參與一項(xiàng)投資，開始一段感情，裝修一棟房子，你都要付出時(shí)間、精力、金錢或感情。然而隨著時(shí)間的推移，你越來越發(fā)現(xiàn)事情不如你所愿，甚至敗局已定。從理性出發(fā)，你應(yīng)該承認(rèn)失敗并放棄該項(xiàng)目，轉(zhuǎn)而尋找新的機(jī)會(huì)。但你很可能會(huì)想：我不能退出，否則之前的投入就打水漂了。
這時(shí)，你就犯了有著三千五百萬年歷史的“沉沒成本謬誤”。損失是肯定的，但已經(jīng)發(fā)生損失與是否繼續(xù)投入無關(guān)。繼續(xù)為失敗埋單，在沒有希望的事情中越陷越深，是因?yàn)槟悴辉敢饷鎸?duì)此前錯(cuò)誤決策造成的后果，也可能是為了面子，不讓別人覺得自己很笨。心理專家建議，要擺脫沉沒成本帶來的心理壓力，須把眼光放在做事的得益上，而不是老盯著損失。
大人物與小人物都會(huì)犯的錯(cuò)誤
你排了4個(gè)小時(shí)隊(duì)，花了300塊錢買了你最喜歡的歌星的戶外演唱會(huì)票。到了演出那天，氣溫驟降而且還下著雨。如果你堅(jiān)持去看演唱會(huì)，無疑會(huì)全程受罪。你跟自己說：“如果不去，我那300元和排隊(duì)的4個(gè)小時(shí)就白費(fèi)了。”結(jié)果你還是去了，遭罪不淺。
你的決策明智嗎？美國心理專家丹尼斯·卡明斯博士認(rèn)為這是不智的，因?yàn)槟惴噶顺翛]成本謬誤。當(dāng)你對(duì)一個(gè)項(xiàng)目投入了時(shí)間、金錢、精力等，但沒法獲得相應(yīng)的回報(bào)，那些投入便成了“沉沒成本”。如果你決定是基于你之前的投入，而不是基于現(xiàn)時(shí)的情況，那么就犯了錯(cuò)誤。嘗試換一種方式思考，上述例子的選擇變成：
1.你花了300塊錢和排了4個(gè)小時(shí)的隊(duì)，為的是舒舒服服地待在家里。
2.你花了300塊錢和排了4個(gè)小時(shí)的隊(duì)，為的是不舒服地淋一場冷雨。
這樣不難看出，你最好舒服地待在家里。
如果你受不住沉沒成本的心理壓力，請(qǐng)不要難過，因?yàn)榇蟀讶撕湍阋粯印?/P>
企業(yè)CEO經(jīng)常在項(xiàng)目失敗后很長一段時(shí)間內(nèi)仍然繼續(xù)投入人力與財(cái)力。銥星世界通訊公司在衛(wèi)星無線電話服務(wù)項(xiàng)目上投入了數(shù)十億美元，發(fā)射了幾十顆通訊衛(wèi)星，但是由于服務(wù)成本高昂，通訊質(zhì)量不佳，令客戶寥寥。但該公司不甘心放棄，反而再花數(shù)十億美元。在苦苦支撐數(shù)年之后，該公司在1999年正式申請(qǐng)破產(chǎn)。
美國前總統(tǒng)林登·約翰遜在意識(shí)到無法贏得越南戰(zhàn)爭之后，仍然將成千上萬的士兵派往前線。在多年之后的伊拉克戰(zhàn)爭中，小布什總統(tǒng)也犯了類似的錯(cuò)誤。
對(duì)NBA球員的研究發(fā)現(xiàn)，身價(jià)最貴的球星得到最多上場時(shí)間，盡管很多時(shí)候高價(jià)球星的表現(xiàn)甚至不如其他球員。球隊(duì)花了很多錢在球星身上，教練就感到壓力要派他們上場，盡管有時(shí)候這意味著輸球。
沉沒成本謬誤有時(shí)又被稱為協(xié)和謬誤，源自英法兩國政府聯(lián)合投資研發(fā)的大型超音速飛機(jī)“協(xié)和”。盡管這種客機(jī)很豪華也很安全，但制造成本極其高昂，單是設(shè)計(jì)一個(gè)引擎的就要幾億。由于耗油量大等原因，協(xié)和飛機(jī)的維護(hù)成本很高，導(dǎo)致載客量嚴(yán)重不足。到了后來，英法都意識(shí)到這種飛機(jī)無法產(chǎn)生盈利，但卻繼續(xù)投資，掉進(jìn)巨虧的無底洞。
人類天生愛看重?fù)p失
研究發(fā)現(xiàn)，不僅人類會(huì)犯沉沒成本謬誤，猴子也會(huì)：兩個(gè)飼養(yǎng)員給僧帽猴喂葡萄，看猴子會(huì)選擇誰。甲給完一頓葡萄之后肯定還會(huì)再給一顆葡萄，乙給完葡萄之后可能再給一顆也可能不給，結(jié)果猴子會(huì)選擇甲。重新再做實(shí)驗(yàn)，在給了猴子葡萄之后，甲總是拿回一顆葡萄，乙可能拿回兩顆也可能不拿，結(jié)果猴子會(huì)選擇乙?？茖W(xué)家從進(jìn)化的角度估算，沉沒成本謬誤已經(jīng)存在了三千五百萬年以上。
經(jīng)濟(jì)行為專家發(fā)現(xiàn)，人們?cè)谠u(píng)估自己的決定會(huì)產(chǎn)生怎樣的結(jié)果時(shí)，對(duì)損失的反應(yīng)比得益的反應(yīng)更大，盡管兩者數(shù)量一樣。例如，你損失了100元的痛苦比你賺取100元的快樂在強(qiáng)度上大一倍。因此，人們寧愿少得益也要避免痛苦?？魉狗Q，人們?nèi)菀鬃龀鑫ｋU(xiǎn)的決策來避免損失，并舉了一個(gè)博弈實(shí)驗(yàn)的例子：
如果我先給你1000元，然后再給你兩個(gè)選擇：一是直接多拿額外500元；二是拋硬幣，如果正面朝上你多拿1000元，如果反面朝上就拿不到錢。結(jié)果，大多數(shù)人會(huì)選擇直接拿500元以回避風(fēng)險(xiǎn)。
如果我先給你2000元，然后也是兩個(gè)選擇：一是直接退還我500元；二是拋硬幣，如果正面朝上，你要還給我1000元，如果反面朝上，你不用退任何錢。結(jié)果，大多數(shù)人會(huì)選擇賭一把——為了避免一定會(huì)發(fā)生的損失，人們變得冒險(xiǎn)。
其實(shí)兩次博弈完全一樣：一是直接拿1500元，二是50:50的機(jī)會(huì)拿走1000元或者2000元。為了避免遭受損失后的痛苦，人們決定冒險(xiǎn)。同理，為了避免一定會(huì)發(fā)生的損失，人們就會(huì)堅(jiān)持失敗的投資，例如股價(jià)不斷下挫，股民被套后拒絕“割肉離場”，還想賭一把股價(jià)會(huì)反彈。
把關(guān)注的焦點(diǎn)放在得益上
我們?nèi)菀卓吹絼e人犯沉沒成本謬誤，但是自己犯同樣的錯(cuò)誤時(shí)仍無法抽身，例如厭惡自己的專業(yè)，卻因?qū)W了很多年而不愿意轉(zhuǎn)行，又如苦等遲遲不愿意跟你結(jié)婚的男友。
美國哥倫比亞大學(xué)心理學(xué)博士海蒂·哈沃遜認(rèn)為，一旦你意識(shí)到成功無望，就不應(yīng)在乎已經(jīng)投入了多少時(shí)間與精力——你的工作或男友已經(jīng)消耗了你人生中最美好的年華，再讓他們耽誤你余下的時(shí)光是沒有意義的。
問題是很難放棄。投入很大，結(jié)果一無所得，讓人都無法接受。2010年，美國西北大學(xué)心理學(xué)家發(fā)現(xiàn)了一個(gè)簡單有效的方法：關(guān)注你要得到的，而不是你要失去的。具體而言，是兩種相反的策略：
趨利策略當(dāng)我們想著做事的目標(biāo)會(huì)帶來得益，就會(huì)不自覺地容許自己犯錯(cuò)誤，欣然接受可能出現(xiàn)的損失。
避害策略當(dāng)我們想著如果沒有達(dá)到目標(biāo)會(huì)帶來什么后果，就會(huì)很在乎損失，從而對(duì)沉沒成本十分敏感。
心理學(xué)家進(jìn)行了一個(gè)實(shí)驗(yàn)，預(yù)先給參加者制造思維定式：
讓第一組參加者寫下自己的理想與希望得到什么（趨利），第二組參加者寫下自己要承擔(dān)的責(zé)任與義務(wù)是什么（避害），第三組參加者作為對(duì)照，什么也不寫。然后，讓他們?cè)O(shè)想自己是一家飛機(jī)制造公司的老板，投入1000萬美元研發(fā)一種對(duì)雷達(dá)隱形的飛機(jī)。在研發(fā)項(xiàng)目將要完成、已經(jīng)花了900萬美元的時(shí)刻，一家競爭對(duì)手突然宣布已經(jīng)研發(fā)出性能更優(yōu)、價(jià)格更低的隱形飛機(jī)。這時(shí)參加者要選擇，是把剩下的100萬美元繼續(xù)投入研發(fā)，還是轉(zhuǎn)而投入到其他項(xiàng)目？
結(jié)果顯示，避害組的人選擇繼續(xù)投入100萬美元完成研發(fā)的可能性約為80%，而沒有設(shè)定思維定式的對(duì)照組也是80%。這說明沉沒成本高昂的時(shí)候，大多數(shù)人自然地會(huì)出現(xiàn)避害思維，在失敗的漩渦中越陷越深。注重得益的趨利組犯這個(gè)錯(cuò)誤的可能性明顯下降，只有60%。
已經(jīng)沉沒的成本無可挽回，不應(yīng)作為未來決策的依據(jù)。人類對(duì)失敗的害怕超過了成功的喜悅，過分看重?fù)p失。哈沃遜稱，重新定位我們關(guān)注的焦點(diǎn)并不困難，多看得益少看損失，能讓你最大限度地?cái)[脫失敗。
