湯尼的演講至少從三個方面宣告了一個新時代的到來。第一，喚起了管理意識的初次覺醒：管理因此首次被視為一套可以被研究和改進的實踐組合。第二，闡明管理植根于經(jīng)濟學(xué)，對當(dāng)時的聽眾來說，這意味著用有限的資源實現(xiàn)最高的效率。第三，啟蒙的第一批對象是工程師。在此后的幾十年里，從弗雷德里克·泰勒（Frederick Winslow Taylor）到邁克爾·波特，從湯姆·彼得斯（Tom Peters）到邁克爾·哈默（Michael Hammer），這些原本研究物質(zhì)世界的大師都深刻地影響了管理學(xué)史。

　　湯尼的確抓住了管理的脈搏。在接下來的一個世紀里，我們所理解的管理真正從概念轉(zhuǎn)為現(xiàn)實，并塑造了今日之世界。從19世紀80年代至今，管理經(jīng)歷了三個階段。

　　第一階段以二次世界大戰(zhàn)為界，對科學(xué)精確的追求為新一代“管理精英”插上了實現(xiàn)夢想的翅膀。第二階段從20世紀40年代晚期為起點，直到大約1980年結(jié)束，那是一個管理主義的黃金時代，管理者的自信達到了歷史頂峰，他們得到了公眾的廣泛支持。第三階段就是我們所處的時代，這是一個相對低調(diào)的時代，管理更加趨向于專業(yè)化，更加服從于市場的力量，管理者也更加務(wù)實，不再像過去一樣熱心于公眾的利益。但同時這也是一個管理被全球認同的時代，一些關(guān)鍵的管理思想獲得了廣泛的共識，生產(chǎn)效率得到了穩(wěn)步提升，MBA學(xué)位在世界范圍內(nèi)獲得了認可，員工待遇取得了普遍的改善。

　　美國人和說英語的人統(tǒng)治了管理的早期歷史，他們的管理思想得到了最廣泛的流傳。當(dāng)然例外總是存在的： 亨利·法約爾（Henri Fayol）曾管理法國最大的采礦公司，1908年，他列舉出幾大管理原則，其中包括等級管理鏈，職能的劃分以及對規(guī)劃和制定預(yù)算的重視。但他在1916年出版的杰作《工業(yè)管理與一般管理》（Administration Industrielle et Générale）產(chǎn)生的影響力卻僅限于法國以內(nèi)，直到幾十年后被翻譯成英文，此書才獲得應(yīng)得的重視。盡管全球化讓管理思想的來源更加多元化，但迄今為止，本文描述的大多數(shù)事實都發(fā)生在美國（見邊欄“如何避免管理思想的地方保護主義”）。

　“科學(xué)管理”的時代

管理的勝利

　　管理學(xué)界充滿著渾濁的空氣，直到彼得·德魯克的出現(xiàn)，這個名字像颶風(fēng)一樣帶來了新鮮、潔凈的沖擊。我必須要坦白，像其他思想健全的管理學(xué)學(xué)生一樣，我也曾敷衍地表達對這位偉人的尊重。直到我認真閱讀德魯克之前管理學(xué)者的著作后，我才意識到他的思想是多么具有革命性。

人本主義心理學(xué)在社會機構(gòu)中的應(yīng)用

　　通過《公司的概念》（1954）、《管理的實踐》（1954）和《成果管理》（1964）三本書，彼得·德魯克描繪了他的遠見，那就是公司是一種社會機構(gòu)，一種社會網(wǎng)絡(luò)，其中每一位成員的能力和潛能都應(yīng)該得到尊重。他讓“老板”、“工頭”和“工人”這樣的詞匯變得過時，取而代之的是“管理者”和“員工”。德魯克不是“管理”概念的發(fā)明者，但沒有人能像他一樣讓“管理”這個詞匯深入人心，每當(dāng)它出現(xiàn)的時候，我們總能條件反射性地想到組織的運營。

　　發(fā)起這次管理革命的不僅僅是德魯克一人。1937年，弗里茨·羅斯里斯伯格（Fritz Roethlisberger）巧妙地總結(jié)了霍桑實驗，他將組織描述為“社會系統(tǒng)”。他認為管理的職責(zé)是保持組織的均衡。20世紀50年代，德魯克重新點燃了人們對瑪麗·帕克·芙利特（Mary Parker Follett）理論的熱情，盡管她幾乎被人們遺忘在了20世紀20年代。她的管理理念——“平等的力量”而不是“凌駕員工之上的力量”，“建設(shè)性對抗”和對“雙贏管理”的追求在戰(zhàn)后引起人們新的共鳴。

　　支持者的隊伍在不斷壯大。道格拉斯·麥格雷戈（Douglas McGregor）是其中一位，他起初是麻省理工斯隆商學(xué)院的教授，后來成為安蒂奧克學(xué)院的院長，他引用了亞伯拉罕·馬斯洛（Abraham Maslow）的人本主義心理學(xué)理論和人類需求金字塔，創(chuàng)建了著名的X理論（人們天生是懶惰的，如果沒有嚴密的監(jiān)督，他們就會逃避責(zé)任）和Y理論（人們需要在工作中找到意義，如果他們的工作設(shè)計合理，他們就能做出正面的貢獻）。對于針鋒相對的X和Y，麥格雷戈費盡心力地解釋道：“他們是不同的世界觀（對人性的信任）…… 而不是管理戰(zhàn)略?！边z憾的是，人們并無興趣聽他闡述這樣的細節(jié)。

　　戰(zhàn)后管理思想者們的一個共同觀點是要提高“生產(chǎn)中的人”的地位。他們認為，如果工人得到尊重，并且管理者依賴他們的自我激勵、自己解決問題，那么工人的生產(chǎn)率將達到最高。

　　舊派管理理念并沒有就此順從地退出歷史舞臺。在撰寫《公司的概念》時，德魯克認真研究了通用汽車公司，并勸說正冉冉升起的公司高管查理·威爾森（Charlie Wilson，后來成為公司總裁）提出一系列改革措施，其中包括賦予工廠廠長更大的自治權(quán)以及給予工人權(quán)利——即我們今天所說的“員工授權(quán)”。結(jié)果兩股力量將改革扼殺在搖籃中，第一是通用汽車其他的管理人員，包括CEO阿爾弗雷德·斯隆（Alfred P. Sloan）。第二股力量是全美汽車工人聯(lián)合會，因為工會組織者沃爾特·路則（Walter Reuther）不想混淆管理者和工人之間的界限。

　　更加開明的管理態(tài)度，二戰(zhàn)后美國社會的民主化和被戰(zhàn)爭壓抑的產(chǎn)品需求，給管理帶來了20年繁榮期。這一階段，管理精神蓬勃向上，民眾看上去對公司和公司行為相當(dāng)滿意。罷工和工作相關(guān)訴訟數(shù)量從戰(zhàn)后水平快速下降。工會會員數(shù)占整體勞動力數(shù)量之比自1955年達到頂峰后，便開始了長期、緩慢的下降。時至今日，這個比例仍在下降（1953年，失業(yè)率下降至3%以下，這加強了人們對管理的關(guān)切）。

　　戰(zhàn)略思想的崛起

　　除了對待員工更加開明的管理態(tài)度，戰(zhàn)后的這段時期內(nèi)，人們越發(fā)重視管理者所能取得的成就。在這方面，德魯克再次引領(lǐng)了潮流。

　　今天每個公司都有自己的戰(zhàn)略，每位高管都有一套明確的目標，因此從21世紀的角度出發(fā)，我們很難理解為什么“缺乏方向”被認為是早期管理者的特點之一。但德魯克在《管理的實踐》中指出：“早期的經(jīng)濟學(xué)者（實際上指的是當(dāng)時的管理學(xué)者）認為商務(wù)人士和他們的行為是完全被動的：商業(yè)的成功只能依靠公司對外界事件進行快速明智的調(diào)整和適應(yīng)。經(jīng)濟完全是由非人力的、客觀的力量所塑造，商務(wù)人士無法對其進行控制，他們的應(yīng)對措施也無法對其產(chǎn)生影響?！保ó?dāng)時真正的管理者是否也感到如此無力是值得商榷的。）

　　對德魯克來說，顯然這還遠遠不夠。他說道：“管理者必須要進行管理。而管理絕不僅是被動的和適應(yīng)性的行為?！惫芾碚咭莆罩鲃?；要“嘗試改變所處的經(jīng)濟環(huán)境……以企業(yè)的自由行動不斷突破經(jīng)濟環(huán)境的限制”。為實現(xiàn)這些目的，他認為管理者應(yīng)該設(shè)定目標，并按照這些目標進行管理。

　　在1964年出版的《成果管理》一書中，德魯克將其理論推向更高處。他認為“商業(yè)存在的目的就是帶來成果”，管理者應(yīng)該系統(tǒng)性地掃描市場，以尋找機會來發(fā)展他們的企業(yè)。在1985年該書再版前言中，德魯克表示他本來想采用商業(yè)“戰(zhàn)略”這個詞匯，但經(jīng)別人勸說，他和出版人沒有在書中使用，就此與發(fā)明“公司戰(zhàn)略”一詞失之交臂。

　　咨詢顧問們顯然沒有這樣的顧慮。布魯斯·亨德森（Bruce Henderson）曾擔(dān)任西屋電氣公司的高管，同時也是一位典型的美國創(chuàng)業(yè)家，他在1963年創(chuàng)立了波士頓咨詢公司（BCG）。創(chuàng)立后不久，BCG就將塑造公司戰(zhàn)略視為自己的使命。自此以后，BCG將管理咨詢的福音傳播給了無數(shù)企業(yè)，而在此之前，幾乎沒有人使用“公司戰(zhàn)略”這個詞匯。

　　這不僅是詞匯上的轉(zhuǎn)換，公司戰(zhàn)略的崛起為“生產(chǎn)中的物”的信徒開辟了一條激動人心的新航道。BCG賴以成名的管理理論，如“經(jīng)驗曲線”和“波士頓矩陣”都極具影響力，但最重要的還是這些管理工具背后的一種對分析的熱忱。咨詢顧問自此將埋身于公司成本、客戶和競爭對手背后的各種數(shù)字中，其深度是企業(yè)前所未及的。伴隨戰(zhàn)略的出現(xiàn)，泰勒主義以一種更廣泛的形式重生（我將之稱為泛泰勒主義），咨詢顧問們再次拿起削尖的鉛筆和滴答作響的秒表，只不過測量對象不再是戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢的工人一天的勞動量，而是公司運營的方方面面。

　　當(dāng)時的公司戰(zhàn)略極具侵略性。取得詳細數(shù)據(jù)的惟一目的就是為了找出公司在競爭關(guān)系中的位置，以及如何在競爭中取得優(yōu)勢。在各類圖表的幫助下，BCG不停地向公司灌輸：成為行業(yè)領(lǐng)頭羊或者次席對公司的意義重大。

　　1967年，《新工業(yè)國家》出版，約翰·肯尼思·加爾布雷思（John Kenneth Galbraith）在書中擔(dān)憂美國企業(yè)和他們的領(lǐng)導(dǎo)階層或許變得侵略性過強。企業(yè)變得如此巨大和成功。他在書中列舉：到1974年，美國最大的200家制造企業(yè)控制了美國2／3的制造業(yè)資產(chǎn)以及3／5強的銷售額、就業(yè)和利潤。在這種狀況下，社會目標已經(jīng)慢慢被企業(yè)目標綁架。加爾布雷思的理論認為，一群隱藏在幕后的、信奉技術(shù)專家體制（Technostructure）的企業(yè)管理者甚至能夠控制公眾購買的商品，進而潛在地控制他們的生活方式。（技術(shù)專家體制即公司的管理者、技術(shù)專家和法務(wù)人員等在公司決策中有更大的權(quán)力和影響力。這種體制下，公司的目標常常不是為股東帶來最大的利益，而是公司的存續(xù)、發(fā)展和盡可能大的公司規(guī)模?！g者）

　　不安的海外探求

　　20年平穩(wěn)發(fā)展的時期結(jié)束了，70年代的石油危機以及伴隨的經(jīng)濟疲軟，讓管理主義的勝利煙消云散。1966年的哈里斯民調(diào)顯示，55%的美國民眾對大公司領(lǐng)導(dǎo)人有很強的信心；到1975年，這一比率陡降至15%。

　變革的力量

　　這一時期，美國的公司管理者們要面對多種新生力量，這使得企業(yè)間的競爭越發(fā)激烈，并最終讓企業(yè)、勞動者和政府之間的和睦關(guān)系戛然而止。

　　為遏制逐漸失控的通貨膨脹，美國總統(tǒng)吉米·卡特（Jimmy Carter）宣布放松對航空、鐵路及公路貨運的管制。他的繼任者們更是迫不及待地將放松管制措施延伸至電信和金融領(lǐng)域。同時美國鼓勵國際貿(mào)易的嘗試大獲成功，也許有些過于成功了。當(dāng)進口汽車、鋼鐵和消費電子產(chǎn)品充斥著國內(nèi)市場，人們不禁感到疑惑：難道那些老外，尤其是日本人，比我們更清楚怎樣管理？

　　另一方面，科技，特別是計算機科技取得了多個里程碑式的進展——集成電路（20世紀50年代晚期）、小型計算機（20世紀70年代中期），微處理器（20世紀70年代早期）、微型計算機（20世紀70年代中期）以及最終無處不在的個人計算機。這些技術(shù)讓管理中的“數(shù)字人”得到了突飛猛進的計算能力。泛泰勒主義者終于獲得了比秒表更加強大的工具，這使他們有能力建立更加精確的商業(yè)運行模式。

　　1982年，道瓊斯工業(yè)平均指數(shù)在歷經(jīng)10年后艱難地回到了頂峰——1000點，股票市場開始回暖。在同一年，美國政府放松了對企業(yè)間并購活動的管制。自此防范惡意收購的圍墻被徹底推倒，潛在的買家獲得了新的資金來源（如垃圾債券），金融家們意識到：收購奄奄一息的企業(yè)再進行轉(zhuǎn)賣也能獲得不菲的利潤。一個活躍的企業(yè)控制權(quán)市場就此出現(xiàn)。這導(dǎo)致1980年美國《財富》500強中超過25%的公司在1989年以前被收購。

　股東凌駕于利益相關(guān)者之上

　　在這個激蕩變革的階段，公司戰(zhàn)略和企業(yè)管理有了新的目標：為股東創(chuàng)造財富。實際上，這種理念并不新鮮，最早它可追溯到19世紀的海盜經(jīng)濟學(xué)家。在先前的管理黃金時代，公司管理的目標卻更為廣泛。《應(yīng)許之地》是近期一部關(guān)于美國經(jīng)濟史的著作，作者邁克爾·林德（Michael Lind）在書中寫道：“1951年，標準石油公司的董事會主席宣布：‘管理的職責(zé)是要在公司直接影響的利益團體之間，保持一個公平、有效的平衡?！@些利益團體包括‘股東、員工、客戶以及社會公眾?！@種更具包容性的‘利益相關(guān)者資本主義’在這個階段的經(jīng)濟環(huán)境下日趨式微，逐漸消失于企業(yè)治理目標的討論之外，取而代之的正是‘股東資本主義’?！?/p>

　　企業(yè)面臨新的、來自股東的壓力，管理思想家對此的回應(yīng)是：聚焦。在1980年出版的《競爭戰(zhàn)略》中，邁克爾·波特突破性地將學(xué)術(shù)的嚴謹注入到公司戰(zhàn)略之中，這正是咨詢顧問時常缺乏的。他的第二本著作《競爭優(yōu)勢》用價值鏈等概念將企業(yè)武裝起來，讓公司能將運營中的每個階段分解為單元，以便于他們進行成本核算、行業(yè)評估和競爭力評估。

　　經(jīng)濟加速和華爾街每天上演的財富神話，讓越來越多的人渴望加入管理者的行列，或者，至少取得入門的資格——MBA學(xué)位。投資銀行和咨詢公司的高薪也讓MBA學(xué)位的吸引力大增。1970年，美國只有大約2.6萬名MBA學(xué)位獲得者。到1985年，該數(shù)字飆升至6.7萬名。

　　在商學(xué)院，像波特這樣的戰(zhàn)略專家替換了那些傳授“商業(yè)政策”的教師。金融學(xué)教授變得地位顯赫。而那些讓多納姆和梅奧寄予厚望、被認為是管理教育未來希望的科目，如人類行為學(xué)和組織動力學(xué)，這些“較軟”的科目則淪為了邊緣學(xué)科。無論是在企業(yè)界還是在學(xué)術(shù)界，“數(shù)字人”看上去已穩(wěn)操勝券，他們用數(shù)量精確征服了分工日益明確的各個管理專業(yè)領(lǐng)域。

　　盡管如此，他們并沒有贏得更廣泛管理人群的心。1982年，兩位來自麥肯錫的咨詢顧問，湯姆·彼得斯（Tom Peters）和鮑勃·沃特曼（Bob Waterman）發(fā)表了《追求卓越》。該書宣揚了企業(yè)文化的重要性，抨擊了“數(shù)字人”的戰(zhàn)略觀——他們認為戰(zhàn)略只是對數(shù)字的追求。兩人在書中強調(diào)：公司要取得成功，人的因素起到了至關(guān)重要的作用。彼得斯在書中寫道：“軟實力就是硬實力?！?/p>

　　該書最終售出了超過600萬冊，讓作者本人大吃一驚。出版業(yè)也開始意識到商業(yè)智慧竟有如此眾多的聽眾。在此之前，除了日本人以外，所有人都已厭倦這個島國所傳授的先進管理方法。該書恰逢時宜地贊頌了美國企業(yè)及其實踐。仿佛預(yù)言得到了實現(xiàn)，不久后美國總統(tǒng)羅納德·里根宣布：“美國的清晨再次來臨?！边@標志著美國經(jīng)濟復(fù)興計劃（里根新政）的開端。

　　此后的30年直至今日，兩種管理思想——以數(shù)字為動力，追求利潤最大化的“數(shù)字人”和為更多尊嚴呼喊的“人性人”——將會劍拔弩張地共存下去。管理理念、書籍、專家和學(xué)術(shù)界不停地相互攻訐以爭取管理人士的注意。爭論不只上演在管理思想的高地上。在現(xiàn)實中，在會議室和辦公室里，在高管的腦海里，在面臨艱難的抉擇時，兩種思想在激烈地博弈，而結(jié)果將會決定無數(shù)企業(yè)和員工的命運。

　　里根總統(tǒng)的稅改和財政投入讓美國經(jīng)濟在1982年后再次起飛。但和20世紀50年代不同，并不是所有的企業(yè)都抓住了經(jīng)濟上漲的大潮。在提高對外競爭力，完成（或避免）收購和服務(wù)股東利益的名義下，出售與公司戰(zhàn)略不符的業(yè)務(wù)和大規(guī)模裁員變得讓人司空見慣。最典型的當(dāng)屬杰克·韋爾奇治下的通用電氣公司，舊時代的雇主-雇員契約以及其隱含的終生雇傭制被撕得粉碎。股票市場卻是一片人聲沸騰，上漲的股價和讓人眼花繚亂的、各種名目的共同基金、養(yǎng)老金和退休金投資計劃，讓沉寂多時的個人投資者紛紛重操舊業(yè)。

　　管理學(xué)界為這些新的商業(yè)活動提供了智力支持。盡管上個時代的管理思想家集體忽略了公司戰(zhàn)略，但從20世紀60年代以來，戰(zhàn)略家們就不斷地呼吁企業(yè)需要了解他們的競爭狀況。在工具（《信息自由法案》（1966））和數(shù)據(jù)庫（如律商聯(lián)訊（Lexis-Nexis））的幫助下，咨詢顧問幫助客戶分析每一個細節(jié)，檢查他們的企業(yè)能否與波特及其他大師開發(fā)的管理框架一一對號入座。

　　20世紀80年代有兩篇引人注目的《哈佛商業(yè)評論》文章。邁克爾·簡森（Michael Jensen）開創(chuàng)了代理理論，為公司收購活動提供了理論支持。代理理論認為：雖然公司存在的目的是為股東帶來財富，但很多情況下管理者是為了自己的利益進行管理，尤其是他們在企業(yè)中沒有足夠的利害關(guān)系時。為了讓管理者為股東服務(wù)，董事會要使用“大棒加胡蘿卜”的政策：“大棒”是企業(yè)有被收購的可能性，“胡蘿卜”是將管理者的激勵措施與公司股價掛鉤。

　　1993年，美國國會順水推舟地更改了所得稅結(jié)構(gòu)，這有力地鼓勵了企業(yè)將股票期權(quán)作為高管薪酬的組成部分。林德指出，到20世紀90年代末，在大多數(shù)《財富》500強高管的薪酬中，超過一半是以股票、期權(quán)的方式發(fā)放的。盡管如此，高管們的收入還是大幅度地提高了，管理者與底層員工的薪酬之比達到了天文數(shù)字。想想CEO創(chuàng)造的價值，這真的合理嗎？至少，這與多納姆院長的理念大相徑庭，他對管理階層寄予厚望，希望他們解決社會種種問題。但多納姆早已駕鶴西歸，他的聲音也大多已被人忘卻。

　　另一篇是邁克爾·哈默（Michael Hammer）在1990年發(fā)表的《流程再造》，以此為基礎(chǔ)，哈默和詹姆斯·錢皮（James Champy）又合著了《企業(yè)再造》（Reengineering the Corporation）一書。兩人呼吁企業(yè)完全拋棄現(xiàn)有的流程，利用新的電子通信技術(shù)為企業(yè)的終極客戶設(shè)計新的流程。轟轟烈烈的流程再造運動自此開始了，人們希望利用最新的信息技術(shù)突破效率和競爭力的極限。眾多公司紛紛高舉流程再造的旗幟，但大多數(shù)情況下，“再造”淪為了公司裁員的幌子和借口。最終，許許多多無辜的公司員工因再造之名失去了生計。再造運動也完全失去了信用，后來成為錯用管理理念的典型代表。

　　新航向：領(lǐng)導(dǎo)力和創(chuàng)新

　　同一時期，“生產(chǎn)中人”的倡導(dǎo)者還在迷霧中艱難探索著。在《追求卓越》出版僅僅幾年后，《商業(yè)周刊》就報道，書中用來舉例的公司中有1／3不再符合作者對卓越的要求。這樣的尷尬讓管理人本主義者狼狽不堪，它代表著人們普遍的迷?！降资裁礃拥墓芾韺嵺`能將員工的潛力發(fā)揮到最大？公司如何衡量這些實踐？這些管理實踐對公司的價值如何計算？

　　公司戰(zhàn)略至少有一套清晰的模型和框架，新一代的管理戰(zhàn)略家們可以對其進行傳承和發(fā)展。股東價值的擁護者也志得意滿，他們用股價來衡量一切。相比之下，研究組織中人類行為的學(xué)者們則像一盤散沙，各自為戰(zhàn)。對此該領(lǐng)域的學(xué)者并不承認，但杰弗里·普費弗（Jeffrey Pfeffer）曾抨擊自己的學(xué)科道：“模型發(fā)展水平極低?！睂嶋H上，連一些基本的問題，例如 “哪些管理問題最亟需得到解決？”他們都無法達成一致。

　　這樣的折中主義體現(xiàn)在暢銷書上。學(xué)習(xí)型組織、團隊智慧、員工忠誠度，核心競爭力、取悅客戶、應(yīng)對變革，所有這些主題的書籍都會混雜在同一個書架之上。

　　如果將“人性人”的思想全部集結(jié)在一起，那么其結(jié)果將會圍繞兩個主題：領(lǐng)導(dǎo)力和創(chuàng)新。在20世紀最后的20年里，商學(xué)院將目標從“培養(yǎng)管理者”轉(zhuǎn)變?yōu)椤鞍l(fā)展領(lǐng)導(dǎo)者”。盡管有幾篇具有啟發(fā)性的文章闡述了領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的區(qū)別，但不幸的是，在領(lǐng)導(dǎo)者需要具備什么素質(zhì)，以及如何培養(yǎng)這些高貴的品質(zhì)上，管理學(xué)者們還未能達成共識。（這引發(fā)了一系列疑問，人們開始質(zhì)疑企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)威的來源。見邊欄“什么讓你成為老板？ ”）

　　另一方面，創(chuàng)新則不再是一個爭議性話題。在這個時代，新競爭對手隨時可能異軍突起，行業(yè)領(lǐng)先位置可以在瞬息間易手，看似不可超越的競爭優(yōu)勢可能在數(shù)月之間消失殆盡，因此 “數(shù)字人”和“人性人”都意識到創(chuàng)新具有攸關(guān)存亡的重要性。理查德·福斯特（Richard Foster）和克萊頓·克里斯滕森（Clayton Christensen）的著作向廣泛的管理群體展現(xiàn)：技術(shù)如何系統(tǒng)性地更替，以及在這個過程中整個行業(yè)強弱次序的完全顛覆。

　　創(chuàng)新意識的覺醒讓管理者們意識到，只有發(fā)揮出員工的最佳創(chuàng)意，才能滿足市場對創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)的強勁需求，自此，“生產(chǎn)中的人”的地位達到了前所未有的高度。因為沒有人能讓創(chuàng)新自動化，也沒有機器能替代人類想象力的火花。企業(yè)在21世紀面臨的最重要的管理挑戰(zhàn)，就是要克服組織的慣性，避免讓員工進行重復(fù)性的工作，以釋放隱藏在他們身上的創(chuàng)造力。

　　管理的時代

　　可以肯定的是，管理時代尚未結(jié)束。管理思想傳播到了每一個資本主義和自由市場的棲息之地。在過去的20年間，隨著蘇聯(lián)解體以及中國、印度的經(jīng)濟市場化和自由化，管理思想又獲得了30億新的聽眾。資本主義以及竭力讓其更具生產(chǎn)力的管理思想，無可爭辯地讓世界更加富足，讓人們的教育程度更高。管理不再是富人和精英們的專利，在過去的一年，有50萬人獲得了MBA和其同等學(xué)位；在過去的50年，生活在貧困線以下的世界人口大幅度減少，而識字率得到了穩(wěn)步的提升。

　　在世界各地的辦公室、工廠、商店、甚至在偏僻的農(nóng)場，人們都希望得到公平的對待和尊重（盡管終身制的工作失去了保障）。雖然還未根除性別歧視，職場霸凌和粗暴的管理行為，但這些惡習(xí)已經(jīng)得到了有效的遏制。

　　的確，管理主義無法解決商業(yè)世界的所有問題。最值得注意的是，它未能讓每個有需要的人得到工作，盡管要達到這個目標需要社會的共識以及政府和經(jīng)濟學(xué)家的協(xié)助。管理主義的崛起還伴隨著一絲諷刺和殘酷的意味。就像德魯克回憶的：在他童年生活過的維也納，工作時間最長的人是經(jīng)濟地位最低的人——例如女仆在深夜等著女主人從歌劇院歸來。今天，地位發(fā)生了戲劇性的逆轉(zhuǎn)，管理精英們整日被來自世界各地的數(shù)以百計的郵件和電話所束縛，只能每天工作到深夜。

　　管理主義的工作尚未結(jié)束，因為歸根結(jié)底，管理是為了讓人類和人類的組織更加有效。也因為人類自身的天性，所以永遠不會有“最好的方法”。但“更好的方法”是永遠存在的，因此管理也將繼續(xù)為之探求。（譯/安健 校/鈕鍵軍）