摘要：本文描述了企業(yè)發(fā)展過程中對經(jīng)理人能力的不同要求，論述了經(jīng)理人培訓(xùn)平臺的作用，探討如何在企業(yè)內(nèi)建立經(jīng)理人的培訓(xùn)平臺，使培訓(xùn)工作更有針對性的支持企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展和經(jīng)理人的個人成長。

關(guān)鍵字：培訓(xùn)  經(jīng)理人  培訓(xùn)平臺  勝任力模型

一、概述

在一個企業(yè)發(fā)展的過程中，一般要經(jīng)歷幾個階段：如創(chuàng)業(yè)期、成長期、成熟期和持續(xù)發(fā)展期（或衰落期），每個階段企業(yè)根據(jù)市場行情和自身特點(diǎn)，都有不同的戰(zhàn)略重點(diǎn)，為了保證企業(yè)的健康持續(xù)發(fā)展，每個階段就對企業(yè)的經(jīng)理人提出了不同的崗位勝任力要求，例如創(chuàng)業(yè)期更重視經(jīng)理人拓展市場的能力；成長期更重視經(jīng)理人跨部門協(xié)作的能力。

企業(yè)如果沒有意識到每個階段經(jīng)理人知識、能力的不同要求，任其自然發(fā)展，就會發(fā)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展逐漸變緩，感覺有力使不上，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)無法如期達(dá)成。而原本企業(yè)內(nèi)一些表現(xiàn)很好的經(jīng)理人，其本身和所負(fù)責(zé)的部門業(yè)績表現(xiàn)也日趨下降。這種情況的發(fā)生，有些是因?yàn)榻?jīng)理人心態(tài)、責(zé)任感方面發(fā)生了變化，在企業(yè)有了一些成績以后，認(rèn)為自己可以躺在功勞簿上吃老本；但也有一些是因?yàn)殡S著企業(yè)的發(fā)展，經(jīng)理人本身知識、技能水平已經(jīng)不能滿足企業(yè)的要求，而企業(yè)又忽視了經(jīng)理人的培養(yǎng)，使其在工作中對待企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，不知如何去做，無所適從。

對于第一種責(zé)任、態(tài)度方面的經(jīng)理人，可以通過戒勉談話、暫時(shí)調(diào)崗、配備一名能力較強(qiáng)的副手等方法來使其產(chǎn)生壓力，進(jìn)而產(chǎn)生工作的動力。

對于第二種知識技能方面缺失的經(jīng)理人，企業(yè)需要為其搭建一個培訓(xùn)平臺，使其能夠逐步提升，符合企業(yè)目前階段的工作要求。

二、經(jīng)理人培訓(xùn)平臺的幾個要求

一）要配合經(jīng)理人的能力勝任力模型：經(jīng)理人的能力勝任力模型直接體現(xiàn)了企業(yè)目前階段對經(jīng)理人的知識技能要求，因此要保證后期經(jīng)理人的培訓(xùn)、考核、晉升等相關(guān)人事政策合理公正，必須要以科學(xué)的方法建立企業(yè)內(nèi)經(jīng)理人的能力勝任力模型。

建立經(jīng)理人的能力勝任力模型，要結(jié)合以下幾個方面：

1、企業(yè)現(xiàn)階段的戰(zhàn)略重點(diǎn)對經(jīng)理人的能力要求，例如：成長期的企業(yè)，組織結(jié)構(gòu)快速擴(kuò)大，各個部門之間沒有形成很好的配合關(guān)系，工作不能有效銜接，甚至互相沖突，這就產(chǎn)生了對部門經(jīng)理人跨部門協(xié)作的要求；

2、要配合企業(yè)的企業(yè)文化，企業(yè)文化并不是我們常見的一些口號，而是企業(yè)內(nèi)員工對企業(yè)價(jià)值觀念、責(zé)任意識的一種共性認(rèn)識，這種認(rèn)識又會影響員工在工作中的思想和行為。因此這種共性的認(rèn)識對企業(yè)發(fā)展而言，可能是良性的，也可能是惡性的。而經(jīng)理人在工作中對企業(yè)希望倡導(dǎo)的企業(yè)文化起著帶頭和督導(dǎo)的作用，因此經(jīng)理人的能力勝任力模型要配合企業(yè)內(nèi)希望倡導(dǎo)的企業(yè)文化建立。

3、要區(qū)分不同層次的經(jīng)理人崗位，經(jīng)理人的能力勝任力模型要起到實(shí)際的作用，必須有一定的針對性，不同層級的經(jīng)理人崗位，對經(jīng)理人的能力也產(chǎn)生了不同的要求。例如高層經(jīng)理人的能力模型更傾向于市場分析、戰(zhàn)略制定等方面；中層經(jīng)理人更重要的是團(tuán)隊(duì)管理、項(xiàng)目管理；而基礎(chǔ)經(jīng)理人更重視目標(biāo)執(zhí)行、指導(dǎo)下屬的能力。

二）要與經(jīng)理人的績效管理結(jié)合：經(jīng)理人的能力勝任力模型代表了對經(jīng)理人的知識技能要求，而經(jīng)理人的績效結(jié)果則代表了現(xiàn)狀，兩者之間的差距就是需要培訓(xùn)的需求。因此經(jīng)理人的培訓(xùn)平臺如果需要結(jié)合實(shí)際，一定要配合經(jīng)理人的績效管理開展，從經(jīng)理人的業(yè)績表現(xiàn)分析出該經(jīng)理人的能力差距。

三）要與經(jīng)理人的民主測評結(jié)合：績效考核中的現(xiàn)狀，有時(shí)只能體現(xiàn)一些可衡量的要求，例如該經(jīng)理人所負(fù)責(zé)的項(xiàng)目總是不能如期完成，那么我們可以判定該經(jīng)理人項(xiàng)目管理技能需要提升。但也有些要求是無法在績效考核中衡量的，例如某崗位的能力模型中有溝通能力的要求，這項(xiàng)要求通過績效考核就很難體現(xiàn)，因此要結(jié)合經(jīng)理人的民主測評，來判斷該經(jīng)理人是否符合要求。民主測評一般為360度測評，通過上級領(lǐng)導(dǎo)、平級同事、直接下屬和相關(guān)客戶四個緯度，對該經(jīng)理人某些無法直接體現(xiàn)的能力特征進(jìn)行主觀評價(jià)，以得出一個相對客觀的結(jié)果。

三、建立經(jīng)理人培訓(xùn)平臺的工作步驟

要使經(jīng)理人的培訓(xùn)平臺確實(shí)有效，能夠支持經(jīng)理人和企業(yè)的共同發(fā)展，該項(xiàng)工作就必須配合其他工作一起開展，如果只是單純的由培訓(xùn)工作者設(shè)置一些課程，組織培訓(xùn)，是無法起到好的效果。搭建企業(yè)的經(jīng)理人培訓(xùn)平臺，一般有以下幾項(xiàng)工作：

一）建立各個層次經(jīng)理人的能力勝任力模型，該模型包括三個方面：

1、知識技能名稱：在該項(xiàng)目中列明這個層次的經(jīng)理人必須掌握哪些知識技能；

2、知識技能的級別要求：根據(jù)該層次經(jīng)理人的工作要求，明確每項(xiàng)知識技能對應(yīng)的級別；

3、級別描述：對每個級別，應(yīng)當(dāng)有較為詳細(xì)的HR語言描述，使他人通過該描述能夠較為清楚的理解該能力的具體要求。

例如某中層級別銷售經(jīng)理人的能力勝任力模型，見圖 3-1，圖 3-2

圖 3-1 中層級別銷售經(jīng)理人的能力要求

圖 3-2 中層級別銷售經(jīng)理人的能力勝任力模型

通過上圖可以非常直觀的看出該中層銷售經(jīng)理人的知識技能要求，該圖配合經(jīng)理人的績效考核和民主測評，則可以生成該經(jīng)理人的能力匹配模型。

二）調(diào)研、收集經(jīng)理人的能力現(xiàn)狀：

1、通過該經(jīng)理人最近一年的（該期限最短不能少于半年，期限太短，使可能存在的某些突發(fā)因素影響擴(kuò)大，無法準(zhǔn)確體現(xiàn)其能力現(xiàn)狀）績效考核結(jié)果，分析其能力現(xiàn)狀，并與其崗位的能力勝任力模型匹配；

2、對經(jīng)理人進(jìn)行民主測評，通過上級領(lǐng)導(dǎo)、平級同事、直接下屬、相關(guān)客戶四個緯度對其進(jìn)行360度測評，以此體現(xiàn)某些無法通過績效考核衡量的能力特征，并將結(jié)果與其崗位的能力勝任力模型匹配。

將以上兩項(xiàng)結(jié)果匹配入能力勝任力模型后，則生成該經(jīng)理人的能力匹配模型，如圖3-3.

圖 3-3 經(jīng)理人能力匹配模型

此圖可為經(jīng)理人的培訓(xùn)、薪酬、晉升等相關(guān)人事工作，提供直觀的數(shù)據(jù)輸入。

三）編制課程目錄：

課程目錄的作用可以讓經(jīng)理人了解每個課程可以支持哪些知識和技能的提升，方便經(jīng)理人進(jìn)行課程的選擇。課程目錄的編制一定要以經(jīng)理人的能力勝任力模型為依據(jù)，根據(jù)各個層級、專業(yè)經(jīng)理人的勝任力模型，分解出相關(guān)課程。同時(shí)可根據(jù)企業(yè)當(dāng)前的戰(zhàn)略目標(biāo)、部門工作情況，列入一些選修課程，滿足經(jīng)理人的培訓(xùn)需求。

四）匹配合適的師資：

經(jīng)理人的課程師資可以來源于兩個方面：一個是上級領(lǐng)導(dǎo)，從本身的職責(zé)上來看，上級領(lǐng)導(dǎo)對其下屬有指導(dǎo)和培養(yǎng)的責(zé)任，并且上級對其現(xiàn)在的業(yè)績表現(xiàn)、知識水平、技能發(fā)展等情況更加的清楚，因此可以由上級領(lǐng)導(dǎo)對經(jīng)理人進(jìn)行相關(guān)的課程培訓(xùn)；但如果上級領(lǐng)導(dǎo)因?yàn)楝F(xiàn)在的能力水平或其它原因無法擔(dān)當(dāng)課程師資，則可以由外部引進(jìn)師資，并建立外部師資庫，記錄每次培訓(xùn)后的效果評估，為以后的師資選擇積累可供分析的數(shù)據(jù)。

五）課程的實(shí)施原則：

因?yàn)槊總€經(jīng)理人的培訓(xùn)需求都有所差異，需要開設(shè)的課程也非常的多，可能無法在段時(shí)間內(nèi)解決，因此HR在實(shí)施課程的時(shí)候可依據(jù)以下兩個原則進(jìn)行：

1、課程需求人次多的先組織，課程需求人次是指對于該門課程，有多少人需要參加。課程需求人次越多，說明該知識、技能在企業(yè)內(nèi)的經(jīng)理人當(dāng)中普遍缺乏，已經(jīng)形成瓶頸，需要優(yōu)先解決。

2、對應(yīng)勝任力模型中級別高的課程優(yōu)先組織，勝任力模型中要求的級別越高，說明該項(xiàng)知識技能在工作中越重要，因此在組織實(shí)施的時(shí)候，應(yīng)該優(yōu)先完成這類培訓(xùn)課程。

六）將課程的評估結(jié)果與經(jīng)理人晉升匹配：

為保證經(jīng)理人對課程的學(xué)習(xí)有壓力和動力，必須將課程的評估結(jié)果列入經(jīng)理人的晉升發(fā)展條件中，使經(jīng)理人明白學(xué)習(xí)對他們有實(shí)際的影響和幫助，才能使他們主動的學(xué)習(xí)和提高。課程的評估可以從兩方面考慮：一是經(jīng)理人對知識的掌握，可以通過測試進(jìn)行；二是經(jīng)理人在實(shí)際工作中的運(yùn)用或表現(xiàn)，可以通過經(jīng)理人的能力匹配模型體現(xiàn)。

四、結(jié)語

通過以上的步驟，已經(jīng)完成了經(jīng)理人培訓(xùn)平臺的主要工作，但為了保證課程的有效性，還需要在過程中根據(jù)培訓(xùn)評估的結(jié)果，不斷進(jìn)行的改進(jìn)，以保證課程確實(shí)能夠支持經(jīng)理人的知識技能發(fā)展、支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

經(jīng)理人的培訓(xùn)平臺只是企業(yè)培訓(xùn)體系中的一個模塊，通過對培訓(xùn)對象、課程目錄、培訓(xùn)需求等方面進(jìn)行細(xì)分，而使得培訓(xùn)更有針對性。對于企業(yè)內(nèi)其它的重點(diǎn)人群，也應(yīng)當(dāng)根據(jù)他們的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，為其搭建不同的培訓(xùn)平臺，以支持企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展，畢竟一個企業(yè)的健康發(fā)展，不是單靠哪一類人群就可以實(shí)現(xiàn)的。