根據(jù)過去的經(jīng)驗，許多企業(yè)人力資源部門對經(jīng)營的參與度是不夠的，因此，在制定計劃時，這個觀念要轉(zhuǎn)變。長久以來，人力資源管理部門是不怎么關心經(jīng)營指標的，公司完成1個億還是5個億的銷售，100萬還是500萬的利潤，對人力資源管理部也就是一個數(shù)字概念。他不會關注這些，他們只是按照經(jīng)管層要求把人員調(diào)整到位（甚至僅僅是履行一些簡單的手續(xù)），按照經(jīng)管層事先確定的分配數(shù)額把獎金分配下去。不了解經(jīng)營，人力資源和其它資源便不能有效結(jié)合，人力資源管理也與企業(yè)經(jīng)營管理成為兩張皮。不少企業(yè)人力資源部人員抱怨權力不足，須知“槍桿子里面出政權”，與經(jīng)營關系不大，不能為企業(yè)創(chuàng)效直接服務，老總怎會看重你？因此，這種現(xiàn)狀應該有一個根本的轉(zhuǎn)變，人力資源部門要研究市場，關注趨勢，認清差距，系統(tǒng)完善。人力資源要參與公司經(jīng)營目標理所應當，人力資源的許多工作都應走在企業(yè)的經(jīng)營前頭，兵馬未動，糧草先行，否則就成了忙忙碌碌地被動應付，末了還看不出你對經(jīng)營的價值。

　　制定年度計劃怎樣具有超越性

　　HR的年度計劃應該把人才吸納和配置與戰(zhàn)略目標和經(jīng)營計劃結(jié)合起來。比如明年有一個市場上大的調(diào)整，海外市場將成為主戰(zhàn)場，那人力資源部門首先要考慮，人才儲備夠不夠，人力資源管理跟不跟得上，熟悉跨國經(jīng)營實務的人才哪里去找，如何去構(gòu)建支撐這些戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的海外團隊等等。

　　要回答諸如此類的問題，人力資源管理部門在確定明年計劃的時候必須考慮以下三個問題：一是整個社會經(jīng)濟形勢走向、產(chǎn)業(yè)政策調(diào)整和行業(yè)競爭態(tài)勢的變化等等，企業(yè)的機會在哪里，企業(yè)人力資源要做哪些準備才能抓住這些機會；二是應該考慮到企業(yè)明年的規(guī)劃，企業(yè)的資源條件如何，經(jīng)過危機的磨練和洗禮，能不能往上沖一沖，通過內(nèi)部強化管理已經(jīng)得到休整和優(yōu)化的人力資源能力能不能支持企業(yè)有一個突破性、暴發(fā)式增長；其三就是經(jīng)營目標的分解，能不能把企業(yè)戰(zhàn)略和決策層的經(jīng)營目標一項項細分并落到人力資源建設和各項職能。只有考慮了這些問題并做足了準備，人力資源管理者才能真正參與到經(jīng)營目標的實現(xiàn)中去，讓績效管理成為各層級業(yè)務管理者和具體任務的承擔者完成績效目標的有力工具。

　　制定年度計劃應注意哪些事項

　　其實年終考核就是給激勵做鋪墊。在制定明年計劃時，更要在激勵機制的完善上做文章。企業(yè)效益好的時候，大家的收入水平都比較高，矛盾可能沒有那么突出，經(jīng)過經(jīng)濟危機的洗禮，企業(yè)的各級管理者從思想到行動上，都更懂得價值的創(chuàng)造，更懂得如何才能讓錢花得值，如何才能提高企業(yè)投入產(chǎn)出比。在激勵上，企業(yè)有限的激勵資源一定要更多地用在那些企業(yè)不可或缺的關鍵人才身上，所謂好鋼用在刀刃上，一定要讓人力資本多發(fā)揮出應有的效用來。只有績效評價更科學更準確，激勵對象的細化，績效管理的激勵作用效果才會更明顯。尤其是一些人才競爭比較激烈的行業(yè)，企業(yè)應該考慮建立起短、中、長期激勵體系。長期的激勵措施，包括利潤分享、股權期權、年金制度等等，讓企業(yè)員工目標更好地與企業(yè)目標、管理目標結(jié)合志來，一方面促進了員工潛力的發(fā)揮，穩(wěn)定員工隊伍，也使得企業(yè)管理工作穩(wěn)步推進，彌合人力資源管理與企業(yè)經(jīng)營兩層皮的缺陷，促進企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務更上層樓。