領導效能

企業(yè)沒有良好的領導，企業(yè)根本無法生長成熟，更不能永存。美國一家研究機構的調(diào)查表明，90%以上的企業(yè)的失敗，是由于他們領導上的無能和缺乏經(jīng)驗。而我國最近一些明星企業(yè)——諸如飛龍、巨人、三株、愛多、亞西亞等等——的跌落，都與領導不善關系甚大。
現(xiàn)代領導之父杜拉克說：“領導的任務不光在于確定企業(yè)的目標，更在于實現(xiàn)企業(yè)的目標。”加拿大北方電訊有限企業(yè)總裁也說過類似的話：“實干勝于戰(zhàn)略。”的確，運籌帷幄之中的企業(yè)領導者不能不考慮決勝千里的市場結果。而保證企業(yè)的正常經(jīng)營，就離不開領導。
一、 有效領導者的8面鏡子
1、拒絕承擔個人責任。在企業(yè)中，任何事都起于領導，止于領導。為了有效地工作，領導必須責任分明。缺乏有效的領導，產(chǎn)品的特性以及引入市場的時機都不可能做出正確的決定；缺乏適當領導，就難以獲得足夠的資本，更談不上維持；最重要的是，有良好的領導才能吸引住最優(yōu)秀工作人員，并且指導他們，讓他們各展其才。每位高瞻遠矚的領導都會承認，企業(yè)內(nèi)最大的未開發(fā)資源就是工作人員的潛力。有效的領導者，會為其結果負起個人的責任。
2、不去啟發(fā)下屬。所謂啟發(fā)，是指隨人、隨時、隨地的教育。不管什么時候，只要看到下屬不對，都可以啟發(fā)，連門衛(wèi)都可以啟發(fā)，但是許多當領導的往往不愿意開啟尊口。根據(jù)了解，70%下屬的教育都是靠領導，一個領導者應負七成的責任去教育自己的下屬，只有三成的責任是靠人力資源部，而人力資源部只管基礎性教育。真正的領導要做職業(yè)性教育，不能“放牛吃草”，要抓住任何機會去啟發(fā)自己的下屬。
3、只強調(diào)結果，不強調(diào)思想。人首先要有思想，然后才有想法，產(chǎn)生觸動，最后變成行為，久了就變成習慣。成功者與不成功者之間的差別，就在于成功者已發(fā)展出做事的習慣，而不成功的人則否。毫無疑問的，很多因素影響成功，但大多數(shù)人領導群倫的基本理由是他們工作干得好。因此，領導無法光憑數(shù)字來領導員工，當領導者對人性的因素了解增加，而且有效地對應員工的心情、恐懼以及盤旋在他們心中的陰影，他們的生產(chǎn)力才會增加。
4、忘了企業(yè)的命脈：利潤。做領導的有四大責任，為企業(yè)創(chuàng)造利潤，為社會謀求就業(yè)，為員工謀求福利，為消費者謀求品質(zhì)。最重要的是第一個，創(chuàng)造利潤，讓企業(yè)有發(fā)展，是所有領導的首要責任。當然，我所謂的追求利潤不是說要不擇手段地去賺錢，而是要把追求利潤看成是責任是目標，并且始終牢記心中。
5、不當主管，只做哥們。如果在員工面前行動不格外慎重，那就表示我們不尊重他們。要是領導者或領導者未能尊重員工，員工顯然不會也無法尊重領導或領導者。就領導者的下屬—領導者的基本關系而言：“如果有任何事領導者不愿跟企業(yè)的頭號客戶或顧客一起做，領導者就絕不可以與員工去做它。”所以當領導跟下屬一起時，雙方的關系是專業(yè)性的，也是公事性的。
6、縱容能力不足的人。對有生產(chǎn)力的員工，我們有責任維持一個能助長他們成功的環(huán)境。留住一個拒絕自助的人，對整個團體有欠公平。幾項研究顯示，大部分人給最佳領導大約七點九的評分，并且解釋說：這些領導者堅定而公平。由堅定與公平的組合之中才會顯示出員工的尊重。當一位領導者容許對愛的需求蓋過他的責任，他就變成一個軟弱的人，對不可接受的行為視而不見，而且接受任何未產(chǎn)生績效的藉口。他會這樣做，因為他畏懼變成一個要求嚴格的監(jiān)工。
7、眼中只有超級明星。中等生產(chǎn)者并未被當成優(yōu)勝者，而是被視為理所當然。他們的經(jīng)理人假設他們知道自己成績不錯，但從未發(fā)給他們獎品。為什么？因為這么多頂尖好手根本不存在，而且就算他們存在，也只有一個人能達到最巔峰位置，而其他的人得到的是“落選者”的頭銜。不過很多領導者仍浪費大量時間，企圖使他們成為歷史頭一位達成這項不可能任務的人。在此同時，他們不自覺地使中等（或穩(wěn)定的）工作者受到挫折，而這些人才是任何成功機構的中堅。
所有賺錢的企業(yè)都把事業(yè)建立在良好可靠的中等生產(chǎn)者身上，外加少數(shù)超級明星。無論你考慮的是銷售、公關或會計部門，如果你衡量工作人員的績效，你會發(fā)現(xiàn)我這個說法的真實性。
領導常常未能適當表彰這一批組織中貢獻最大的中堅人物。如果每位員工持續(xù)一致地表現(xiàn)出他的最高水準，無論從個人成就或團體工作成效來講，他都有資格得到表揚，也需要得到表揚。
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8、在企業(yè)內(nèi)部形成對立。作為領導，在企業(yè)內(nèi)部，在顧客面前，不要說“他們”，要說“我們”，這樣易形成對立。如果有誰做錯了什么，就是我們的錯，然后去檢討是哪里出了問題。這觀念，應該從領導的職業(yè)生涯開始就建立起來，久而久之就會形成一種習慣，最后在企業(yè)才不會形成對立，企業(yè)或領導者的部門就能真正團結成一個整體。
二、領導智商（Leadership IQ）
（一）更好、更快、更省。
1、建立新傳統(tǒng)。要成為又好、又快、又省的競爭者，表示要做到：

企業(yè)想要達成此項目的，可以從一系列可能的改善措施中取舍。在此舉出若干大家較常采用的做法：包括全面品質(zhì)領導、策略性制程領導、自我督導團隊、反復監(jiān)督、高績效工作制、基準評估、組織學習、未來工廠、低成本增產(chǎn)、全能訓練、時效競爭等等。
很多企業(yè)力圖同時改善這三者，卻遭到重重困難，即使在嘗試上述某些改善措施時，也陷入了泥淖之中。他們好像在半路上進退兩難一樣，本來有好的改善構想，實行起來卻慘遭滑鐵盧。這些企業(yè)何以進退維谷？原因往往是受困于實際上會妨礙組織產(chǎn)生重大變化的三大傳統(tǒng)。大多數(shù)這類停頓型組織一貫的作風是：
（1）以內(nèi)部為導向（internally driven）
（2）以職務為重心（funnctionally focused）
（3）領導階層主導（management centered）
2、運用團隊參與的力量。團隊可以使員工參與得到預期表現(xiàn)。與外界隔絕的非領導階層，通常都缺乏改善跨部門作業(yè)程序，以及大規(guī)模縮減生產(chǎn)周期與成本的資訊。這些牽涉到很多部門的問題，都需要隸屬某個部門、不同部門或處于部門之間斷層的許多員工來參與。因此，當某個組織跨出重要的一步，變得比較以顧客為導向，和以作業(yè)程序為重心時，用各種方式把員工組織成團隊就變得十分重要了。
（二）如何成為引爆專家。
1、順風航行。受泰勒理論傳承的領導者，傾向于將注意力集中在控制工作場所內(nèi)的活動。當世界變動的速度緩慢，而變動的方向又可以預期的時候，這么做也許恰當。但是，對于把大半時間用來發(fā)展穩(wěn)固組織控制系統(tǒng)的領導者來說，現(xiàn)在的世界變得太快也太不可預測了。深具影響力的領導權威學者彼得斯（Tom
年代，以垂直階層組織經(jīng)營福特汽車的方式，來領導現(xiàn)代組織了。”他把有競爭實力的企業(yè)，比作善用風力的帆船，繼續(xù)說道：“如果市場在跳舞時始終與你保持距離——像船帆那樣一下朝這里，一下轉(zhuǎn)那里，你就心須擁有一個可以調(diào)整帆向的組織，來配合市場情況。”?Peters）說：“大家不能再用一九二
對許多企業(yè)而言，最能抓住今日市場變幻莫測風向航行的帆船，就是透過團隊讓員工參與的這艘船。
領導者在團隊中，不僅要全神貫注于提高組織穩(wěn)定性，還要注重加強組織的彈性。以控制為導向的傳統(tǒng)領導觀點，和團隊領導的觀點之間最大的差異，可以下表扼要說明：
傳統(tǒng)觀點 團隊觀點
領導者最重要的工作是：維持控制大權。 領導者最重要的工作是：預期變動發(fā)生。
一旦你從團隊的觀點來看自己——把自己當作協(xié)助團隊預知并準備迎接外界持續(xù)變化的人，你就可以開始強化你們的組織，還有自己的事業(yè)前途。
如果領導者的責任，是把組織變得更靈活和更有彈性，當他們善盡職責之后，組織會如何改變呢？如表：羅列出承襲泰勒學說傳統(tǒng)的組織（至今仍相當普遍），以及邁向廿一世紀的團隊組織之間的一些主要差異。
傳統(tǒng)組織 團隊組織
領導者決定并計劃工作項目 領導者與團隊成員共同決定與計劃工作項目
工作內(nèi)容狹隘 所做工作需要廣泛技巧與知識
混合訓練（cross-training）被視為無效率 混合訓練是常規(guī)
大部分資訊是“領導階層的財產(chǎn)” 所有階層自由分享大部分資訊
對非領導者的訓練著重在技術方面 要求所有員工接受人際關系、行政和技術方面的訓練，以持續(xù)不斷地學習
冒險精神受到壓抑與懲罰 鼓勵并支持接受經(jīng)過評估的風險
工作人員單打獨斗
根據(jù)個人表現(xiàn)給予獎勵 工作人員同舟共濟
根據(jù)個人表現(xiàn)及對團隊表現(xiàn)的貢獻給予獎勵
由領導者決定“最佳作業(yè)方法” 人人都為不斷改善作業(yè)方法及程序賣力
2、擔任家長的技巧。剛開始領導團隊時，你可能會被搞得糊里糊涂的，尤其是在你得到看起來有矛盾的建議時。舉例來說，有人也許會告訴你，你必須像對待成長中的孩子那樣對待團隊成員，阿肯色州羅杰斯市（Rogers）第一品牌企業(yè)（First
Brands, Inc.）的一位成功團隊領導人鮑爾（Dave
Powell）就說：“你得用和培養(yǎng)一個孩子差不多的方式培養(yǎng)你的團隊。”但這時會有另一位過來人勸你，要像對待成人那樣對待團隊成員，安美人壽的總裁諾倫（Sarah
Nolan）就說：“如果你把自己在好友或同僚面前表現(xiàn)的行為當作行為典范的話，你就擁有一個相當好的對待團隊同仁的行為典范。”
領導團隊也跟擔任父母一樣需要具備適當?shù)募记?。光譜物理企業(yè)的部門經(jīng)理梅瑞爾（Stephen
Merrill）說：“我羨慕那些年紀較輕的領導者，他們上任的時候，不像我早期擔任主管時那樣有許多過時的想法。他們的領導風格比較是往前看的，因此他們不會先學到壞習慣，再學好習慣。”
但所謂的“好習慣”是指什么？它們和你現(xiàn)在可能采行的方法有何差別？圖2-1精簡描繪出傳統(tǒng)監(jiān)督技巧（Supervisory
skills）和較為進步的參與技巧（Participative
skills）之間的重大差異，而且將兩者與有效的團隊領導技巧（team-leadership skills）做了一番對照。
盡管傳統(tǒng)式的監(jiān)督技巧，偶爾還是派得上用場，但這些技巧，強調(diào)的是領導者由上而下的權威，這正是為什么如果在團隊領導的環(huán)境中，用了過多這類技巧時，會使生產(chǎn)力減低的原因。參與式領導，則是協(xié)助你與員工共事，而非對他們頤指氣使。因此，這些技巧仍有重要性，尤其是在成立團隊的早期，運用得當時，這些技巧可以保留你在團體工作中的傳統(tǒng)角色。如果再加上團隊領導技巧，你就可以脫離過去那種“控制”的世界，轉(zhuǎn)而透過分權領導的途徑，建立大家共同的承諾與責任。
三、領導情商（Executive EQ）
我不再像以前那樣地認為智商是無可替代的。 想要成功，你還必須要知道該如何做出明智的選擇，以及擁有更寬廣的思考力。——Bill Gates
年時，彼得?沙勒維和約翰?邁爾出版了第一本跟這個主題有關的書。雖然在這之前的數(shù)十年，著名的心理學家桑戴克就寫出社會智能這個名詞，也就是指“精明地運作人際關系”的能力。但是這個概念的使用并沒有廣泛地普及化，一直到丹尼爾?高曼最暢銷的書籍《EQ》在一九九五年出版為止。?（一）領導能力的劇變。情緒智商這個概念產(chǎn)生于這個年代的初期。在一九九
1、領導：最新式的。一直以來，產(chǎn)業(yè)革命的焦點總是集中于生產(chǎn)力和業(yè)績上，而極少會專注在“感性情緒”這個議題上。但是當我們處在一個倚靠電子通訊技術的資訊革命風暴中時，人類的大腦受到了比以往更多的尊重，但是對許多人來說，以智力為中心還是一個令他們困擾的概念。
企業(yè)的領導模式從來沒有像現(xiàn)在這般地成為大家注意的焦點，當中最令人矚目的，就是領導高層的領導技巧發(fā)展，以及這些領導技巧對整個組織的影響。
2、雇傭及留住人才。在許多企業(yè)里，有很多領導的方式是從統(tǒng)治階級轉(zhuǎn)而變成部門分權。以往強調(diào)員工有工作保障的時代，已經(jīng)轉(zhuǎn)變成擁有多樣技術的人才不會遭到組織淘汰；經(jīng)理人員的套房辦公室則讓給了實質(zhì)營業(yè)單位，因為國際網(wǎng)路科技提供了執(zhí)行全球性變動時所需的彈性。至于高階職位繼承的決議，則根據(jù)個人擁有的特殊技術和彈性的基準來審核，以選擇出能夠很快地適應新的挑戰(zhàn)的合適人選。
與以往相比，成功的領導者被更多外在事物所誘惑著，因此，雇用員工的合約本質(zhì)也同樣地改變了。更加復雜的手段以及有限制的股票選擇套裝，取代了傳統(tǒng)的“忠誠”，而成為留住成功領導的控制要素。成功的年輕領導者是很受各企業(yè)青睞的，如果別的企業(yè)開出來的條件夠誘人的話，他們會很愿意跳槽離開原有的企業(yè)，而到新的企業(yè)去施展自己的才能。
這種投機式的道德，在商業(yè)界中制造了許多潛伏的變動因子，針對這種潛在的不穩(wěn)定狀況，人事替代策略成為團隊因應此種情況的方法。
3、三百六十度評估。這意味著開放的溝通和領導，也就是說從眾多的意見回饋當中來做出“三百六十度”評估。例如，要求以前曾經(jīng)和這個被評估的領導者工作過的部屬填寫一份評估表，來審核這位領導者。通常，一個外來的顧問所做的工作，就是將這份資料收集起來，回饋給領導者。
相較于個人的觀點來說，因為個人觀點可能會被私人的偏見所蒙蔽，所以這樣的一份資料有全體意見的優(yōu)勢。除了透過這種方式來得到全體的意見外，我們也可以在即時的“團體回饋”中得到全體的觀感。我們可以安排小組以公開討論會的模式來檢討他們本身的缺點，其中包括了從個人立場而言，贊成及反對兩方的意見。雖然這么做的前提是小組成員們對彼此必須具有高度的信任感，但是這種公開討論的結果對于增強團隊的“凝聚力”而言，有很大的效果。
（二）職場內(nèi)的情緒——當時和現(xiàn)在。以往的獨裁企業(yè)領導在現(xiàn)今的商業(yè)環(huán)境里已經(jīng)成為史前“恐龍”——絕跡了。現(xiàn)在的商業(yè)界是非常依賴知識的要素、溝通的技巧和團隊的努力的，所以要求一個單獨的個體來負起核心責任，而沒有來自其他人的支持，就算不是一件不可能的事，也是非常困難的。今天我們所需要的就是情緒智商。
1、
情緒智商=情緒+自覺。情緒智商的最佳定義，就是能夠運用你的知覺和敏感，來看出隱藏在人際溝通間的感覺，以及抗拒沖動、欠缺考慮就馬上反應的一種能力，也就是以內(nèi)心抱持著感受性、真誠和正直來行動，用來取代前者那種沖動行為的一種能力。“領導智商”這個名詞擁有所有情緒智商的特征，但在商業(yè)導向的情境里，它還包含了獲利能力、行銷能力、人事、和現(xiàn)今的企業(yè)政策。換句話說，領導智商是在商業(yè)狀況里應用情緒智商，把所有必須、適當?shù)囊囟技右钥紤]，以達到滿足及具創(chuàng)造力的決策過程。
2、情緒增強記憶力。我們透過分享、支持、及開放的溝通，會愈發(fā)覺我們的工作在情緒上具有意義，因此，我們可以學習并記得更多與我們的工作相關的事，而且我們也能更有效地使自己致力于工作上。對于組織而言，因為它能更加有創(chuàng)造力地運用成員的心，所以最后的結果是一個獲利更高的收益報表，也是任何以利益為導向的營利企業(yè)的主要目標。
3、一個平衡的行為。在職場中情緒不穩(wěn)或情緒發(fā)泄的情況，在過去是被禁止的，因為以前的領導者認為導因于挫敗的不安和憤怒，這些強烈情緒會干擾有效的邏輯思考過程。但在現(xiàn)今這個時代，無論如何，隨著情緒智商而來的支持，則會促成一個更具創(chuàng)造力的邏輯過程。這對要創(chuàng)造出一個自信的氣氛的自我領導團體而言，是特別必要的。那時，外在的威脅就能更準確地被判斷，并且做出更適當?shù)奶幚怼?/SPAN>
當領導智商處于全盛時期時，它會讓職場中智力和情緒之間平衡地產(chǎn)生交互作用，如此一來，情緒的察覺會隨時“監(jiān)督”決定過程。就像經(jīng)驗豐富的舞伴所演出的一個經(jīng)過完美排練的探戈舞一樣，智力和情緒在工作里攜手合作，如此兩方都不會支配另一方。此外，在任何時刻，兩邊都會擁有相同的力量。
4、學習新的情緒語言。在職場中情緒開放至少有兩個好處，一是個人本身感受的啟發(fā)，例如相信自己擁有可以一個人完成任務的能力，或是在和其他人工作時具有生產(chǎn)力等；第二，他們在腦力激蕩的過程中分享了有創(chuàng)意的主意時，能得到其他人真正的支持。如果有任何極端負面的情緒升起，我們會誠實地承認，而不是破壞性地去把它表達出來。
這就像在學習一個新的、沒有說出來的觀點一樣，我們藉由肢體語言達到和說話一樣多的溝通。在剛開始時，這樣的舉止當然會顯得比較笨拙一點。不管怎樣，你會質(zhì)疑究竟是誰說改變是簡單的，尤其是深度的改變？
但是最后的結果是值得那份努力的。學習這個新的情緒語言，是變成擁有情緒智商的一個主要步驟。擁有情緒智商最終就代表了一個比較快樂的、有更大創(chuàng)造力的以及更高利益的工作。
5、領導智商的主要規(guī)則：誠實。創(chuàng)造一個擁有情緒智商的商業(yè)，主要規(guī)則是相當簡單、老式的——永遠說實話，有百分之九十五以上的領導問題可以因此而更輕易地解決掉。因為，人們會做那些他們說了會做的事，而且沒有欺騙或回避會發(fā)生。當然，事實并不總是這么明顯的，甚至對那些希望能這樣說的人來講也是一樣。有太多人感覺到我們自己并不是真的那么完全清楚地了解自己更深層的感受；了解內(nèi)心中更深層的自我是一個特別而出色的特性，是需要長期地擁有這個意圖和注意力等才有可能做到的。
總之，擁有高情緒智商的領導者會是個重視結果的人，他藉由控制住自己向短暫危機投降的沖動，而將焦點放在長期的觀點上，并且對最終目標保持全神貫注，來處理發(fā)生的失誤。他們努力地了解上級和下屬的觀點，并在心中適當?shù)販贤ㄉ虾拖碌囊庖?。他們應用自己的情感，來仔細地調(diào)整他們的直覺，就如同他們以正確的方向來操控企業(yè)，并超越復雜細節(jié)的競爭之上。他們對于反對意見保持開放的態(tài)度，并且能找出他們的整體方向，因為他們信任他們自己的感覺。
擁有高情緒智商的領導者在選擇領導特質(zhì)時很敏銳，他們不讓個人的偏見來干預對其他人在人際關系敏感度領域能力的評估，進而促成了下屬的強烈忠誠感。他以道德來平衡現(xiàn)實主義，考慮到政策的例外，以實質(zhì)的存在來揭露出事情的本質(zhì)，以隨時注意全體意見和一字不漏地記錄方式來組織資料。
（三）領導的六項特質(zhì)
1、非評判性態(tài)度：發(fā)展出其他人最佳的一面。具有情緒智商的領導者，第一個特質(zhì)是對于所有部屬都抱持著一個非評判性態(tài)度。這意味著，第一點也是最重要的一點，根據(jù)他或她此刻所提供的一切來接受每一個個體，而不是根據(jù)其他人認為可能在過去曾發(fā)生過的事（來自謠傳的所有閑聊和批評）。
非評判性的領導者首先是以禮貌和尊敬，帶有一種關心和支持的態(tài)度來看待每一個人。他們將和每個人的第一次會面視為一種榮耀，并開放地接近其他人，期望一種新關系的潛能。
2、洞察力：幫助其他人了解他們自己。擁有情緒智商的領導者是感覺敏銳的，并且在溝通這點上做得很有效率。他們藉由經(jīng)驗累積的智慧來幫助他們了解其他人，在被他人重視的感覺幫助下，他們了解自己。藉由走入另一個人的處境中，以及了解“站在其他人觀點”這個字面上的意義確認其他人的感覺時，這個感覺敏銳的特質(zhì)就會發(fā)生了。
洞察力要長時間慢慢地成長，如同探究意識這個領域一樣。以真誠的意圖幫助其他人了解他們自己，這種透過其他人的眼睛來看事物的能力，是可以獲得的。
3、真誠：培養(yǎng)真正的誠實。真誠是第三項特性，包括對于一個人自己的感受和意圖要誠實。
以一種類似的態(tài)度，及藉著非常清楚的目標，擁有情緒智商的領導者，以似乎像是最小的努力來獲得支持和幫助，而使得達成企業(yè)目標的通路順利。
擁有情緒智商的領導者藉著真實、坦白和率直，來清楚而精確地表達出目標，沒有欺騙、假裝及偽善。私底下的個人本質(zhì)和公開的人格一樣，是自然而真實、熱情且衷心地表達出自然產(chǎn)生的感受。
這個特性可以藉著更經(jīng)常、更準確且更公開地表達對一個人的感覺，依結果而小心地調(diào)和感受性來學得，這就是有些率直的誠實開始行動的地方。
4、風度：負起個人的責任。第四項特性最好以“開放”這個名詞來作為它的特征。在任何時候不論對什么事實或感受都敞開他們自己，甚至當感情過分激動時，一個開放的態(tài)度可以幫助那些對于在工作中表達他們感情而覺得挫折的人，達成一個最終的解決方法。
擁有情緒智商的領導者，直接處理落入他們責任層級之下的問題，并直接和最有關系的人接觸。他們不會交付高優(yōu)先性問題給別人，或拖延處理它們。他們盡快地使自己挪出時間來，不會拖到下個星期或“我會找時間去做”。
5、表達性：發(fā)展順暢的溝通。舊式領導者嚴厲且不帶感情，他們可能認為，一種人性化的表現(xiàn)會被視為一個脆弱的表征。擁有情緒智商的領導者則相反，以鮮明的個性活躍著。他雖傾向開放和率直，但卻能一種清楚的得體感來自我控制，隨時衡量個人在觀眾前表達的效果。
自我表達的目的，不是為每個人和每個突發(fā)的奇想及意見找觀眾，而是鼓勵其他人達到更高度的活力和奉獻。藉著有選擇性地分享個人感受和意見，領導者可以創(chuàng)造出一個更強的團體特質(zhì)感，證明他自己是一個可靠的領導，其他人可以向他尋求激勵和支持。擁有情緒智商的領導者對于環(huán)繞在企業(yè)文化四周的議題很敏感，他可以藉此清楚地表達對于個人參與情況的關心，并拉其他人進入，讓他們感到自己也參與其中。
6、支持力：培養(yǎng)忠誠和一種奉獻感。除了風度好之外，擁有情緒智商的領導者是具有支持力的。除了分享個人感覺和意見之外，對于企業(yè)目標的重要貢獻，就是他使人們感到自己更加勝任，還有自己是獨特的個體——這是要透過非言辭和言辭的手段才能達成。聲音的語調(diào)、眼睛接觸、臉部表情、熱誠的握手和輕拍背部，這一切都在溝通的熱誠和接受度上占了一席之地。
領導者對于性騷擾這個議題應很敏感，他非常清楚個人的界線，從來沒有也絕對不會允許任何對于接受的非言辭信號的誤解。他對于各方面的個人界線都極端地敏感，心靈的純凈和意圖的明確，在這個非常敏感的領域中，應該不會讓誤解留下任何空間。
四. 成功領導者在職業(yè)宏圖上發(fā)展的七個習慣。
領導者要獲得更好的職業(yè)機會，在職業(yè)發(fā)展上持續(xù)前進，除了需要不斷學習來提高相關的知識和技能之外，還需要培養(yǎng)以下七個習慣：
（一）充分地認識自我。一個人能否取得事業(yè)上的成功，關鍵在于是否能準確識別并充分發(fā)揮自身的優(yōu)勢。
同是領導工作，不同領域的領導工作對人有不同的要求。一些領導職位需要有更強的人際影響力，否則將不能帶動團隊完成目標；而有一些領導工作的性質(zhì)則對領導者的深度思考和分析能力有著更高的要求，因為他需要更多地充當顧問的角色。因此，要認清自己的才干和優(yōu)勢，在此基礎上選擇職業(yè)方向。
（二）樹立清晰的職業(yè)發(fā)展目標。清晰了自身的優(yōu)勢，就要樹立明確的職業(yè)發(fā)展目標。職業(yè)發(fā)展首先是個人的事，企業(yè)只能給予一定的支持和機會。然而，很多中國雇員的習慣是等待企業(yè)為其做職業(yè)規(guī)劃，或隨機地進行職業(yè)選擇，這樣會使自己走一些彎路或減慢職業(yè)發(fā)展的速度。
在任何一個企業(yè)里，領導職位都是有限的，只有有明確職業(yè)目標并為此不斷努力的人，企業(yè)才更愿給予他機會，因為這不僅意味這會有好的工作表現(xiàn)，同時也反映了一個人的事業(yè)心和追求成功的態(tài)度。
（三）主動尋求更大的職責。大部分企業(yè)在正式給員工晉升之前會對其能力進行全面的考察，而其中的一個考察方式就是在不變動該員工現(xiàn)有的職位和薪酬的前提下給予其與新職位相關的更多的工作職責。
有的人在這種時候過于急躁，向企業(yè)提出各種待遇和職位上的要求，這樣做的結果是讓企業(yè)將他排除在人選之外。因此，在職業(yè)發(fā)展方面切忌過于急躁，必須有充足的耐心，關注工作職責所能夠帶來的職業(yè)發(fā)展機會，而非眼前利益。根據(jù)自己所確定的職業(yè)發(fā)展目標主動尋求更大、更多的工作職責，將無疑為自己的職業(yè)發(fā)展爭取到更好的機會。
（四）停止抱怨，承擔責任。領導者經(jīng)常抱怨、指責、推卸責任不但使自己失去改進自身的機會，同時也讓周邊的人，無論是上司還是其他的同事感到失望從而不愿與其合作。這種態(tài)度對下屬的影響尤其可怕——團隊成員會效仿上司相互抱怨指責，而不是去考慮自己怎樣改善相關的工作。
很顯然，一個人在抱怨一家企業(yè)的環(huán)境和文化氛圍阻礙了其發(fā)展時，并不意味著他換一家企業(yè)就能夠獲得他所期望的發(fā)展——一切取決于他是否能夠調(diào)整自己的心態(tài)和做法。當一個人對周圍的人和事橫加指責時，他的注意力集中在過去。如果他承擔了責任，眼光才會投向未來，才能專注做好計劃來達到目標。
（五）不可忽略執(zhí)行力。執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略，帶領團隊成員達成目標的能力，是企業(yè)評估領導者表現(xiàn)的一個主要方面。然而，一些領導者認為執(zhí)行是低層面的事，他們喜歡提出很多想法卻不愿意付諸行動，講起來頭頭是道，而行動力不足，到頭來沒有結果，仍然無法獲得企業(yè)的認可。如果本職工作都做不好，何談進一步的職業(yè)發(fā)展機會？
　因此，執(zhí)行力是領導者進一步發(fā)展的一個核心能力。目標一旦確定，領導者需要迅速規(guī)劃并組織有效資源，找出切實可行的方法將計劃付諸實施，監(jiān)控過程，及時發(fā)現(xiàn)和解決問題，確保結果的達成。
（六）關注并幫助下屬成長。領導者的主要工作除了帶領團隊完成工作目標之外，還有一個就是培養(yǎng)人才，這包括培養(yǎng)自己的接班人。
實際上，很多企業(yè)在考慮提升一個領導者或變換其工作崗位時，首先考慮的問題就是是否有人可以接替他現(xiàn)在的工作。而領導者與其他人的不同之處就是通過別人達成工作目標，其下屬的工作能力越強，團隊的工作結果就越好，同時也說明該經(jīng)理的工作越出色。因此，能夠在達成工作目標的同時幫助其團隊成員進行職業(yè)發(fā)展的領導人員，也是在為自己的職業(yè)發(fā)展做進一步的準備。
（七）塑造良好的職業(yè)操守。良好的職業(yè)道德和價值觀是領導者獲得持續(xù)的職業(yè)發(fā)展的基礎，但卻經(jīng)常容易被忽略。由于領導者手中掌控著企業(yè)一定的資源，這要求領導者必須有良好的職業(yè)操守，清楚地區(qū)分企業(yè)需求和個人需求，保證企業(yè)的利益不受損害。
領導者還需要客觀公正地處理各種事情，不將私人感情和個人喜好攙雜在工作當中，能夠做到任人唯賢，知人善用。
領導者的職業(yè)道德和人格力量不僅可以使其在團隊中樹立起威望和影響力，也讓企業(yè)更愿意委以重任。“小勝在智，大勝靠德”這句話已經(jīng)告訴我們職業(yè)道德在領導者持續(xù)的職業(yè)發(fā)展中所占的分量。
總結，傳統(tǒng)的領導最可能依賴組織的圖表，來作為支配階級的認知，大部分的人會服從擁有最高職位的人。對現(xiàn)在的領導來說，這不是那么簡單的。當那些最聰明、真誠且自信、開始收集最多的人，以及最值得尊敬的概念產(chǎn)生時，組織圖表很快就被忽略了。這個新發(fā)現(xiàn)的尊敬會被擴大或是摧毀，端賴于這個成員有多公平地分享他所贏得的團體注意力以及一些值得、真誠的貢獻，給那些比較沒自信的組織成員們。如果這個新領導公平且聰明地運用這個新獲得的角色，那么這個團體在確保他是值得尊敬時，會對他有一種信任感。
此外，這個討論的優(yōu)先順序可能會改變，而且另一個領導可能會帶著和新出現(xiàn)的主題相關的專門技術出現(xiàn)，它就好像是一個已經(jīng)被承認的“情況領導”的專門技術。領導在新式團體里可能會有動態(tài)的轉(zhuǎn)變，而且因為它從一個簡單且非正式的團體中出現(xiàn)，所以這個轉(zhuǎn)變是順暢且令人愉快的。
使所有這些情況可能發(fā)生的是團體成員對情緒的誠實，或情緒智商。新式團體的隱藏議程并不像那些存在于傳統(tǒng)團體中的控制力量一樣，但是新式團體在問題解決上會有一個清楚的焦點。只要提出的評論是真誠的、有貢獻價值的，那么個人對于被注意的需要和社會地位或是接受度等，都一定可以完全直接地得到滿足。除此之外，他也能確定每個成員都會聽他所說的話。不知為何，這份真誠的注意力促使了人們開始產(chǎn)生思考力。也因為每個成員都被團體真誠的關心所獎勵，所以成員們對于注意力和支持的真切需求，也同樣地就被直接滿足了。