亞馬遜2011年實現(xiàn)了50%的季度增長，銷售額高達480億美元。成立短短18年的亞馬遜，敢于漠視指責，不斷先于競爭對手確認商機并全力投入，由窄變寬—從網(wǎng)上書店擴張為包羅萬象的網(wǎng)上綜合零售店；由軟變硬—2010年成功推出Kindle Fire平板電腦，迅速成為銷量僅次于蘋果iPad的第一個強有力競爭者，并繼續(xù)在硬件領(lǐng)域大肆拓展；由淺變深—從B2C零售業(yè)向產(chǎn)業(yè)鏈后方延伸。如今的亞馬遜早已不是一家單純的電子商務(wù)企業(yè)，而是與蘋果、谷歌和salesforce.com一起領(lǐng)跑云計算的四駕馬車之一。

　　2011年四季度，全球最大的網(wǎng)絡(luò)零售商亞馬遜共售出近400萬臺自主品牌Kindle Fire平板電腦，銷售額首次超越三星，從而躍升為僅次于蘋果的第二大平板電腦生產(chǎn)商；2012年一季度，Kindle Fire在美國安卓平板電腦市場的占有率已超過50%。僅在5年前，亞馬遜還只是一個幾乎完全軟性的服務(wù)型企業(yè)，是三星和蘋果的網(wǎng)絡(luò)銷售渠道。

　　和同在西雅圖的全球軟件盟主微軟相比，成立于1994年的亞馬遜盡管頗受媒體關(guān)注，當初也只是一個久陷虧損、頗受爭議的網(wǎng)絡(luò)書店。雖然亞馬遜其后迅速擴張到其他產(chǎn)品類別，成為網(wǎng)上綜合零售商，并在公司成立7年后的2001年才首次實現(xiàn)盈利，但在大眾心目中，它畢竟只是一個零售商，地位遠遠無法和超酷的高科技企業(yè)如蘋果、谷歌和臉譜等相提并論。

　　事實上，出身平淡的亞馬遜在長年負收益的外表下，卻一直穩(wěn)健發(fā)展，不斷強化其市場地位和份額。它先在圖書領(lǐng)域徹底擊潰美國傳統(tǒng)連鎖書店巨頭Borders，并使另一對手巴諾（Barnes&Noble）舉步維艱。在家用電器領(lǐng)域，它也一路高歌猛進，先使領(lǐng)袖之一的電路城電器公司（CircuitCity）破產(chǎn)，后逼迫百思買（Best Buy）不斷縮小其零售店規(guī)模。亞馬遜還全面挑戰(zhàn)沃爾瑪，竟使這家全球零售業(yè)巨頭在美國本土的銷售額一連九個季度下滑。其他規(guī)模較小的競爭對手在亞馬遜的打擊下就更加不堪一擊。

　　亞馬遜雖然繼續(xù)保持低調(diào)，如今卻儼然成為全球最有影響力的高科技企業(yè)，2011年實現(xiàn)了50%的季度增長，銷售額高達480億美元，而沃爾瑪用了33年才達到這個目標。今天的亞馬遜緊跟蘋果和谷歌，排在財富最值得尊敬的企業(yè)榜第三位。

　　放眼海洋戰(zhàn)略

　　亞馬遜多年來并不滿足于只成為一條稱雄于世的電子商務(wù)大河，而要變?yōu)閺V闊的海洋，真正執(zhí)掌全球商務(wù)的潮流。為達此目的，亞馬遜積極持續(xù)地進行戰(zhàn)略擴張。首先，它由窄變寬，從網(wǎng)上書店擴張為包羅萬象的網(wǎng)上綜合零售店，并在此過程中成功擊敗諸多對手。亞馬遜不斷擴大戰(zhàn)果并同時提高服務(wù)質(zhì)量。它和多位知名作家簽約，獨家出版其作品。

　　同時，收購網(wǎng)上鞋店Zappos和網(wǎng)上嬰兒用品店Diapers.com等一系列企業(yè)。2007年，亞馬遜推出MP3數(shù)字音樂商店，2010年又和Netflix合作，向關(guān)鍵用戶提供免費即時錄像下載服務(wù)。同時，亞馬遜投入巨資和主要電視臺如FOX及NBC合作，以增加其電視節(jié)目和電影的選擇，并欲收購網(wǎng)絡(luò)視頻公司Hulu，繼續(xù)在產(chǎn)品類別上領(lǐng)先于競爭對手。在商品流通環(huán)節(jié)，亞馬遜則由快變?yōu)楦?。?005年開始，它向用戶提供兩天即達的快遞服務(wù)Amazon Prime（年費79美元），在某些地區(qū)如西雅圖，亞馬遜還在嘗試食品菜蔬的當天送貨，讓競爭對手難以望其項背。

　　亞馬遜還推出網(wǎng)絡(luò)付費系統(tǒng)，與易貝的PayPal和谷歌的 Checkout直接競爭，同時計劃推出手機支付系統(tǒng)，進入移動商務(wù)領(lǐng)域，與谷歌、蘋果和Isis（美國三大電訊巨頭AT&T、T-Mobile和 Verizon的合資企業(yè)） 等巨頭分食手機支付的巨大蛋糕—預計2014年的全球手機支付產(chǎn)業(yè)總值可達2400億美元。

　　亞馬遜不但由窄變寬，更關(guān)鍵的是，它由淺變深，從B2C零售業(yè)向產(chǎn)業(yè)鏈后方延伸，開始為各類商業(yè)用戶提供如物流和信息技術(shù)管理的商務(wù)運作支持服務(wù)（Business Infrastructure Services）。也就是說，亞馬遜正在向所有商家，包括它的競爭對手（如Target Stores, Sears, Marks & Spencer等）開放用于自身運作的管理和運營系統(tǒng)及20個全球貨物配發(fā)中心，幫助它們經(jīng)營各自的電子商務(wù)系統(tǒng)。今天的亞馬遜已不再是簡單的B2C零售商，還是B2B的商業(yè)運作服務(wù)商，挑戰(zhàn)此領(lǐng)域的領(lǐng)袖IBM及后起之秀谷歌。

　　亞馬遜還不滿足于此，它要沖破河岸的束縛，奔流入海，而這個入?？诘钠款i就是硬件平臺。其實，亞馬遜早在2004年就意識到移動平臺的重要性，并在同年設(shè)立了高度保密的硬件研發(fā)中心Lab126。經(jīng)過多年研發(fā)，先在2007年推出電子書，而后在2010年成功推出Kindle Fire，從而開始了它由軟變硬的大幅度轉(zhuǎn)型。

　　和其他生產(chǎn)平板電腦的企業(yè)不同，亞馬遜所理解的平板電腦的本質(zhì)更貼近用戶的需求。Kindle Fire小巧、便宜（199美元），簡單易用，更重要的是大幅度改動安卓系統(tǒng)，使硬件、內(nèi)容和服務(wù)三位一體高度整合，將平板電腦視為用戶消費多元化內(nèi)容的服務(wù)平臺，使用戶由此進入亞馬遜精心打造的含內(nèi)容（超過1萬種應用軟件及音樂、電影、游戲等）、電子商務(wù)和云計算為一體的全方位網(wǎng)絡(luò)世界。正因為此，　　　　　Kindle Fire成為蘋果iPad的第一個有力競爭者。而傳統(tǒng)硬件商如惠普的TouchPad，摩托羅拉的Xoom，黑莓生產(chǎn)商RIM的PlayBook，因為錯誤的理念，在平板電腦的競爭中都注定要失敗。

　　將硬件視為服務(wù)平臺的理念，讓亞馬遜意識到繼續(xù)深度開發(fā)各類硬件設(shè)備的重要性。目前，約有800名硬、軟件工程師的亞馬遜硬件部門位于硅谷，和蘋果總部不到一里之遙。亞馬遜正在計劃推出一系列平板電腦，而且還將推出手機和網(wǎng)絡(luò)電視。

　　當然，亞馬遜最向往的霸主地位是在云計算領(lǐng)域，而且它已在這個潛力無窮的市場占據(jù)了先機。

　　引領(lǐng)云計算

　　云計算前景無限廣闊，是亞馬遜可以隨意馳騁的海洋。亞馬遜早已看到這點，率先開拓云計算領(lǐng)域，推出亞馬遜網(wǎng)絡(luò)綜合服務(wù)（Amazon Web Services，簡稱AWS），這是亞馬遜最關(guān)鍵的戰(zhàn)略舉措。AWS向其他商家提供網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)，使它們可以低成本高速度在亞馬遜平臺上建立各自需求的應用軟件和服務(wù)。AWS包括2006年推出的存儲服務(wù)，允許商家在其平臺上存儲數(shù)據(jù)和軟件系統(tǒng)等；同年，亞馬遜推出計算服務(wù)，允許用戶在亞馬遜的架構(gòu)平臺上運行自己的應用軟件。2008年，亞馬遜繼續(xù)拓寬服務(wù)類別，推出可支持動態(tài)云計算的存儲服務(wù)和云計算數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)。2010年，亞馬遜推出云計算軟件開發(fā)工具包，極大地縮短了軟件開發(fā)商的開發(fā)時間。

　　亞馬遜還提供數(shù)據(jù)分析的云計算，幫助企業(yè)和研究人員進行大規(guī)模數(shù)據(jù)分析。目前亞馬遜的云計算服務(wù)已獲得諸多重要用戶，如微軟、林登實驗室（Linden Lab）和極具潛力的下一代搜索器公司Powerset等都在租用亞馬遜的云端存儲服務(wù)，以加快其軟件下載或增強計算能力。

　　盡管谷歌和微軟也積極開發(fā)各自的云計算技術(shù)，如Google App Engine 和Windows Azure Services，但目前其用戶遠遠少于亞馬遜。2010年，美國航空航天署等機構(gòu)聯(lián)合推出的OpenStack雖獲得戴爾和惠普的支持，但其技術(shù)至少落后亞馬遜3年。而在此領(lǐng)域已落后于亞馬遜的IBM、惠普、英特爾、思科、雅虎等企業(yè)等合力推出云計算宣言，試圖后來居上建立云計算的標準，但亞馬遜、蘋果、谷歌和salesforce.com成為領(lǐng)跑云計算的四駕馬車已成定局。

　　云計算領(lǐng)域最終誰能封侯取決于三點，其一，誰能控制云端介入平臺并提供足夠的內(nèi)容和服務(wù)；其二，誰具有足夠的存儲和計算能力；其三，誰具有靈活多變勇于變革的企業(yè)文化和變革能力。從這三方面來講，亞馬遜都比其他企業(yè)更有優(yōu)勢。亞馬遜的另一個優(yōu)勢是價格。它出身于零售，習慣于薄利多銷，并有零售業(yè)支持，可以承受低價，但傳統(tǒng)高科技公司則難以如此。

　　在云端個人用戶方面勝負的關(guān)鍵是數(shù)字音樂，這也是蘋果、谷歌和亞馬遜競爭的關(guān)鍵領(lǐng)域。雖在商用云計算市場上節(jié)節(jié)勝利，但亞馬遜的云端音樂服務(wù)推出4年來，仍然無法和蘋果的iTunes競爭，只占13%的市場份額。不容置疑的是，越來越多的企業(yè)和個人將會攀上云端，云計算將成為這個世紀最重要和最普及的技術(shù)革命。在這個領(lǐng)域，亞馬遜、谷歌、蘋果和微軟將是弄潮兒。目前領(lǐng)袖是亞馬遜的網(wǎng)絡(luò)綜合服務(wù)（AWS），而且它前進的速度極快，讓對手們望塵莫及，應該在不遠的將來在這個極其重要的領(lǐng)域成就霸主地位。

　　把握王者之道

　　亞馬遜縱橫馳騁，幾乎是常勝將軍絕非偶然。從眼光、魄力、戰(zhàn)略等幾方面來講，亞馬遜無疑是這個時代最出色的企業(yè)。

　　首先，亞馬遜在貝索斯的帶領(lǐng)下，高瞻遠矚，深謀遠慮，總是能夠未雨綢繆，先于競爭對手確認商機并全力投入，如進入移動平臺、云計算等領(lǐng)域。而且亞馬遜思路宏大，敢于四面出擊，開拓宏偉帝國，其氣魄無人能比。貝索斯2011年被選為最佳CEO確是實至名歸。

　　其二，亞馬遜敢于并善于變革。它如同一個充滿活力的生物體，不斷調(diào)整自身以適應迅速變化的環(huán)境。亞馬遜一直以來都在主動對其商業(yè)模式進行變革。首先，它從網(wǎng)絡(luò)書店演變?yōu)榫C合零售商，然后向其他零售商（其實是競爭對手）開放并收取手續(xù)費，從而從單純的銷售商變身為銷售服務(wù)商。其后，在2002年推出網(wǎng)絡(luò)服務(wù)平臺，向B2B服務(wù)支持行業(yè)邁進，在虧損7年后剛剛盈利的亞馬遜就有如此魄力進行這樣大手筆的變革，體現(xiàn)了其執(zhí)行長遠戰(zhàn)略的堅定。但它并未就此停步，2007年推出移動硬件平臺，進入一個和自身商業(yè)模式及DNA完全不同的嶄新產(chǎn)業(yè)。也就是說，每當亞馬遜捕捉到一個商業(yè)機會，它就會打造出一個相應的商業(yè)模式去開發(fā)和兼容它。亞馬遜同時在電子商務(wù)、商業(yè)支持服務(wù)、硬件和云計算四條戰(zhàn)線進行深度商業(yè)模式變革，其魄力和眼光比IBM有過之而無不及。

　　其三，亞馬遜在研發(fā)投入上不遺余力，而且敢于冒險。它給硬件研發(fā)部提供無上限的資金支持，而研發(fā)上的巨大投入往往影響它的當期業(yè)績。尤其是在總體利潤較低時，亞馬遜也敢于漠視指責，繼續(xù)進行大投入，這種膽識相當少見。

　　其四，亞馬遜是一家有著高超戰(zhàn)略和策略的企業(yè)，其戰(zhàn)略水平遠遠高出名聲更響的蘋果、谷歌、臉譜和微軟。這體現(xiàn)在，它有一個前瞻性的宏觀發(fā)展戰(zhàn)略，而且各項戰(zhàn)略舉措之間高度協(xié)調(diào)、步步相關(guān)、不留破綻，實施的時機也把握得很好，逐漸把競爭對手逼上死角。亞馬遜的戰(zhàn)略運用應該是各企業(yè)學習的典范。

　　造就亞馬遜今日輝煌的最終根源，還在于其獨特的文化。亞馬遜非常具有進攻性，時刻在尋求發(fā)展的機會并主動出擊，但卻極其耐心和低調(diào)。在進入的所有領(lǐng)域都步步為營，穩(wěn)打穩(wěn)扎。對一個身處飛速變化環(huán)境的高科技型企業(yè)而言，這點尤其難能可貴，充分反映出它源于零售穩(wěn)健務(wù)實的企業(yè)性格。

　　其實，偉大的企業(yè)都有相同的特征，它們目光高遠，善于學習，勇于變革，敢為人先，同時耐心平實，考慮長遠。它們?nèi)缤粋€個活體，隨著環(huán)境不斷變化，越變越強。而且毫不動搖地持續(xù)投入研發(fā)，以科技和創(chuàng)新為安身立命之本，這才是企業(yè)長盛不衰的王者之道。亞馬遜從河流變?yōu)楹Ｑ蟮某晒v程就充分說明了這一點。