對很多項目經(jīng)理而言，是沒有什么所謂的“我的時間”的，因為他們不是在管項目，而是被工作的潮水帶著跑而已，他們的時間被工作主宰了。項目經(jīng)理必須要主動的管理自己的時間，合理安排自己的工作，才能真正“翻身”做自己時間主人。

1.誰動了我的時間

時間對于每個人而言，都是最稀缺的資源，對于一個管理者更是如此，時間不夠用成為幾乎所有管理者共同的問題。如果要對項目經(jīng)理常說的話做一個調(diào)查的話，想信 “我很忙”一定可以名列前茅。以我的經(jīng)驗，當(dāng)要求項目經(jīng)理按時提交項目材料，或者臨時支援某件緊急事務(wù)的時候，經(jīng)常會聽到同樣的回答：“我很忙”。

多年以前，我就從經(jīng)理那里聽說，厲害的管理者都是很輕松的，因為他的工作全部交出去了，根本不用自己操心，所以他們出去度假十天半個月，一切工作都會如常進行。從那時起，我就充滿了對管理的神往，可是后來我才發(fā)現(xiàn)原來這只是個傳說，現(xiàn)實中忙忙碌碌的經(jīng)理比比皆是，而輕松自如的管理者則是眾里難尋。

為什么管理者都這么忙呢？是誰動了他們的時間？實際上，這是一個綜合性的問題，既有內(nèi)部原因，也有外部原因，既有主觀原因，也有客觀原因。總的來說，讓經(jīng)理們不堪重負的因素有三：

(1)工作

對于一個程序員來說，他的工作是比較單純的，基本上是單線程運作，只需要項目經(jīng)理交待開發(fā)任務(wù)即可，可是當(dāng)上了項目經(jīng)理就不一樣了。以前好比在游泳池中游泳，現(xiàn)在是在大海里沖浪，各種事情如潮水一般向你涌來，讓你顧此失彼，手足無措。

(2)下屬

下屬也是一種資源，即人力資源，這種資源與時間一樣，同樣具有稀缺性。其實我們可以設(shè)想一下極端情況，如果你的下屬人數(shù)足夠，能力也很強的話，你完全可以像我的經(jīng)理說的一樣，把你的全部工作授權(quán)給你的下屬，你自己也就不用整天焦頭爛額了。

因為你的下屬不給力，所以你總是要自己來制定計劃、自己來做系統(tǒng)架構(gòu)、自己來監(jiān)控進度、自己來檢查質(zhì)量、自己來寫文檔、自己來匯報工作、自己來解決重要問題、甚至自己來編寫代碼，你整天忙忙碌碌，就是在忙這樣的事情。

然而，千萬不要怪你的下屬，因為他們不給力正是老板雇傭你的原因，況且資源的稀缺性是永遠存在的——從原始社會到將來的共產(chǎn)主義社會。要知道，老板做項目為了賺錢，而不是讓管理者更輕松，如果每個項目都是精兵強將，你只要一聲令下工作就會自動完成，你倒是輕松了，但老板還要你來做什么？

(3)自己

既然資源受限是一定的，項目經(jīng)理還是應(yīng)該反求諸己，從自己身上找到解決之道。這就好比天下雨了，你怪老天是沒有用的，只能怪你自己沒有帶雨傘。經(jīng)常問一問自己，我對工作安排合理嗎？我抓住了主要問題嗎？我在旁枝末節(jié)的事情上浪費時間了嗎？我有充分發(fā)揮下屬的能力嗎？我自己工作拖拖拉拉嗎？…通過不斷的自省，改善自己的管理方法和行為習(xí)慣，我們對時間利用也必然會變得越來越高效。

2.時間管理的本質(zhì)是對工作的梳理

要破解忙的難題，必須要有意識的對時間進行管理。其實時間本身是沒法管理的，因為無論你怎樣管理，時間既不會變多，也不會變少，既不會變快，也不會變慢。所謂的時間管理，其實就是如何更有效的利用時間的問題，更加直白地說，其本質(zhì)就是工作管理，即通過對工作的梳理，讓我們在有限的時間內(nèi)，使得工作更有條理、更有成效。

必須要主動、有目標地對工作進行梳理，這是對一個管理者的基本要求。工作梳理就好比整理房間，你不去整理它，雜物就會堆積得越來越多，你房子最終會變得不適合人類居住。一個好的家庭主婦，必定善于將各位物品分門別類，并且適時扔掉一些用處不大的物品。一個好的項目經(jīng)理也一樣，同樣需要對工作進行分類，對不同類型工作采用不同的策略，有些工作要現(xiàn)在就做，有些可以晚點做，或者不做；有些工作一定要自己做，有些工作則可以請其他人來完成。

通常對工作梳理，可以采用5W1H法，即：

Why——為什么干這件事？（目的）；

What——什么事情？（對象）；

Where——在什么地方執(zhí)行？（地點）；

When——什么時間執(zhí)行？什么時間完成？（時間）；

Who——由誰執(zhí)行？（人員）；

How——怎樣執(zhí)行？采取哪些有效措施？（方法）。

在一般的項目中，Why和where往往不是什么問題，或者說對項目經(jīng)理的時間管理影響較小，因此我們不妨將其簡化為3W1H，也就是確定要做什么，不做什么；先做什么，后做什么；誰來做；怎樣做才更有效?；诖?，項目經(jīng)理可以按以下三個步驟來梳理工作：

（1）分析要做什么、不做什么，以及先做什么、后做什么

解決What和When的問題。事有輕重緩急，事情的重要程度和緊急程序直接決定其處理的優(yōu)先級。雖然很多事情來勢洶洶，但并不表示一定要當(dāng)即處理，有些事情只是靜靜的躺在那兒，也并不意味著要“等有了時間再做”。

（2）分析由誰來做

解決Who的問題。雖然我們提倡項目經(jīng)理要以身作則、親力親為，但并不是說每件事項目經(jīng)理要親自去做。對于下屬可以勝任的事情，就把它分配出去。如果出現(xiàn)項目經(jīng)理很忙、下屬很閑的情況，那就說明項目經(jīng)理你做得太多了，不要和你的下屬搶事情做。

（3）  如何讓工作更有成效

做不做、什么時候做以及誰來做的問題都解決了，剩下就要解決怎么做才能讓工作更有成效的問題了。在這里我們不是要討論編碼或?qū)懳臋n的技巧，而是個人的習(xí)慣和認識，這對工作成效的影響更是本質(zhì)上的。

3.做事要分輕重緩急

老外就是善于總結(jié)，中國有詞語叫“輕重緩急”，可是到了國外搖身一變，變成了“時間管理四象限法”——自從美國總統(tǒng)艾森豪威爾提出以來，人人將其奉為圭臬，成為時間管理領(lǐng)域最重要的方法論。

所謂的“四象限法”，就是將工作按照重要程度和緊急程度兩個維度進行分類。我們找一張白紙，以緊急程度為縱軸，以重要程序為橫軸，在紙上劃上一個十字，將紙面分為四個象限，然后將當(dāng)前所有要做的工作放到這個四個象限中。

一個典型的項目經(jīng)理四象限圖如下所示：

（1） 第一象限：重要緊急

這一類往往是火燒眉毛的事情，需要馬上去處理，否則項目會受到重大影響，比如客戶服務(wù)器崩潰。

（2） 第二象限：重要不緊急

這類事情一般是預(yù)防型的工作，例如制定項目計劃、團隊建設(shè)等，它們不需要你停下手上的工作馬上去做，但如果沒做好的話，可能就會導(dǎo)致產(chǎn)生項目危機。許多第一象限工作產(chǎn)生的原因，正是因為第二象限的工作沒有去做。

（3） 第三象限：緊急不重要

這類事情雖然不重要，卻需要馬上去處理。一個典型的例子就是桌上的電話響了，你接還是不接？當(dāng)然要接，因為你不知道是誰。接通后，發(fā)現(xiàn)是推銷保險的，你又不好意思立即掛掉，只好被對方折磨一番了。

（4）第四象限：不緊急也不重要

這類事情看上去最不需要做了，例如上網(wǎng)偷菜、看新聞、寫博客等，但如果你在辦公室走上一圈，就會發(fā)現(xiàn)很多人正在干著這些不需要干的事情。

我們到底該怎樣安排四個象限的工作呢？對于一個普通的管理者，其工作的優(yōu)先級一般是這樣的：第一象限>第四象限>第二角限>第三象限。可是，等做完了第一、四象限的工作，根本就沒有時間來人做第二象限的工作，于是項目到了后期項目經(jīng)理只好四處救火。

管理大師彼德.德魯克十分推崇“時間管理四象限法”，并將其總結(jié)為“要事第一”的原則。根據(jù)這個原則，每個象限的工作處理策略是不一樣的。

（1）重要緊急

優(yōu)先級最高，需要盡快處理。很多人都玩過《植物大戰(zhàn)僵尸》的游戲吧，那你一定知道“一大波僵尸正在逼近”的感覺，是的，你必須要馬上打死它們，不然它們就會沖進你的房子，吃掉你的大腦！

（2）重要不緊急

這類事情看上去可以暫緩，但考慮到其重要性，應(yīng)當(dāng)與第一象限的工作并行去做。如果不及時去做，它們就會轉(zhuǎn)移到讓你頭疼的第一象限中去，或者在第一象限產(chǎn)生更多新的“僵尸”。所以，要在僵尸還沒有逼近的時候，就好防御工事，并盡快打死它們，如果等到它們沖了過來，你還能不能保住大腦，就要看你的運氣了。

（3）緊急不重要

它們就像是在你耳邊“嗡嗡嗡”地叫著的蒼蠅，你必須要花時間去趕走它們。這多少讓人有些無奈，但這些事情確實層出不窮。有些公司在實施緊急項目時，經(jīng)常采用封閉式開發(fā)，這樣做的一個重要原因就是要回避那些緊急不重要的事情。很多管理專家建議我們在必要的時候勇敢說“不”，其實就是針對這類事情。如果實在無法說不，建議安排或委托其他人來做。

（4）不緊急也不重要

如果不是時間充裕的話，建議不要去做。如果礙于人情的話，建議安排或委托其他人來做。它們就像一群在幾百米遠處飛的蒼蠅而已，你完全不必要放下手中的飯碗，舉起蒼蠅拍跑過去和它們決斗。

因此，對于一個卓有成效的管理者，其優(yōu)先級應(yīng)該是這樣的：第一象限=第二象限>>第四角限。第三象限就像數(shù)學(xué)中的無窮小一樣，被舍棄了。

寫到這里，我想起了前不久一位項目經(jīng)理的故事：

項目定于當(dāng)天上線，項目組決定搬到客戶現(xiàn)場辦公，以應(yīng)付可能出現(xiàn)在的突發(fā)事件。項目成員電腦已經(jīng)全部打包好，都圍在項目經(jīng)理周圍等待。原來項目經(jīng)理正在理一大堆發(fā)票準備報銷，于是發(fā)生了這下面這樣的對話：

我：“大家都在等你，怎么還在填報銷單呢？”

項目經(jīng)理：“今天是公司的報銷日，不填好單子，又得推后很久。”

我：“你的電腦打包了沒有？”

項目經(jīng)理：“沒有”

我：“放行條開了沒有？”

項目經(jīng)理：“沒有”

我：“申請用車了沒有？”

項目經(jīng)理：“沒有”

我不知道說什么好了。要知道公司的報銷單粘貼和填寫非常嚴格，經(jīng)常被打回重新弄，那一堆發(fā)票，顯然不是十幾分鐘可以搞定的事情。還有公司的用車也比較緊張，不趕緊申請，說不定就沒有了，到時就只能租車或打的，這無疑又會耽誤更多的時間。更何況六七個同事都在等項目經(jīng)理一個人，耽誤的時間還得要乘以他們的人數(shù)。萬一系統(tǒng)上線，狀況頻出，客戶火燒眉毛，項目組卻仍然在路上，這樣的后果是很嚴重的。

貼報銷單看上去一件重要緊急的事情，實際上它既不重要也不緊急，因為今天不報銷，以后還是可以報銷，可是因此耽誤的寶貴時間，卻無法再要回來。如果項目經(jīng)理更加理智一些，分清楚什么才是真正緊急重要的事，也就不會出現(xiàn)這樣的狀況了。