今天為年初服務(wù)過的一家民營企業(yè)提供跟蹤服務(wù)，該企業(yè)又有一位業(yè)務(wù)骨干被老板確定為股權(quán)激勵的對象，今天就是和該骨干（T經(jīng)理）溝通此事。按照原來的方案，每個授予對象都需在未來三年滿足設(shè)定的業(yè)績條件方可獲得股權(quán)，這種模式也是幾乎所有的激勵方案都采用的。在與T經(jīng)理溝通時，T經(jīng)理首先感謝老板的認(rèn)可和看重，但也表示了不同意見：一是年初設(shè)定的業(yè)績目標(biāo)在當(dāng)時看來就明顯偏高，如今大半年時間過去，由于受外部大環(huán)境的影響，完成今年的業(yè)績指標(biāo)已經(jīng)不可能了，如果仍以年初指標(biāo)作為股權(quán)授予的前提，很明顯，至少今年是得不到的，如果老板不修訂業(yè)績指標(biāo)，就有理由懷疑老板的誠意。二是，老板主動提出給自己股權(quán)，說明老板對自己過去的能力、態(tài)度和業(yè)績是認(rèn)可的，給股權(quán)的目的就是為了進(jìn)一步激勵自己，同時也希望自己能夠長期為公司服務(wù)。既然如此，以自己這樣的性格，即使沒有業(yè)績條件，自己仍會一如既往地努力工作來回報老板的器重，這一點(diǎn)，他認(rèn)為老板是清楚的，沒有必要再設(shè)定這樣的條件。

T經(jīng)理提出的問題很有普遍性，尤其是第一個問題。在年初為該公司設(shè)計方案時，筆者與老板就業(yè)績指標(biāo)有過很深入的溝通，當(dāng)時已經(jīng)過去了一個季度，同往年相比，第一季度的業(yè)績很不理想，金融危機(jī)的影響已經(jīng)顯露出來，很多人對完成業(yè)績指標(biāo)都信心不足，因此，筆者提出需要慎重考慮業(yè)績指標(biāo)的問題，否則無異于畫餅充饑，達(dá)不到激勵的目的。老板仍然抱有信心，堅(jiān)持不做修訂，到了6月份時，老板自己也認(rèn)為完不成了，問其原因，他也承認(rèn)至少一半的原因是外部環(huán)境因素，但仍沒有修訂業(yè)績指標(biāo)，老板對此的解釋是希望員工能夠再加把勁，到了年底時會靈活處理的。應(yīng)該說，老板很開明，不修改目標(biāo)意在不讓員工泄氣。他的出發(fā)點(diǎn)很好，實(shí)際效果卻不一定，據(jù)筆者了解，該公司幾位核心員工都認(rèn)為今年的業(yè)績肯定是完不成了，年初規(guī)劃的各種激勵也肯定是拿不到了，從他們的語氣上不難看出，他們并不像老板想象的那樣“只要不調(diào)整指標(biāo)，員工就會奮力去爭取”。雖然，筆者相信該位老板到年底一定會靈活處理，但如此一來，也必將帶來負(fù)面影響。想當(dāng)初在確定今年的業(yè)績目標(biāo)時，老板和員工有過激烈的爭論，老板也是按照確定的業(yè)績目標(biāo)配置資源的，試想如果經(jīng)過大家努力，最終仍完不成目標(biāo)，為了激勵和穩(wěn)定隊(duì)伍再來靈活處理，以后設(shè)定目標(biāo)時，員工都可以任由老板決定，反正完不成也會靈活處理，這樣的目標(biāo)設(shè)定還有什么意義呢？

T經(jīng)理提出的第二個問題的確值得思考。公司在選擇股權(quán)激勵對象時一定是選擇那些有能力、業(yè)績突出并認(rèn)可公司文化的核心骨干。這些骨干獲得股權(quán)后同時具備股東和員工兩種不同的身份，身份的變化必將帶來一些列的管理問題（詳見《股權(quán)激勵系列之三：股權(quán)激勵的結(jié)果并不僅僅是激勵》）。正因?yàn)槿绱耍瑹o論是股票期權(quán)、限制性股票，還是其它模式，只要授予的是實(shí)際的股權(quán)，公司都會選擇未來的業(yè)績作為授予條件，這樣的設(shè)置一方面是達(dá)到激勵的目的，同時還能在很大程度上避免一系列的管理問題。尤其是非上市的民營企業(yè)，與上市公司不同，因?yàn)樯鲜泄镜墓善笔橇魍ǖ摹?/SPAN>

T經(jīng)理的想法并非個案，筆者曾經(jīng)服務(wù)過的一家企業(yè)對其總工程師即采取了類似的股權(quán)激勵方式，那位總工在公司服務(wù)了三年多，能力、態(tài)度都得到了老板的認(rèn)可，為了能夠留住此人，老板分三年授予其3%的股權(quán)，但對未來三年的個人業(yè)績并未作出明確規(guī)定。筆者也曾問過該公司的老板，老板表示經(jīng)過幾年的合作，相信即使沒有業(yè)績條件約束，他仍然能夠努力工作，既然如此，也就沒有必要再設(shè)定業(yè)績條件了，因?yàn)槟菢臃炊鴷蛊涓杏X不舒服。這種方式雖然不符合國家有關(guān)股權(quán)激勵的相關(guān)規(guī)定，但在未上市的民營企業(yè)里采用這種方式的并不在少數(shù)。這種方式與常規(guī)的基于未來業(yè)績方式的最大不同在于它是基于激勵對象過往的業(yè)績和能力，并相信他們能夠繼續(xù)努力，當(dāng)然這種模式需要公司對激勵對象有足夠的了解。

本案例提示我們在設(shè)計股權(quán)激勵方案時一定要結(jié)合企業(yè)的管理實(shí)際慎重思考，妥善處理每個技術(shù)環(huán)節(jié)。