 8075 家，較 2011 年少了 590 家。今天服裝行業(yè)的6大公司，361、特步、中國動向等總庫存達(dá)到了37.21億元。這些曾經(jīng)風(fēng)光無線的傳統(tǒng)零售商紛紛遭遇危機，思變成為他們新的主題。而擁抱互聯(lián)網(wǎng)成為一種大勢所趨，但是，這個擁抱并不輕松，主流觀點認(rèn)為，傳統(tǒng)企業(yè)觸電主要面臨著以下幾個核心的問題：
1 體制的困境。尤其是零售商之中的百貨業(yè)受限于傳統(tǒng)的業(yè)態(tài)和地產(chǎn)模式，不愿意放棄現(xiàn)有的利益。同時做電商會涉及到內(nèi)部采購體系與電商體系的沖突，這是傳統(tǒng)百貨業(yè)不堪之重。
2 人才的困境。同樣受限于原有的薪酬價格因素以及行業(yè)環(huán)境的影響，并不能夠吸引到足夠多的優(yōu)秀的電商人才加入傳統(tǒng)百貨，同時招來的電商人才與公司的傳統(tǒng)運營人才的磨合也成為導(dǎo)致人員留不長流失的因素。
3 線上線下互博的困境。由于現(xiàn)階段的中國電商還是以價格戰(zhàn)為導(dǎo)向，所以，線下的價格與線上價格不同步的情況還是會大量存在，雖然蘇寧實現(xiàn)線上線下同價，但是跟進的并不多。
4 傳統(tǒng)百貨業(yè)思維的困境：對于怎么做，做到什么地步，到底多大力度，是否有壯士斷腕的決心，這些百貨業(yè)并沒有統(tǒng)一的認(rèn)識，雖然大家廣泛看好未來百貨業(yè)電商化的前景，但在目前的寒冬之下，并沒有看到太多亮點。
面對以上的種種困境，早期開始嘗試的一些傳統(tǒng)零售商，通過B2C和O2O玩法有了新的思維，來自北京的上品折扣是一家從事線下折扣商品的零售店，從08年開始就利用O2O與電商結(jié)合的方式進行了對這個傳統(tǒng)行業(yè)的再改造與變革。09年開始上線電商平臺，一年銷售數(shù)百萬元到目前通過電商銷售達(dá)到2億的規(guī)模，進行的探索取得初步的成功。日前，i黑馬網(wǎng)記者對話上品折扣創(chuàng)始人李炎，一位曾經(jīng)的中國花樣滑冰國家隊運動員。通過他的講述，我們可以一起一窺這家傳統(tǒng)零售商面對傳統(tǒng)零售商與百貨商的困境進行的探索與嘗試，以下為上品折扣創(chuàng)始人李炎自述：
起步：順勢而為
上品2000年建立。97年金融風(fēng)暴后，市場環(huán)境產(chǎn)生了很大的波動。品牌商產(chǎn)品的周轉(zhuǎn)和庫存存在很大問題。我當(dāng)時做供應(yīng)鏈和產(chǎn)品，感受得比較明顯。我考慮到在當(dāng)時大的環(huán)境下時尚類的產(chǎn)品，競爭更激烈，產(chǎn)品推出或者迭代速度會越來越快，就形成了一種需求，供應(yīng)鏈上要把產(chǎn)品快速地消化掉，要把新產(chǎn)品和舊產(chǎn)品做區(qū)分化的處理。之后策劃了兩年，兩千年的時候有了我們的第一家店，專門賣折扣產(chǎn)品。也比較切合市場和消費者的需求，所以業(yè)績還不錯。當(dāng)時主要是賣寶獅龍，百麗，天奴，偏向于中高端。
我們摸索了兩三年，針對傳統(tǒng)百貨業(yè)的單店運營模式的弊端，摸索出了一個職業(yè)化的管理模式，叫做中央采購體系，在管理架構(gòu)的設(shè)計上，我們每間店的產(chǎn)品配置都不一樣，但是整體管理體系是中央集權(quán)的管理體系。這個架構(gòu)，我們更多地借鑒了大賣場的管理理念，更強調(diào)產(chǎn)品的規(guī)劃，統(tǒng)一的采購，統(tǒng)一的供應(yīng)鏈的管理和服務(wù)。2007、08年的時候，上品已經(jīng)步入良性成長的軌道，然后有兩種選擇，一種是快速開店，快速復(fù)制，另一種是從06至08年電商起來了做不做電商。早前淘寶購物還只是潮流，小眾消費，并不是主流的消費，但是在06至08年的時候，我們就非常清晰的認(rèn)識到，這樣的變化這已經(jīng)不是小眾，而是大眾在消費渠道上的變化，我們本身就是渠道商，對于新的渠道，我們是肯定要有前瞻性考量的，要有危機意識。而且當(dāng)時互聯(lián)網(wǎng)價格敏感度極高，而我們當(dāng)時就是折扣店，我們當(dāng)時的門店產(chǎn)品和互聯(lián)網(wǎng)的需求非常匹配，價格很低，折扣很低。于是公司在08年開始嘗試做電子商務(wù)。
初期：粗放式做法
初期做法很粗放：一開始我們并沒有數(shù)據(jù)化。我們當(dāng)時就從門店選一些商品，請兩個互聯(lián)網(wǎng)的銷售人員，到門店拍一些照片，然后掛到網(wǎng)上，淘寶店一旦有訂單來了，然后通過旺旺交流，這個商品有嗎，現(xiàn)場有一個主管拿著對講機問李寧多少號，多少錢，有沒有貨，要確認(rèn)現(xiàn)場有沒有貨，有，然后交錢，下訂單。當(dāng)時做的還不錯，在淘寶店上每個月有三四十萬流水。不過對我們來說，就是小打小鬧。但我們通過這個，感受到互聯(lián)網(wǎng)的交易已經(jīng)是一種趨勢，于是我們下定決心做電商，所以后期就決定全面做數(shù)據(jù)化管理。當(dāng)時我們沒有數(shù)據(jù)化管理，我們商場的每一件商品我們是賣完才知道。這件事對我們的考驗很大，所以基于數(shù)據(jù)化管理又打造了上品自己的網(wǎng)站。
當(dāng)時之所以下這個決心在于我們認(rèn)為這件事是必須做的，早做總比晚做強;另外，商品數(shù)據(jù)化就算沒有電商沖擊，也是應(yīng)該認(rèn)真做的事。數(shù)據(jù)化后我們每一間店，商品數(shù)據(jù)都要先錄入后臺的系統(tǒng)中，拍好照片，然后在現(xiàn)場售賣的同時，互聯(lián)網(wǎng)上進行售賣。除此之外當(dāng)時我們做了一個比較大的決策，不另設(shè)配送中心，我們只做門店。也就是公司組織配送，但是商品都來自于門店，門店就是倉，直接從門店發(fā)貨。之后考慮到長期在淘寶做不是長久之計，于是在09年又上線了自己的網(wǎng)站。
中盤：困境與困惑
開始做電商，尤其是我們傳統(tǒng)行業(yè)做電商會存在以下的困惑：
首先是人才的困惑。這個困惑所有人都有。我們從一開始，我就認(rèn)為必須要融合，原有的傳統(tǒng)的團隊和我們從外面請來的電子商務(wù)團隊需要融合。特別是老的團隊，采購的，現(xiàn)場的人員要學(xué)會電子商務(wù)的優(yōu)勢，和如何匹配電子商務(wù)的需求。這方面我們走過一個比較矛盾和艱苦的過程。
其次是團隊之間的矛盾與碰撞：軟件開發(fā)的技術(shù)人員，和互聯(lián)網(wǎng)的經(jīng)營團隊，和我們傳統(tǒng)門店的經(jīng)營團隊，思想差異行為方式非常大，如何把這些人整合在一起，達(dá)成一個共同的目標(biāo)，形成一個統(tǒng)一的業(yè)績的成果。是個大難題。
再次是團隊利益如何的分配：任何公司，任何變革都會有利益沖突。如果單獨考慮這個利益沖突的問題，是很容易失敗的。我們設(shè)計了一個比較合理的方式。由于我們的銷售額是由門店出貨的，所以，由哪個門店出貨我們很早之前就建立了一套完整的映射，保證相對公平。至于電商團隊利益的保證。還是以出貨為原則。比如說，我們有一個硬指標(biāo)，以誰先付錢來獲得商品。商品放在購物車?yán)?，實體門店呢，開完小票的人去其它店轉(zhuǎn)也不交錢。我們的原則就是先收誰的錢，商品就是誰的。
另外就是營運體系的沖突。我們公司09年上線，那年的電子商務(wù)網(wǎng)站交易額才三百多萬，但通過網(wǎng)絡(luò)營銷有點擊率來了。但怎么樣完成一張訂單，需要采購，門店運營，物流，客服一體化的配合才能完成一張訂單。初期的時候很不好，相互之間不理解，比如揀貨速度慢，包裝標(biāo)準(zhǔn)不完善，然后電子商務(wù)的客服和實體門店的客服標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，這都是現(xiàn)實的狀態(tài)。然后電商說要賣這類產(chǎn)品，門店說提供不了，肯定會有很多這樣的問題。
最后，如何獲取流量。流量是所有電子商務(wù)公司最困惑的問題。首先，我們是費用控制在一定的范圍之內(nèi)。二是，我們認(rèn)可的是循序漸進，而不是爆發(fā)式的過程。我的認(rèn)識是不管實體還是互聯(lián)網(wǎng)的經(jīng)營，都要回到行業(yè)的本質(zhì)特征來做這個事情。大家通常用的方法，我們都會用，也有其他我們能夠想到的其他變通的方式，比如說我們會把實體門店的會員導(dǎo)到網(wǎng)上。有些階段會基于實體門店的會員做一些網(wǎng)絡(luò)營銷，我們在線上線下的互動這個環(huán)節(jié)做了很多次嘗試，效果也都不錯。
面對以上的一些困境和困難的思考，我又請來了IBM做咨詢，對管理架構(gòu)，KPI進行共同目標(biāo)的梳理，整個體制就融合得更好了。這個過程中，我們的采購市場和門店運營體系，伴隨著整個電子商務(wù)需求做了很多的調(diào)整。這個是最明顯的，比如門店的運營，原先根本不關(guān)注網(wǎng)上的訂單來了兩張訂單，然后門店還得配送得把貨送到配送站再發(fā)出去。這個過程中，包裝要提高到什么水平，還得和物流做交接很煩的，還不如客人來了，我推銷下多賣點貨呢。但后來隨著電子商務(wù)的增長卻特別開心。最典型的一個例子是門店10點關(guān)門，第二天早上9店開門，一打開pad，一個品牌出兩千塊的網(wǎng)上銷售。因為零售業(yè)都是看提成的嘛。一個門店一天就賣五千塊，結(jié)果一早上就有了兩千塊的銷售來了。
而解決了以上的這一系列的困惑之后，上品折扣在09年的幾百萬銷售額之后跨越到了現(xiàn)在一年接近兩個億的銷售額。
未來傳統(tǒng)業(yè)態(tài)做好電商核心：理解危機根源、決策高度、發(fā)揮供應(yīng)鏈優(yōu)勢
傳統(tǒng)百貨業(yè)要想做好電商先要理解傳統(tǒng)百貨業(yè)于零售業(yè)危機根源：一是市場在變化，即所謂電子商務(wù)的沖擊，和購物中心化，消費者更強調(diào)體驗。二是，百貨業(yè)自身內(nèi)部經(jīng)營的能力，中國百貨業(yè)更像二房東像地產(chǎn)商。真正具備商品經(jīng)營和調(diào)控能力的比較少。本質(zhì)性差異就是，門店售賣的商品不能全面控制，甚至不知道庫存，也不能控制每件商品的單價，更不了解每個購物者消費習(xí)慣和購物特征。這是傳統(tǒng)零售商普遍問題，實際上他們是缺乏商品的經(jīng)營能力的。所以，這個時候需要擁抱電商實現(xiàn)全面數(shù)據(jù)化管理。
另外傳統(tǒng)百貨業(yè)做電子商務(wù)最大的挑戰(zhàn)在于解決人的問題和決策高度的問題：就是說你做電子商務(wù)究竟擺在企業(yè)的哪個位置或者高度上，這很重要。包括人的問題也是這樣，當(dāng)你把它真正擺在企業(yè)的核心位置上時，和你只把做成事業(yè)部，或者獨立的這個狀態(tài)是不一樣的。
要善于發(fā)揮傳統(tǒng)零售商的優(yōu)勢：其實中國的情況我不知道，但是每年北美市場上的電商報告上，前一百名互聯(lián)網(wǎng)交易平臺的公司，98家都是傳統(tǒng)零售商出身。我覺得任何行業(yè)都有本質(zhì)特征。不管是互聯(lián)網(wǎng)，還是實體，都有一個本質(zhì)特征都是售賣商品。最后大家pk的一定是售賣商品，最有效，速度最快，成本最低，路徑最短。至于為什么零售商做電商更勝一籌，這個就在于北美零售商的經(jīng)營鏈條更成熟。國外的零售以采購為基因，它的傳統(tǒng)業(yè)態(tài)就一直強調(diào)以消費者需求為導(dǎo)向的經(jīng)營思路。所以它是靠充分了解消費者需求之后，按照消費者需求來做訂單化的管理。然后基于訂單來做消費者非常精準(zhǔn)的營銷，這是我們要學(xué)習(xí)的。
但是雖然上品折扣的探索取得了初步的成功，卻并不是沒有挑戰(zhàn)與危機，黑馬哥認(rèn)為，這家已經(jīng)取得初步嘗試成功的傳統(tǒng)零售渠道并不是沒有挑戰(zhàn)：
1 如何應(yīng)對品牌上自建電商平臺的沖擊?目前類似美特斯邦威等品牌除了發(fā)力自己的電商領(lǐng)域之外，也在天貓等大渠道大力拓展電商，這個會否對上品構(gòu)成沖擊?
2 折扣類的產(chǎn)品本質(zhì)上依賴于價格，用戶的忠誠與粘性該如何的維持?
3 未來當(dāng)上品的銷售額突破更大的規(guī)模，現(xiàn)有的電商運營體系，尤其是門店的發(fā)貨服務(wù)質(zhì)量能否同步跟進?
這幾個困境也是這家初步嘗試探索成功的零售服務(wù)商不得不思考的問題，而這些問題也是其他想要轉(zhuǎn)型擁抱互聯(lián)網(wǎng)的傳統(tǒng)零售商也不得不同樣思索的問題。
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