關(guān)于公益，非常重要的三個(gè)問題和我的答案。

問：公益組織的薪酬，應(yīng)當(dāng)比企業(yè)和政府低嗎？

答：是的。

問：公益，是一生的事業(yè)嗎？

答：不能一概而論。但對(duì)大多數(shù)致力于公益的朋友來(lái)說(shuō)，公益并不是一生的事業(yè)。

問：怎么看待公益組織與公益人的專業(yè)性？

答：與“專業(yè)性”相比，“志愿者精神”才是一個(gè)國(guó)家和社會(huì)里公益事業(yè)的真正基石。

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眾所周知，美國(guó)是全世界最具慈善公益?zhèn)鹘y(tǒng)，也是慈善公益事業(yè)最發(fā)達(dá)的國(guó)家。然而，與大多數(shù)在國(guó)內(nèi)去想象國(guó)外（或者即使到了國(guó)外，也未作深入了解）的公益屆朋友的想象不同——美國(guó)絕大多數(shù)的慈善公益組織，全職受薪人員非常少，并且薪酬普遍比較低。

我曾詢問過美國(guó)基金會(huì)中心（Foundation Center），以紐約為例，慈善公益組織的人均薪酬是當(dāng)?shù)仄髽I(yè)人均薪酬的50%~60%。

實(shí)際上，日本的慈善公益組織，也是同樣的——全職人員少，薪酬比較低。據(jù)關(guān)西國(guó)際交流團(tuán)體調(diào)查，日本的慈善公益組織中，大部分正式職員的年收入少于300萬(wàn)日元，這在日本屬于偏低收入。

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但全職受薪人員少、薪酬低，并未成為美國(guó)慈善公益事業(yè)發(fā)展（乃至以公益促進(jìn)社會(huì)不斷進(jìn)步）的瓶頸，也未成為優(yōu)秀人才加盟慈善公益組織的障礙。奇怪吧？

不少人認(rèn)為，這是因?yàn)槊绹?guó)具有基督教的傳統(tǒng)和社會(huì)福利體系的保障，因此“全職人員少”和“薪酬低”在美國(guó)行得通，但在中國(guó)不能。 

這個(gè)說(shuō)法有點(diǎn)道理，但不完整：

其一、就宗教而言，美國(guó)有基督教信仰傳統(tǒng)，但同樣“全職人員少”和“薪酬低”的日本沒有。

其二、公益和志愿精神，是美國(guó)立國(guó)之初就有的。在一兩百年以前，美國(guó)的福利保障體系尚未建立，甚至針對(duì)慈善組織的免稅法律都未出臺(tái)的時(shí)候，美國(guó)的志愿者和捐贈(zèng)人就開始不計(jì)得失地行動(dòng)起來(lái)了。

其三、從現(xiàn)當(dāng)代環(huán)境看，社會(huì)福利體系當(dāng)然會(huì)反過來(lái)保障美國(guó)的慈善和志愿精神，但并不是形成較低薪酬的直接原因。直接原因乃是社會(huì)大眾的認(rèn)知和接受度。

社會(huì)大眾（包括公益從業(yè)者）會(huì)認(rèn)為，與企業(yè)相比，全職公益人員獲得了物質(zhì)和精神（快樂）雙重收獲，因此，物質(zhì)報(bào)酬必須低于企業(yè)才合理——關(guān)于這個(gè)問題，我求證過美國(guó)的公益同行，這是最常見的回答。

在日本，1995年阪神地震之后，明知薪酬偏低的現(xiàn)實(shí)，還是有越來(lái)越多的人加入慈善公益組織。對(duì)此，評(píng)論家田中尚輝在《志愿者的時(shí)代》一書中反問：“年收入250萬(wàn)，干自己喜歡的有價(jià)值的工作，和年收入500萬(wàn)做一名可能并不喜歡本職工作的工薪階層，你會(huì)選擇哪個(gè)？”

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中國(guó)也是一樣的：公益組織和公益項(xiàng)目的生存和發(fā)展方式（包括薪酬水平和全職人員數(shù)量），歸根結(jié)底不是由福利保障體系決定的（其實(shí)反過來(lái)，社會(huì)福利體系的完善，倒很大程度上可能是公益事業(yè)發(fā)展推動(dòng)的結(jié)果），而是由社會(huì)大眾的認(rèn)知決定的。

慈善組織的資金，要么直接來(lái)源于社會(huì)大眾，要么來(lái)源于企業(yè)，而企業(yè)也是由社會(huì)中的“人”建立的。從整個(gè)行業(yè)的發(fā)展來(lái)看，大眾的認(rèn)知，最終會(huì)決定公益組織的較低薪酬水平和少量全職人員引領(lǐng)大量志愿者的模式。否則，一個(gè)公益組織（或項(xiàng)目）就難以有長(zhǎng)期的持續(xù)性。

制度和福利體系的缺陷，雖然是事實(shí)，但很遺憾，它不可能成為給公益組織和公益人“加薪”的理由。因?yàn)椋闶紫鹊眠^“大眾認(rèn)知”這一關(guān)。是的，大眾的認(rèn)知是逐漸演化和發(fā)展的，但其過程極其漫長(zhǎng)，并且不是你、我或者任何人能夠在短時(shí)間里去引領(lǐng)和左右的。

美國(guó)的慈善公益發(fā)展了這么多年，還有97%的基金會(huì)沒有受薪雇員，在150多萬(wàn)注冊(cè)的NGO當(dāng)中有60多萬(wàn)是全志愿者組織，30多萬(wàn)僅有1名半職或全職受薪人員，就可想而知中國(guó)的大眾會(huì)如何認(rèn)知了。

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國(guó)內(nèi)的慈善公益組織，希望（或者認(rèn)為）用較好的薪酬待遇去吸引和留住優(yōu)秀人才，并用較多的全職和半職人員去加強(qiáng)機(jī)構(gòu)的能力、增加對(duì)項(xiàng)目的實(shí)施和監(jiān)管力度——這無(wú)可厚非，但本質(zhì)上，這是一種企業(yè)式的或者中國(guó)政府式的思路，不是純粹的公益思路。

公益的發(fā)展思路，始終應(yīng)該是較少的投入激發(fā)大范圍的參與（即所謂“杠桿解”），因此，很少的深度參與公益者（全職、半職受薪人員）引領(lǐng)多得多的淺度參與者（志愿者），同時(shí)推動(dòng)企業(yè)和政府的有所作為——才是社會(huì)大眾可接收的長(zhǎng)期可持續(xù)的公益之道。

當(dāng)然，這不容易，這需要不斷創(chuàng)新，甚至比企業(yè)和政府的工作更難，但這就是公益事業(yè)的特點(diǎn)。

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話說(shuō)回來(lái)，中國(guó)的公益事業(yè)，在人才方面，的確面臨和美國(guó)不一樣的、很大的困境。

在美國(guó)（以及許多別的西方國(guó)家），政府、企業(yè)、公益組織，相互之間人才是“三向”流動(dòng)的，一個(gè)優(yōu)秀的人才，在企業(yè)干了10年，可能會(huì)加入公益組織干3年，然后又加入政府干5年。在這樣的背景下，慈善公益組織的從業(yè)人員可以領(lǐng)取較少（甚至不領(lǐng)?。┬匠?，這樣，既符合大眾的認(rèn)知，也不會(huì)對(duì)自己養(yǎng)家糊口形成長(zhǎng)期的影響（短期可能有影響）。

假設(shè)一個(gè)人有30年的工作時(shí)間，那他拿出自己職業(yè)生涯當(dāng)中的十分之一或者再長(zhǎng)一點(diǎn)的時(shí)間，不求金錢回報(bào)不計(jì)個(gè)人得失，好好奉獻(xiàn)一下自己，這個(gè)決定不太難做。

（能夠把慈善公益當(dāng)做一生的追求，并因此坦然于較低的物質(zhì)生活水平，這樣的人才，無(wú)論是中國(guó)還是外國(guó)都是比較稀少的，都應(yīng)當(dāng)給予十二分的敬佩和贊揚(yáng)。但僅有這些人，慈善公益不會(huì)發(fā)展成為一項(xiàng)社會(huì)事業(yè)。）

但在國(guó)內(nèi)，就難多了。首先，公務(wù)員不是誰(shuí)想當(dāng)就能當(dāng)?shù)?，你再?yōu)秀，沒有背景和關(guān)系也枉然。其次，企業(yè)對(duì)公益組織的認(rèn)識(shí)，也尚在起步階段，能夠意識(shí)到公益組織的人才培養(yǎng)功能，以及對(duì)企業(yè)組織文化的正向加分作用的企業(yè)，還非常稀少。

但我以為，我們不能因?yàn)檫@樣的困難和困境，就用企業(yè)化的非公益的方式，想去跨越這個(gè)發(fā)展階段。

當(dāng)下的一個(gè)方法是，關(guān)心中國(guó)公益事業(yè)的社會(huì)公眾和各類媒體，應(yīng)當(dāng)大力鼓吹企業(yè)和公益組織的人才“雙向流動(dòng)”。第一部門的公務(wù)員隊(duì)伍很難進(jìn)入，但充滿活力的第二部門（尤其外企和民企），已經(jīng)在慢慢改變之中，并且變化一旦開始，就不再會(huì)逆轉(zhuǎn)。 

關(guān)于企業(yè)和公益組織的人才雙向流動(dòng)，立人鄉(xiāng)村圖書館總干事李英強(qiáng)有篇博文

人才流動(dòng)的例子，請(qǐng)參閱《湯韜：從“支教”看企業(yè)用人》一文

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當(dāng)我們共同交流和探討一種現(xiàn)象的時(shí)候，應(yīng)該首先有一個(gè)普遍接受的預(yù)設(shè)前提，就像數(shù)學(xué)的公理一樣。許多時(shí)候，大家在一件事情上爭(zhēng)論不休，其實(shí)都是因?yàn)轭A(yù)設(shè)前提沒有統(tǒng)一。

在青年人從事公益這個(gè)話題上，大多數(shù)人的預(yù)設(shè)前提，是把公益事業(yè)當(dāng)做了所有進(jìn)入公益領(lǐng)域的人應(yīng)該為之奮斗一生的事。而我認(rèn)為，這個(gè)預(yù)設(shè)前提是不對(duì)的。公理搞錯(cuò)了，后邊的數(shù)學(xué)題，你就如何都做不對(duì)，如何都會(huì)讓你糾結(jié)。

我的預(yù)設(shè)前提是：

（1）對(duì)一個(gè)國(guó)家和社會(huì)來(lái)說(shuō)，參加公益事業(yè)和志愿行動(dòng)的人，越多越好，特別是青年人。

（2）可以把公益參與者分為三大類——深度參與的全職公益人、中度參與的全職或半職公益人、淺度參與的大量的志愿者。

（3）淺度參與公益者應(yīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于中度參與者，中度參與公益者應(yīng)遠(yuǎn)多于深度參與者；并且深度、中度、淺度的公益參與者都應(yīng)該得到鼓勵(lì)和贊美。

（4）對(duì)絕大多數(shù)公益參與者來(lái)說(shuō)，不應(yīng)該要求他們以此為終身事業(yè)，而只需拿出職業(yè)生涯中的一小部分時(shí)間做公益即可。

（5）在做公益的這一小部分職業(yè)生涯中，必須助人為樂、不求回報(bào)，心無(wú)旁騖、知行合一。

（6）時(shí)間到了，是回到（或轉(zhuǎn)到）政府或企業(yè)去工作，還是繼續(xù)為公益事業(yè)奮斗，悉聽尊便，樂見其成。

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需要對(duì)我的預(yù)設(shè)前提做一些補(bǔ)充說(shuō)明：

（1）淺度參與公益者的數(shù)量，將決定深度和中度參與公益者的質(zhì)量。

有數(shù)量才有質(zhì)量，這一點(diǎn)既適用于第二部門（企業(yè)），也適用于第三部門（公益組織）。今天中國(guó)能夠涌現(xiàn)出華為、萬(wàn)科、格力、阿里巴巴等一批優(yōu)秀的企業(yè)，其背后是自由參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的數(shù)百萬(wàn)家大中小型企業(yè)。對(duì)第三部門來(lái)說(shuō)，只有真正放開公益組織的注冊(cè)并放松各種限制，給中國(guó)的公益組織提供大量涌現(xiàn)、自由成長(zhǎng)的土壤（而不是針對(duì)現(xiàn)有數(shù)量嚴(yán)重不足的公益組織進(jìn)行反復(fù)培訓(xùn)和能力建設(shè)），才能最終產(chǎn)生一批優(yōu)秀的具有世界性聲譽(yù)的公益組織。

（2）淺度參與公益者是深度和中度參與公益者的后備軍，中度參與公益者是深度參與公益者的后備軍。

（3）淺度和中度參與者將來(lái)從事公益以外的工作，他在公益事業(yè)中獲得的成長(zhǎng)和歷練也是寶貴的精神財(cái)富，對(duì)個(gè)人、家庭、單位和社會(huì)一定是正向加分的。

一個(gè)人（特別是青年人）只要是自發(fā)自愿的，哪怕他只參加了一天的公益志愿服務(wù)，公益精神的種子必然埋在他（她）的內(nèi)心。誰(shuí)知道他今后會(huì)不會(huì)繼續(xù)參與公益？誰(shuí)知道這一天會(huì)對(duì)他產(chǎn)生什么樣的影響？誰(shuí)知道他有一天會(huì)不會(huì)再次投身公益成為中度甚至深度參與者？誰(shuí)知道，那顆小小的公益種子會(huì)不會(huì)發(fā)芽、長(zhǎng)大、開花、結(jié)果？

那些朝氣蓬勃的青年人自發(fā)自愿地付出行動(dòng)，利用周末或寒暑假積極組織和參加一些志愿服務(wù)。從專業(yè)的眼光來(lái)看，他們當(dāng)然做的不夠好不夠理想，但是我不知道有什么理由可以不去鼓勵(lì)和支持，而是去橫加批評(píng)和指責(zé)呢？ 

我對(duì)青年人參與公益的思考，也可參閱《大學(xué)生短期支教的意義》一文

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全球最著名的咨詢企業(yè)——麥肯錫公司，每年的員工流失率都高達(dá)25%-30%，但麥肯錫認(rèn)為這個(gè)流失率并不高。離開麥肯錫的雇員當(dāng)中，相當(dāng)一部分加盟了世界500強(qiáng)公司，或者成為新興創(chuàng)業(yè)公司的創(chuàng)始人或合伙人，并在那里創(chuàng)造更大價(jià)值。在麥肯錫，離職被稱為“畢業(yè)離校”，麥肯錫為此創(chuàng)建了“校友錄”和“校友網(wǎng)絡(luò)”，此“校友網(wǎng)絡(luò)”事實(shí)上已成為麥肯錫發(fā)展和推進(jìn)業(yè)務(wù)的“人脈資源”和“秘密武器”。

2009年，我參加中國(guó)非公募基金會(huì)代表團(tuán)赴美國(guó)參訪學(xué)習(xí)。當(dāng)時(shí)大家留意到一個(gè)有趣的現(xiàn)象：在代表團(tuán)參訪的十幾家美國(guó)基金會(huì)和公益組織當(dāng)中，將近一半的機(jī)構(gòu)，都有福特基金會(huì)的前雇員在擔(dān)任骨干人員、理事甚至首席執(zhí)行官。后來(lái)福特基金會(huì)的同仁告知我們，他們的主管都是有任期的（比如：5年），任期到了必須離開福特基金會(huì)。

這些離開福特基金會(huì)的人，有些去了企業(yè)，有些去了政府，當(dāng)然也有一些加盟其他基金會(huì)或者公益組織，或者創(chuàng)建新的公益組織，繼續(xù)為慈善公益事業(yè)奮斗。如此，經(jīng)年下來(lái)，在美國(guó)的公益領(lǐng)域竟然形成了頗具影響力的“福特系”。一方面，他們?cè)诿绹?guó)繼續(xù)秉持和傳播福特基金會(huì)的使命和價(jià)值觀；另一方面，福特基金會(huì)為美國(guó)公益事業(yè)的發(fā)展和壯大培養(yǎng)和輸送了一大批人才和骨干力量。而那些去了企業(yè)和政府的福特前雇員，也將慈善和公益的印記或深或淺地烙入第一部門和第二部門的基因之中。多數(shù)離開福特基金會(huì)的前雇員，都在各自的新崗位上發(fā)揮了比繼續(xù)留在福特基金會(huì)更大的作用和價(jià)值。

事實(shí)上，采用這一做法的，絕不僅僅只有福特基金會(huì)一家。不管是出于主動(dòng)還是被動(dòng)，美國(guó)許許多多的慈善公益組織，都是采用“極少數(shù)深度參與者（10年以上乃至終身致力于公益）——少數(shù)中度參與者（1年以上的全職和半職人員）——大量的淺度參與者（1年以下的不受薪義工和志愿者）”這樣的人力資源模式。

顯然，員工流失率有時(shí)是個(gè)偽問題，在公益組織更是如此。當(dāng)然，前提是公益組織要想清楚自己在干什么。員工離職是否對(duì)機(jī)構(gòu)和個(gè)人有傷害，取決于機(jī)構(gòu)的人力資源戰(zhàn)略。若從一開始就有清晰的人力資源設(shè)計(jì)并達(dá)成共識(shí)，員工離職時(shí)有預(yù)案而不導(dǎo)致業(yè)務(wù)停頓，就不會(huì)有傷害，反而應(yīng)該皆大歡喜。因?yàn)?，你的公益“黃埔軍?！庇侄嗔艘幻錾漠厴I(yè)生！

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與專業(yè)性（的提升）相比，志愿者精神（的普及）才是一個(gè)國(guó)家和社會(huì)里公益事業(yè)的真正基石。

一個(gè)國(guó)家和社會(huì)志愿者精神的普及，最重要的基礎(chǔ)是擁有大量的公益參與者，特別是足夠多的淺度參與公益者。

超過50％的成年人參與公益和志愿服務(wù)——而不是政府有多強(qiáng)大或者企業(yè)多有錢——是美國(guó)之所以成為慈善公益事業(yè)最發(fā)達(dá)國(guó)家的最大原因。

我決不否認(rèn)和看低“專業(yè)性”的重要作用，但對(duì)公益（以及以公益推動(dòng)社會(huì)發(fā)展）來(lái)說(shuō)，志愿者精神是道，專業(yè)性是術(shù)。

悟道的人足夠多了，術(shù)的提升是必然的，而如果沒有道的基礎(chǔ)，術(shù)就只能是空中樓閣，不能長(zhǎng)久。

 心平氣和

 2012年6月29日